国家管理咨询师资格考试辅导课课件

国家管理咨询师资格考试辅导课中山大学中外管理研究中心广东省企业联合会管理顾问广东省咨询协会培训导师国家管理咨询师

应试的准备*掌握专业的常识：每项管理内容的体系是什么？*每项管理工作应该怎样做*如何判断客户做得对不对（了解诊断的基本程序和方法）*遵守职业道德*咨询师的工作不是研究“病理”的科学家而是“诊断”后“动手术”的医生应试的准备

咨询师必备的咨询能力主要表现在*知道这个问题正确处理的方法*发现、分析和判断客户没这样做的主要原因是什么*有针对性地提出合适的整改方案*有说服客户接受方案的沟通技巧和能力（一把钥匙开一把锁）*有指导客户实施方案的能力（包括对方案的修改和调整）咨询师必备的咨询能力主要表现在

参加考试的正确态度*作为全面学习掌握专业基础知识的机会*了解和总结自己以往成功的经验和教训*学习好的经验和思路*争取考试通过，取得咨询师的资格参加考试的正确态度

复习要点*对咨询工作的常识要在全面了解前提下，重点掌握基础知识和基本的专业工具操作*要学会“透过现象看本质”，通过分析大量现状问题找出其根本成因*充分利用自己的经验来分析复习内容*在没有绝对有把握的情况下不要轻易提出新观点和新思路复习要点

第一章《概论》

建议掌握:*管理咨询的含义和作用*管理咨询的特点*管理咨询的基本程序第一章《概论》

第一节管理咨询概述(P1)一、管理咨询的含义和作用（一）管理咨询的含义（二）管理咨询的作用二、管理咨询的特点

1、科学性

2、创新性

3、有效性

4、独立性

5、合作性第一节管理咨询概述(P1)四、管理咨询的基本程序（P5）（一）业务洽谈阶段（二）诊断阶段（三）改善方案设计阶段（四）实施指导阶段四、管理咨询的基本程序（P5）二、预备调查（P7）（一）预备调查的主要任务和结果（二）预备调查的基本过程（三）预备调查的主要方法（四）预备调查中的注意事项二、预备调查（P7）

第三节诊断（P18）一、诊断准备（一）咨询公司准备1、项目组的组建：项目经理、总监、成员。2、制定咨询项目工作计划：总体计划、阶段计划、项目周计划。3、项目调查提纲：内容、分工、被调查名单、调查范围的把握、时间和方式。4、项目组内部启动：组建、动员、培训、制定管理制度、分工安排、讨论计划。5、资料准备：按照分工各自收集自己所需要的有关资料。第三节诊断二、诊断过程（P21）（一）诊断过程的任务运用多种调查分析手段，围绕咨询项目，展出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制定改善方案指出方向和要点的工作过程。（二）诊断过程的要求一般分为两个环节：一是综合调查分析，主要是找出客户的存在问题及其对其经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出产生问题的原因。二、诊断过程（P21）1、综合调查分析（1）建立明确的判断管理问题的标准有三个层次：*“做错了没有”，做错了应纠正

——

纠偏型标准*“做优秀了没有”，因引入好的做法

——

改进型标准*“满足企业要求了没有”，要采用新思路、新理念进行创新

——

创新型标准以上三个标准中，第一、第二个标准是最重要的。这是咨询人员必备的基本功。1、综合调查分析

（四）常用调查方法(P24)1、访谈2、问卷调查3、现场参观4、资料收集5、现场调查（五）常用分析方法（P27）1、模型分析法2、对比分析法3、因果分析法4、相关分析法5、趋势分析法6、比例分析法7、老、新七种分析工具（四）常用调查方法(P24)

第四节改善方案设计（P32）一、改善方案设计方案设计要有个构思过程，即把方案的框架结构和重要环节的操作要点、按实施顺序逐一明确出来，并且进行平衡、修改、补充使之逐步完美。1、详细设计方案的基本内容与业务操作层面和管理活动层面相关联的部门或岗位责任制度、质量要求、业务或工作流程、管理和操作方法、需要的条件等内容，还涉及阻碍方案执行的因素和其他内容。第四节改善方案设计（P32）2、详细设计方案构思的来源（1）在原有做法的基础上梳理和完善。*ECRS分析法，是对客户现有做法逐一提出审查：有没有可以排除的，有没有可以合并的，有没有可以调整顺序的，有没有可以简化的。*5WH分析法，是对客户现有做法逐一提出问题：在做什么事？为什么要做这件事？应该由谁来做这件事？应该在什么时候做这件事？应该在哪里做这件事？应该怎样做这件事？做这件事的费用（效率）有多少？2、详细设计方案构思的来源（2）借鉴其他企业成功的做法。（3）多种方案的整合。（4）设计方案构思的创新，“头脑风暴法”，3、构思多套方案4、方案构思时应让客户充分参与（2）借鉴其他企业成功的做法。（二）详细方案构思的验证验证方案有效性、可行性、实用性逐一进行调整完善。验证全过程应由咨询人员主持，同时吸收客户有关人员参加。（三）详细方案文本草案的形成

1、咨询组内部讨论方案设计的构思。

2、设计方案文本的表达形式。*采用咨询建议的形式*采用管理文件或操作规程的形式

3、设计方案文本草案的编写（二）详细方案构思的验证

第五节实施指导（P38）一、变革的类型与咨询方案的实施（一）组织变革的类型

1、激进式变革是企业被迫选择的，原因：*外部环境急剧变化*企业内部管理严重滞后

2、渐进式变革在维持企业平衡状态下，进行一系列持续的改进。第五节实施指导（P38二、指导客户制定实施计划（P40）实施计划关注的要点是改革的顺序问题。要把计划安排好，必须要有各部门一把手支持和布置、检查、决定。同时，咨询人员也做好培训工作，提高企业人员对改革的认识和掌握必要的知识，才能保证方案得到顺利执行并收到良好的效果。二、指导客户制定实施计划（P40）六、对实施效果进行评估（P41）（一）变革评估的方法（二）变革评估的一般步骤

1、确定评价目标

2、指定评价指标设定的原则

3、选择评价方法

4、制定评价指标体系和标准

5、确定评价指标权重

6、确定评价依据

7、进行综合评价并进行分析

8、提出评价报告和建议六、对实施效果进行评估（P41）

第六节管理咨询项目管理（P43）二、咨询项目管理的基本内容

1、咨询项目计划管理（详情见书，下同）

2、咨询项目人员管理

3、咨询项目控制管理

4、咨询项目财务管理

5、咨询项目风险管理

6、咨询项目质量管理第六节管理咨询项目管理（P43）

第七节管理咨询与客户（P47）二、影响客户选择管理咨询的因素（一）宏观环境因素（二）行业竞争因素（三）咨询机构因素（四）客户因素第七节管理咨询与客户（P47）

第九节管理咨询人员职业素质与道德规范（P55）一、管理咨询人员的职业素质基本素质：为完成咨询活动所具有的、但与专业知识无关的各种素质。专业素质：为完成咨询活动所具备的与管理咨询活动本身相关、与企业经营管理相关知识与技能的储备，包括咨询专业知识与技能和经营管理专业知识和技能。第九节管理咨询人员职业素质（二）管理咨询人员的专业素质（P56）1、管理专业领域的素质要拥有与咨询课题相关领域内的知识和技能储备。2、管理咨询专业领域的素质要拥有对咨询活动本身深入系统的知识和技能。（二）管理咨询人员的专业素质（P56）二、管理咨询人员的道德规范1、严格遵守过件有关法律、法规和政策。2、不接受力不胜任的咨询委托。3、体现客户利益最大化。4、保持咨询工作的独立、客观和公正。5、保守客户秘密。6、既“受人以鱼”又“授人以渔”。7、不做诋毁同行的事。二、管理咨询人员的道德规范

第二章战略咨询（P60）建议掌握：*战略咨询和战略管理的内涵和内容*企业资料收集的内容和方法*企业内、外部资源和能力分析的内容、方法和运用*战略诊断报告的内容*战略分析方法、构想和确定*战略措施中的组织保证措施和人力资源保证保证措施

第二章战略咨询（P60）第一节战略咨询概述三、战略咨询和战略管理（P65）（一）战略咨询和战略管理的相似性（二）战略咨询和战略管理的异质性（三）战略咨询和战略管理的相互作用四、战略咨询的内容（P66）（一）客户需求分析（二）战略诊断（三）战略分析（四）战略方案制定（五）指导战略实施第一节战略咨询概述五、战略咨询的程序（P68）1、战略综合分析和战略匹配2、战略假设的梳理3、战略规划备选方案的拟订4、战略规划备选方案的研讨5、战略方案的确定6、战略咨询报告的提交和发表五、战略咨询的程序（P68）第二节战略咨询中资料收集（P73）一、收集的内容（一）内部信息收集（二）外部信息收集二、资料收集的方法（P74）1、客户提供2、网络收集3、行业刊物4、专业杂志5、行家、专家6、购买调查公司报告第二节战略咨询中资料收集（P73）第三节企业内部资源和能力的分析二、资源和能力分析的内容（P76）（一）资源方面的内容

1、有形资源：物质（设备、原材料等）、资金。

2、无形资源：品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的经验。

3、人力资源：人才、专业知识、人员协调性和企业文化与相应的组织环境。

第三节企业内部资源和能力的分析（二）能力方面的内容（P77）

1、从职能视觉研究和分析企业的能力（1）营销能力。（详情见书，下同）（2）财务能力。（3）运营能力。（4）人力资源能力。（5）组织管理能力。（二）能力方面的内容（P77）2、从价值链视觉研究和分析企业的能力（1）基础活动。（详情见书，下同）（2）辅助活动。3、企业八种核心竞争能力核心技术能力、战略决策能力、核心生产制造能力、核心市场营销能力、组织协调能力、核心品牌形象能力、核心服务能力、响应能力。2、从价值链视觉研究和分析企业的能力三、资源和能力分析的方法及其运用（P79）图2-4

内部战略要素的确定企业能力分析内部战略要素评价结论内部资源和能力分析流程图三、资源和能力分析的方法及其运用（P79（一）职能法。（详情见书，下同）（二）资源法。（三）价值链分析法。（四）战略要素评价矩阵法。（一）职能法。（详情见书，下同）

第四节外部环境分析（P86）二、外部环境分析的内容通常分为总体环境分析、行业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次进行。（一）总体经营环境分析

1、人口因素

2、经济因素

3、政治、政策和法律因素

4、社会文化因素

5、技术因素

6、全球环境因素第四节外部环境分析（P86）（二）行业环境分析（P88）

1、行业的确定。（详情见书，下同）

2、行业历史和发展趋势分析。

3、行情结构分析。

4、行业内企业行为分析。

5、行业关键成功因素分析。（二）行业环境分析（P88）（三）市场和竞争环境分析（P89）

1、市场分析。（详情见书，下同）

2、影响竞争的因素分析。

3、竞争者分析。（三）市场和竞争环境分析（P89）三、外部环境分析的方法及其运用（一）总体经营环境分析方法（P89）

——PEST分析框架法（详情见书，下同）（二）行业环境分析方法（P91）

SCP分析（三）竞争环境分析法（P92）

1、五种竞争力量分析模型

2、竞争者分析

三、外部环境分析的方法及其运用

第五节战略诊断报告二、战略诊断报告的内容（P98）（一）基本情况（陈述重点）

1、咨询人员所做的工作

——

让客户知道咨询人员做的工作。

2、咨询人员首先发现的事实

——

客户还没了解的事情，咨询人员要有所了解，客户已经知道的事情，咨询人员要更深一步了解。

3、能带来新发现的已知事实

——

对客户既知的事情，咨询人员要有所新认识和新的看法。第五节战略诊断报告（二）现行战略存在的主要问题及其原因1、诊断的方法介绍采用那些工具得出有理论依据的结论来接受客户的推敲。2、客户存在的问题及推理的原因多采用图表来直观说明现存的问题，提高报告的可信度，增强说服力。（二）现行战略存在的主要问题及其原因（三）解决问题的建议

1、解决问题的方法及方法的正确性，还要说明选择这些方法的原因和道理。

2、可能得到的结果，包括好的和可能会出现的问题。

3、其他应该引起注意的问题，主要是指负面影响。（三）解决问题的建议

第六节战略的制定（P100）一、战略综合分析

（二）综合分析的内容

1、机会和威胁分析*机会*威胁

2、优势、劣势分析*企业优势*企业劣势

3、战略匹配分析根据以上分析结论来制定可行方案。第六节战略的制定（P100）（三）综合分析方法

1、SWOT分析矩阵。（详情见书，下同）

2、波士顿（BCC）矩阵法（P102）

3、GE（行业吸引力矩阵）（P104）

4、内外部矩阵法（IEM）（P105）

5、战略地位与行动评价矩阵（P106）有关的咨询分析工具，要求能了解和掌握使用的方法。（三）综合分析方法二、战略的构想（P107）1、愿景的含义是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我建设的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是而已在一个特定时期内实现的一种承诺。二、战略的构想（P107）2、愿景的意义（1）愿景能够指导战略和组织的发展愿景描述对企业未来地位的理解方式（公司意图、目标和自我形象），对内建设同盟（发誓实现共同的目标）和对外沟通认同（出于公共关系的目标）。（2）愿景描述一个鼓舞人心的事实愿景描述可以对企业人员产生极大的激励作用、“一旦企业目标实现，自己的利益的发展也会得到保证和实现。”（3）为内部人员提供指导愿景可以将企业远期目标和短期目标、企业利益和员工利益结合起来，产生“创造性扩张”，增加对企业成功进行系统化管理的可能性，使管理从“人治”进步到“法治”。

2、愿景的意义3、愿景分解

愿景分解是衔接文化与战略的过度性步骤，是将文化战略实施以及将战略根植于企业文化的思维模式的体现。（1）愿景的定性分析咨询人员要帮助企业人员接受愿景导引的概念，产生共同追求事业的动力，又要将愿景分解成易懂、明了的详细规划，让大家感觉到“值得为此努力和怎样去努力才能成功。”

3、愿景分解（2）愿景的定量分析根据企业长期与短期的目标，将愿景的时间长短划为若干个时间段，以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标。愿景与战略目标的区别就在于战略目标是实现愿景的阶段性指标，愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描述。（2）愿景的定量分析（二）确定使命（P108）

1、企业使命的含义。（详情见书、下同）

2、确定使命的作用。

3、企业使命的内容。

4、决定企业使命的因素及其对企业使命的影响。（二）确定使命（P108）（三）确定业务经营范围（P110）

1、业务经营范围的含义。（详情见书、下同）

2、确定企业业务经营范围的主要考虑因素

3、确定企业业务范围的原则（四）选择成长方式（详情见书、下同）（五）战略规划方案（详情见书、下同）

（三）确定业务经营范围（P110）三、战略的确定（P116）（一）战略方案的评价和筛选1、战略方案评价的标准2、战略方案评价和筛选原则3、战略方案评价和筛选过程(二)常用工具及其主要方法1、定性方法2、定量工具三、战略的确定（P116）

第七节战略措施（P119）一、组织保证措施（一）组织随战略调整的必要性（二）组织调整的内容（三）组织与战略匹配的原则第七节战略措施（P119）五、人力资源保证措施（P123）（一）战略需要人力保证措施的内容（二）人力资源保证措施的项目（三）人力资源项目落实的要求五、人力资源保证措施（P123）

第六章市场营销咨询（P327）建议掌握：*市场营销观念的转变*市场营销环境的分析*市场定位*产品现状分析*企业价格策略*促销策略分析

第一节市场营销咨询概论（P327）二、市场营销观念的演变（一）生产导向观念（二）产品导向观念（三）销售导向观念（四）市场营销导向观念（五）社会市场营销导向观念第一节市场营销咨询概论（P327）

第二节市场营销环境分析（P335）一、市场营销环境分析的主要内容（一）宏观营销环境的分析1、经济环境2、人口环境3、技术环境4、政治和法律环境5、社会和文化环境6、自然环境第二节市场营销环境分析（P335）（二）微观营销环境分析（P336）1、企业自身2、原材料供应者3、分销组织或机构4、行业动向分析（二）微观营销环境分析（P336）二、竞争者分析（P337（一）识别竞争者（二）对竞争者的调查内容1、产品构成2、产品优点与不足，新产品开发情况3、竞争者实力4、分销渠道策略、销售力量、销售服务网点5、价格策略以及主要产品的价格6、设备投资、技术引进、人员培训以及其他经营要素投入的情况7、现行战略、核心竞争力与优势8、主要营销策略以及对其他竞争对手策略的反映强度等（三）竞争者信息收集方法二、竞争者分析（P337三、消费者和购买者分析（P337）（一）消费者市场购买行为分析1、消费者市场购买行为的特点（1）非营利性（2）非专家性（3）可诱导性（4）多样性（5）分散性（6）时尚性三、消费者和购买者分析（P337）2、消费者购买过程

（见书图6-2）3、消费者购买行为模式（见书图6-3）2、消费者购买过程（二）生产者购买行为分析（P339）1、生产者购买行为的特点（1）市场比较集中，购买者数量较少，但一次性购买量大、购买关系较固定（2）对采购商品要求较高。（3）属于理智性购买。（4）由专业人员购买。（5）直接购买。（二）生产者购买行为分析（P339）2、生产者市场的购买类型（1）直接重购。（2）修正购买。（3）新购。3、生产者市场的购买过程（1）认识需要。（2）确定需要。（3）说明需要。（4）物色供应商。（5）征求建议。（6）选择供应商。（7）提出订货要求。（8）检查合同履行情况。4、生产者市场购买行为的影响因素2、生产者市场的购买类型四、环境威胁与市场机会分析(P340)（一）市场机会的分类1、整体市场机会与局部市场机会2、环境市场机会与企业市场机会3、边缘市场机会与行业市场机会4、宾面市场机会与潜在市场机会5、目前市场机会与未来市场机会四、环境威胁与市场机会分析(P340)（二）市场机会价值分析（P342）成功概率低高低潜在吸引力高1象限理想型市场机会4象限稳妥型市场机会3象限问题型市场机会

2象限风险型市场机会（二）市场机会价值分析（P342）成功概率低高低潜在吸(三）市场机会的寻找方法（P343）1、广泛收集市场信息2、运用产品-市场矩阵分析方法，丛冢发现市场机会3、运用市场细分的方法，去识别和确定最后价值的市场机会(三）市场机会的寻找方法（P343）五、环境分析方法（P345）（三）SWOT分析法机会O威胁T优势S劣势WSO策略：利用企业内部优势去捕捉外部的环境机会ST策略：利用企业内部的优势来减轻外部的环境威胁WO策略：利用外部的环境机会来改造企业内部的劣势WT策略：直接克服企业内部的劣势和避免来自外部的威胁企业内部因素

企业外部因素机会O威胁T优势S劣势WSO策略：利用企

第三节目标市场分析目标市场包括：（P346）市场细分、目标市场选择、市场定位。一、市场细分是指企业根据消费者需求的差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干个不同的消费群体（即若干个不同的市场），并从中选择一个或多个子市场作为企业目标市场的活动过程。第三节目标市场分析（二）消费者市场细分市场细分要依据一定的细分标准来进行，细分的标准主要包括影响消费者需求的四大因素。地理因素：（详情见书，下同）人文因素：心理因素：行为因素：（二）消费者市场细分（四）市场细分有效性的分析*可衡量性市场范围界定明晰，可被测量、比较*可占领性（可行性）利用企业现有资源可足以进入并占领所选定的目标细分市场*可赢利性企业所选顶的目标细分市场的规模和购买力不但足以使企业目前有利可图，还能获得长期利益（四）市场细分有效性的分析二、目标市场选择（P349）（一）目标市场选择模式1、无差异市场营销（详情看书，下同）2、差异市场营销3、集中市场营销（三）准确选择目标市场应遵循的原则1、产品、市场和技术三者密切关系2、符合企业既定的发展方向3、发挥企业的竞争优势4、取得相称效果。二、目标市场选择（P349）

三、市场定位（P350）是指企业在选定的目标市场上，为其产品塑造有别于竞争者产品的鲜明个性和确定自己恰当的位置。（一）市场定位的方式1、迎强定位（竞争性定位）指企业选择靠近于市场现有强者企业产品的附近和与其重合的市场位置，与强者企业采取大体相同的营销策略，与其争夺同一个市场。条件：双方实力相当，达到平分市场或提高知名度就是巨大成功。三、市场定位（P350）2、避强定位（回避性定位）指企业力图避开与目标市场上现有的实力最强或较强的竞争者的直接对抗，将本企业产品定位于市场上某些空白或缝缭之处。条件：具有长期竞争的资源。

2、避强定位（回避性定位）3、比附定位就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者心中，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己品牌生辉。（1）攀龙附凤（2）甘居第二3、比附定位（二）市场定位的步骤1、确定本企业的竞争优势（1）竞争对手产品的市场定位是否科学。（2）消费者的需求还有哪些方面没有得到满足。（3）本企业怎样做就可以使消费者产生兴趣并喜爱本企业的产品。2、策划并实施有关的宣传促销活动（二）市场定位的步骤（三）市场定位分析

1、市场定位是否清晰不能让消费者感到模糊、迷惑不解。

2、市场定位是否充分要让消费者记住自己产品的特点和卖点。

3、市场定位是否可信不能玩弄概念、欺骗消费者。（三）市场定位分析（P353）第四节市场营销竞争策略的分析二、不同市场地位企业的市场营销竞争策略（一）市场领先者的市场营销竞争策略1、不断寻求扩大市场总需求量的途径2、保护现有市场份额，设法防止或抵御其他竞争者的进攻3、扩大市场份额

（P353）（二）市场挑战者的市场竞争营销策略1、攻击市场领先者2、攻击其他市场挑战者或市场追随者3、攻击或吃掉一些地区性市场中的小企业（三）市场追随者的市场营销竞争策略1、紧密跟随策略2、保持距离跟随策略3、选择跟随策略（四）市场补缺者的市场营销竞争策略（二）市场挑战者的市场竞争营销策略第五节产品和品牌策略分析（P355）一、产品组合策略（一）产品整体概念1、核心层2、形式层3、期望层4、延伸层5、潜在层第五节产品和品牌策略分析（P355）（二）产品组合策略1、产品组合的概念2、产品组合的作用（1）增加产品组合的宽度（2）增加产品组合的深度和长度（3）增加产品组合的关联性（二）产品组合策略3、产品组合的策略（1）扩大产品组合（2）缩减产品组合（3）产品延伸4、产品组合策略的分析3、产品组合的策略

二、现有产品现状分析（P357）（一）产品的市场地位分析（二）产品的收益性分析（三）产品的成长性分析（四）产品的竞争强度分析（五）产品的构成分析二、现有产品现状分析（P357）三、产品生命周期的策略分析（P359）（一）产品生命周期的变异形态1、夭折型2、发育缓慢型3、未老先衰型4、延缓衰老型（二）产品生命周期阶段的判断1、类比判断法2、特征判断法3、产品普及率判断法4、销售增长率判断法三、产品生命周期的策略分析（P359）（三）产品生命周期各阶段的特点及市场营销策略（见书图6-5）（四）延长产品生命周期的策略1、产品改革2、市场开拓3、营销要素重新组合（三）产品生命周期各阶段的特点及市场营销策略

第六节价格策略分析（P367）二、企业价格策略的分析（一）新产品价格策略1、高价回收策略2、低价渗透策略3、满意价格策略（二）心理价格策略1、档次价格策略2、尾数价格策略3、整数价格策略4、声望价格策略第六节价格策略分析（P367）（三）差别价格策略1、折扣价格2、用途价格3、季节价格4、地区价格（四）企业价格竞争策略1、降价竞争策略2、提价竞争策略3、价格竞争的应对（三）差别价格策略第八节促销策略分析（P374）三、促销组合策略的分析（P383）（一）促销四种手段的优劣分析（二）制定促销组合策略应考虑的几个因素1、产品的因素2、产品生命周期（1）导入期（2）成长期（3）成熟期（4）衰退期第八节促销策略分析（P374）3、人员与资金能力4、促销对象（三）促销活动计划和效果的分析（四）促销活动手段的分析3、人员与资金能力

课堂案例讨论课堂案例讨论

点评案例案例1：正确答案是D点评案例案例5的答案要点1：S（内部优势）：生产加工规模大，产品节能、环保技术含量高；W（内部劣势）：销售队伍仓促组建。市场没有细分，新型材料的认可程度有待大力提高；O（外部机会）：行业产品优势明显，行业前景广阔；T（外部威胁）：来自替代着和竞争者双重压力。案例5的答案要点1：案例5的答案要点2：*营销是A公司在竞争中的主要弱点，加强营销正式提高市场竞争能力的关键所在。*A公司营销战略过于急功近利，缺乏长远和全局考虑，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点*A公司的营销团队建设与规章制度需要加强，好的制度才能带来好的效果。案例5的答案要点2：案例5的答案要点3：*公司在战略层次上，应将市场渗透战略与市场开发战略相结合，逐步替代传统材料，扩展市场空间，重点放在把市场做大。*竞争层次上，宜采用差异化战略，不断强化新型的保温节能优势，且充分利用大企业的规模与技术优势与同行小企业竞争，树立品牌形象；职能战略层次上，宜采用整体营销战略，改变现有的短期做法，注重渠道建设，规制营销团队。*根据目前建材市场的特点，宜采用营销总部、省级代理、地区销售商的分销模式，形成较为稳定的销售渠道。（结束）案例5的答案要点3：

祝各位朋友考试顺利过关祝各位朋友

国家管理咨询师资格考试辅导课中山大学中外管理研究中心广东省企业联合会管理顾问广东省咨询协会培训导师国家管理咨询师

应试的准备*掌握专业的常识：每项管理内容的体系是什么？*每项管理工作应该怎样做*如何判断客户做得对不对（了解诊断的基本程序和方法）*遵守职业道德*咨询师的工作不是研究“病理”的科学家而是“诊断”后“动手术”的医生应试的准备

咨询师必备的咨询能力主要表现在*知道这个问题正确处理的方法*发现、分析和判断客户没这样做的主要原因是什么*有针对性地提出合适的整改方案*有说服客户接受方案的沟通技巧和能力（一把钥匙开一把锁）*有指导客户实施方案的能力（包括对方案的修改和调整）咨询师必备的咨询能力主要表现在

参加考试的正确态度*作为全面学习掌握专业基础知识的机会*了解和总结自己以往成功的经验和教训*学习好的经验和思路*争取考试通过，取得咨询师的资格参加考试的正确态度

复习要点*对咨询工作的常识要在全面了解前提下，重点掌握基础知识和基本的专业工具操作*要学会“透过现象看本质”，通过分析大量现状问题找出其根本成因*充分利用自己的经验来分析复习内容*在没有绝对有把握的情况下不要轻易提出新观点和新思路复习要点

第一章《概论》

建议掌握:*管理咨询的含义和作用*管理咨询的特点*管理咨询的基本程序第一章《概论》

第一节管理咨询概述(P1)一、管理咨询的含义和作用（一）管理咨询的含义（二）管理咨询的作用二、管理咨询的特点

1、科学性

2、创新性

3、有效性

4、独立性

5、合作性第一节管理咨询概述(P1)四、管理咨询的基本程序（P5）（一）业务洽谈阶段（二）诊断阶段（三）改善方案设计阶段（四）实施指导阶段四、管理咨询的基本程序（P5）二、预备调查（P7）（一）预备调查的主要任务和结果（二）预备调查的基本过程（三）预备调查的主要方法（四）预备调查中的注意事项二、预备调查（P7）

第三节诊断（P18）一、诊断准备（一）咨询公司准备1、项目组的组建：项目经理、总监、成员。2、制定咨询项目工作计划：总体计划、阶段计划、项目周计划。3、项目调查提纲：内容、分工、被调查名单、调查范围的把握、时间和方式。4、项目组内部启动：组建、动员、培训、制定管理制度、分工安排、讨论计划。5、资料准备：按照分工各自收集自己所需要的有关资料。第三节诊断二、诊断过程（P21）（一）诊断过程的任务运用多种调查分析手段，围绕咨询项目，展出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制定改善方案指出方向和要点的工作过程。（二）诊断过程的要求一般分为两个环节：一是综合调查分析，主要是找出客户的存在问题及其对其经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出产生问题的原因。二、诊断过程（P21）1、综合调查分析（1）建立明确的判断管理问题的标准有三个层次：*“做错了没有”，做错了应纠正

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纠偏型标准*“做优秀了没有”，因引入好的做法

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改进型标准*“满足企业要求了没有”，要采用新思路、新理念进行创新

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创新型标准以上三个标准中，第一、第二个标准是最重要的。这是咨询人员必备的基本功。1、综合调查分析

（四）常用调查方法(P24)1、访谈2、问卷调查3、现场参观4、资料收集5、现场调查（五）常用分析方法（P27）1、模型分析法2、对比分析法3、因果分析法4、相关分析法5、趋势分析法6、比例分析法7、老、新七种分析工具（四）常用调查方法(P24)

第四节改善方案设计（P32）一、改善方案设计方案设计要有个构思过程，即把方案的框架结构和重要环节的操作要点、按实施顺序逐一明确出来，并且进行平衡、修改、补充使之逐步完美。1、详细设计方案的基本内容与业务操作层面和管理活动层面相关联的部门或岗位责任制度、质量要求、业务或工作流程、管理和操作方法、需要的条件等内容，还涉及阻碍方案执行的因素和其他内容。第四节改善方案设计（P32）2、详细设计方案构思的来源（1）在原有做法的基础上梳理和完善。*ECRS分析法，是对客户现有做法逐一提出审查：有没有可以排除的，有没有可以合并的，有没有可以调整顺序的，有没有可以简化的。*5WH分析法，是对客户现有做法逐一提出问题：在做什么事？为什么要做这件事？应该由谁来做这件事？应该在什么时候做这件事？应该在哪里做这件事？应该怎样做这件事？做这件事的费用（效率）有多少？2、详细设计方案构思的来源（2）借鉴其他企业成功的做法。（3）多种方案的整合。（4）设计方案构思的创新，“头脑风暴法”，3、构思多套方案4、方案构思时应让客户充分参与（2）借鉴其他企业成功的做法。（二）详细方案构思的验证验证方案有效性、可行性、实用性逐一进行调整完善。验证全过程应由咨询人员主持，同时吸收客户有关人员参加。（三）详细方案文本草案的形成

1、咨询组内部讨论方案设计的构思。

2、设计方案文本的表达形式。*采用咨询建议的形式*采用管理文件或操作规程的形式

3、设计方案文本草案的编写（二）详细方案构思的验证

第五节实施指导（P38）一、变革的类型与咨询方案的实施（一）组织变革的类型

1、激进式变革是企业被迫选择的，原因：*外部环境急剧变化*企业内部管理严重滞后

2、渐进式变革在维持企业平衡状态下，进行一系列持续的改进。第五节实施指导（P38二、指导客户制定实施计划（P40）实施计划关注的要点是改革的顺序问题。要把计划安排好，必须要有各部门一把手支持和布置、检查、决定。同时，咨询人员也做好培训工作，提高企业人员对改革的认识和掌握必要的知识，才能保证方案得到顺利执行并收到良好的效果。二、指导客户制定实施计划（P40）六、对实施效果进行评估（P41）（一）变革评估的方法（二）变革评估的一般步骤

1、确定评价目标

2、指定评价指标设定的原则

3、选择评价方法

4、制定评价指标体系和标准

5、确定评价指标权重

6、确定评价依据

7、进行综合评价并进行分析

8、提出评价报告和建议六、对实施效果进行评估（P41）

第六节管理咨询项目管理（P43）二、咨询项目管理的基本内容

1、咨询项目计划管理（详情见书，下同）

2、咨询项目人员管理

3、咨询项目控制管理

4、咨询项目财务管理

5、咨询项目风险管理

6、咨询项目质量管理第六节管理咨询项目管理（P43）

第七节管理咨询与客户（P47）二、影响客户选择管理咨询的因素（一）宏观环境因素（二）行业竞争因素（三）咨询机构因素（四）客户因素第七节管理咨询与客户（P47）

第九节管理咨询人员职业素质与道德规范（P55）一、管理咨询人员的职业素质基本素质：为完成咨询活动所具有的、但与专业知识无关的各种素质。专业素质：为完成咨询活动所具备的与管理咨询活动本身相关、与企业经营管理相关知识与技能的储备，包括咨询专业知识与技能和经营管理专业知识和技能。第九节管理咨询人员职业素质（二）管理咨询人员的专业素质（P56）1、管理专业领域的素质要拥有与咨询课题相关领域内的知识和技能储备。2、管理咨询专业领域的素质要拥有对咨询活动本身深入系统的知识和技能。（二）管理咨询人员的专业素质（P56）二、管理咨询人员的道德规范1、严格遵守过件有关法律、法规和政策。2、不接受力不胜任的咨询委托。3、体现客户利益最大化。4、保持咨询工作的独立、客观和公正。5、保守客户秘密。6、既“受人以鱼”又“授人以渔”。7、不做诋毁同行的事。二、管理咨询人员的道德规范

第二章战略咨询（P60）建议掌握：*战略咨询和战略管理的内涵和内容*企业资料收集的内容和方法*企业内、外部资源和能力分析的内容、方法和运用*战略诊断报告的内容*战略分析方法、构想和确定*战略措施中的组织保证措施和人力资源保证保证措施

第二章战略咨询（P60）第一节战略咨询概述三、战略咨询和战略管理（P65）（一）战略咨询和战略管理的相似性（二）战略咨询和战略管理的异质性（三）战略咨询和战略管理的相互作用四、战略咨询的内容（P66）（一）客户需求分析（二）战略诊断（三）战略分析（四）战略方案制定（五）指导战略实施第一节战略咨询概述五、战略咨询的程序（P68）1、战略综合分析和战略匹配2、战略假设的梳理3、战略规划备选方案的拟订4、战略规划备选方案的研讨5、战略方案的确定6、战略咨询报告的提交和发表五、战略咨询的程序（P68）第二节战略咨询中资料收集（P73）一、收集的内容（一）内部信息收集（二）外部信息收集二、资料收集的方法（P74）1、客户提供2、网络收集3、行业刊物4、专业杂志5、行家、专家6、购买调查公司报告第二节战略咨询中资料收集（P73）第三节企业内部资源和能力的分析二、资源和能力分析的内容（P76）（一）资源方面的内容

1、有形资源：物质（设备、原材料等）、资金。

2、无形资源：品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的经验。

3、人力资源：人才、专业知识、人员协调性和企业文化与相应的组织环境。

第三节企业内部资源和能力的分析（二）能力方面的内容（P77）

1、从职能视觉研究和分析企业的能力（1）营销能力。（详情见书，下同）（2）财务能力。（3）运营能力。（4）人力资源能力。（5）组织管理能力。（二）能力方面的内容（P77）2、从价值链视觉研究和分析企业的能力（1）基础活动。（详情见书，下同）（2）辅助活动。3、企业八种核心竞争能力核心技术能力、战略决策能力、核心生产制造能力、核心市场营销能力、组织协调能力、核心品牌形象能力、核心服务能力、响应能力。2、从价值链视觉研究和分析企业的能力三、资源和能力分析的方法及其运用（P79）图2-4

内部战略要素的确定企业能力分析内部战略要素评价结论内部资源和能力分析流程图三、资源和能力分析的方法及其运用（P79（一）职能法。（详情见书，下同）（二）资源法。（三）价值链分析法。（四）战略要素评价矩阵法。（一）职能法。（详情见书，下同）

第四节外部环境分析（P86）二、外部环境分析的内容通常分为总体环境分析、行业环境分析及市场和竞争环境分析三个层次进行。（一）总体经营环境分析

1、人口因素

2、经济因素

3、政治、政策和法律因素

4、社会文化因素

5、技术因素

6、全球环境因素第四节外部环境分析（P86）（二）行业环境分析（P88）

1、行业的确定。（详情见书，下同）

2、行业历史和发展趋势分析。

3、行情结构分析。

4、行业内企业行为分析。

5、行业关键成功因素分析。（二）行业环境分析（P88）（三）市场和竞争环境分析（P89）

1、市场分析。（详情见书，下同）

2、影响竞争的因素分析。

3、竞争者分析。（三）市场和竞争环境分析（P89）三、外部环境分析的方法及其运用（一）总体经营环境分析方法（P89）

——PEST分析框架法（详情见书，下同）（二）行业环境分析方法（P91）

SCP分析（三）竞争环境分析法（P92）

1、五种竞争力量分析模型

2、竞争者分析

三、外部环境分析的方法及其运用

第五节战略诊断报告二、战略诊断报告的内容（P98）（一）基本情况（陈述重点）

1、咨询人员所做的工作

——

让客户知道咨询人员做的工作。

2、咨询人员首先发现的事实

——

客户还没了解的事情，咨询人员要有所了解，客户已经知道的事情，咨询人员要更深一步了解。

3、能带来新发现的已知事实

——

对客户既知的事情，咨询人员要有所新认识和新的看法。第五节战略诊断报告（二）现行战略存在的主要问题及其原因1、诊断的方法介绍采用那些工具得出有理论依据的结论来接受客户的推敲。2、客户存在的问题及推理的原因多采用图表来直观说明现存的问题，提高报告的可信度，增强说服力。（二）现行战略存在的主要问题及其原因（三）解决问题的建议

1、解决问题的方法及方法的正确性，还要说明选择这些方法的原因和道理。

2、可能得到的结果，包括好的和可能会出现的问题。

3、其他应该引起注意的问题，主要是指负面影响。（三）解决问题的建议

第六节战略的制定（P100）一、战略综合分析

（二）综合分析的内容

1、机会和威胁分析*机会*威胁

2、优势、劣势分析*企业优势*企业劣势

3、战略匹配分析根据以上分析结论来制定可行方案。第六节战略的制定（P100）（三）综合分析方法

1、SWOT分析矩阵。（详情见书，下同）

2、波士顿（BCC）矩阵法（P102）

3、GE（行业吸引力矩阵）（P104）

4、内外部矩阵法（IEM）（P105）

5、战略地位与行动评价矩阵（P106）有关的咨询分析工具，要求能了解和掌握使用的方法。（三）综合分析方法二、战略的构想（P107）1、愿景的含义是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我建设的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是而已在一个特定时期内实现的一种承诺。二、战略的构想（P107）2、愿景的意义（1）愿景能够指导战略和组织的发展愿景描述对企业未来地位的理解方式（公司意图、目标和自我形象），对内建设同盟（发誓实现共同的目标）和对外沟通认同（出于公共关系的目标）。（2）愿景描述一个鼓舞人心的事实愿景描述可以对企业人员产生极大的激励作用、“一旦企业目标实现，自己的利益的发展也会得到保证和实现。”（3）为内部人员提供指导愿景可以将企业远期目标和短期目标、企业利益和员工利益结合起来，产生“创造性扩张”，增加对企业成功进行系统化管理的可能性，使管理从“人治”进步到“法治”。

2、愿景的意义3、愿景分解

愿景分解是衔接文化与战略的过度性步骤，是将文化战略实施以及将战略根植于企业文化的思维模式的体现。（1）愿景的定性分析咨询人员要帮助企业人员接受愿景导引的概念，产生共同追求事业的动力，又要将愿景分解成易懂、明了的详细规划，让大家感觉到“值得为此努力和怎样去努力才能成功。”

3、愿景分解（2）愿景的定量分析根据企业长期与短期的目标，将愿景的时间长短划为若干个时间段，以及在这些时间段中所应该逐步完成的战略目标。愿景与战略目标的区别就在于战略目标是实现愿景的阶段性指标，愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描述。（2）愿景的定量分析（二）确定使命（P108）

1、企业使命的含义。（详情见书、下同）

2、确定使命的作用。

3、企业使命的内容。

4、决定企业使命的因素及其对企业使命的影响。（二）确定使命（P108）（三）确定业务经营范围（P110）

1、业务经营范围的含义。（详情见书、下同）

2、确定企业业务经营范围的主要考虑因素

3、确定企业业务范围的原则（四）选择成长方式（详情见书、下同）（五）战略规划方案（详情见书、下同）

（三）确定业务经营范围（P110）三、战略的确定（P116）（一）战略方案的评价和筛选1、战略方案评价的标准2、战略方案评价和筛选原则3、战略方案评价和筛选过程(二)常用工具及其主要方法1、定性方法2、定量工具三、战略的确定（P116）

第七节战略措施（P119）一、组织保证措施（一）组织随战略调整的必要性（二）组织调整的内容（三）组织与战略匹配的原则第七节战略措施（P119）五、人力资源保证措施（P123）（一）战略需要人力保证措施的内容（二）人力资源保证措施的项目（三）人力资源项目落实的要求五、人力资源保证措施（P123）

第六章市场营销咨询（P327）建议掌握：*市场营销观念的转变*市场营销环境的分析*市场定位*产品现状分析*企业价格策略*促销策略分析

第一节市场营销咨询概论（P327）二、市场营销观念的演变（一）生产导向观念（二）产品导向观念（三）销售导向观念（四）市场营销导向观念（五）社会市场营销导向观念第一节市场营销咨询概论（P327）

第二节市场营销环境分析（P335）一、市场营销环境分析的主要内容（一）宏观营销环境的分析1、经济环境2、人口环境3、技术环境4、政治和法律环境5、社会和文化环境6、自然环境第二节市场营销环境分析（P335）（二）微观营销环境分析（P336）1、企业自身2、原材料供应者3、分销组织或机构4、行业动向分析（二）微观营销环境分析（P336）二、竞争者分析（P337（一）识别竞争者（二）对竞争者的调查内容1、产品构成2、产品优点与不足，新产品开发情况3、竞争者实力4、分销渠道策略、销售力量、销售服务网点5、价格策略以及主要产品的价格6、设备投资、技术引进、人员培训以及其他经营要素投入的情况7、现行战略、核心竞争力与优势8、主要营销策略以及对其他竞争对手策略的反映强度等（三）竞争者信息收集方法二、竞争者分析（P337三、消费者和购买者分析（P337）（一）消费者市场购买行为分析1、消费者市场购买行为的特点（1）非营利性（2）非专家性（3）可诱导性（4）多样性（5）分散性（6）时尚性三、消费者和购买者分析（P337）2、消费者购买过程

（见书图6-2）3、消费者购买行为模式（见书图6-3）2、消费者购买过程（二）生产者购买行为分析（P339）1、生产者购买行为的特点（1）市场比较集中，购买者数量较少，但一次性购买量大、购买关系较固定（2）对采购商品要求较高。（3）属于理智性购买。（4）由专业人员购买。（5）直接购买。（二）生产者购买行为分析（P339）2、生产者市场的购买类型（1）直接重购。（2）修正购买。（3）新购。3、生产者市场的购买过程（1）认识需要。（2）确定需要。（3）说明需要。（4）物色供应商。（5）征求建议。（6）选择供应商。（7）提出订货要求。（8）检查合同履行情况。4、生产者市场购买行为的影响因素2、生产者市场的购买类型四、环境威胁与市场机会分析(P340)（一）市场机会的分类1、整体市场机会与局部市场机会2、环境市场机会与企业市场机会3、边缘市场机会与行业市场机会4、宾面市场机会与潜在市场机会5、目前市场机会与未来市场机会四、环境威胁与市场机会分析(P340)（二）市场机会价值分析（P342）成功概率低高低潜在吸引力高1象限理想型市场机会4象限稳妥型市场机会3象限问题型市场机会

2象限风险型市场机会（二）市场机会价值分析（P342）成功概率低高低潜在吸(三）市场机会的寻找方法（P343）1、广泛收集市场信息2、运用产品-市场矩阵分析方法，丛冢发现市场机会3、运用市场细分的方法，去识别和确定最后价值的市场机会(三）市场机会的寻找方法（P343）五、环境分析方法（P345）（三）SWOT分析法机会O威胁T优势S劣势WSO策略：利用企业内部优势去捕捉外部的环境机会ST策略：利用企业内部的优势来减轻外部的环境威胁WO策略：利用外部的环境机会来改造企业内部的劣势WT策略：直接克服企业内部的劣势和避免来自外部的威胁企业内部因素

企业外部因素机会O威胁T优势S劣势WSO策略：利用企

第三节目标市场分析目标市场包括：（P346）市场细分、目标市场选择、市场定位。一、市场细分是指企业根据消费者需求的差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干个不同的消费群体（即若干个不同的市场），并从中选择一个或多个子市场作为企业目标市场的活动过程。第三节目标市场分析（二）消费者市场细分市场细分要依据一定的细分标准来进行，细分的标准主要包括影响消费者需求的四大因素。地理因素：（详情见书，下同）人文因素：心理因素：行为因素：（二）消费者市场细分（四）市场细分有效性的分析*可衡量性市场范围界定明晰，可被测量、比较*可占领性（可行性）利用企业现有资源可足以进入并占领所选定的目标细分市场*可赢利性企业所选顶的目标细分市场的规模和购买力不但足以使企业目前有利可图，还能获得长期利益（四）市场细分有效性的分析二、目标市场选择（P349）（一）目标市场选择模式1、无差异市场营销（详情看书，下同）2、差异市场营销3、集中市场营销（三）准确选择目标市场应遵循的原则1、产品、市场和技术三者密切关系2、符合企业既定的发展方向3、发挥企业的竞争优势4、取得相称效果。二、目标市场选择（P349）

三、市场定位（P350）是指企业在选定的目标市场上，为其产品塑造有别于竞争者产品的鲜明个性和确定自己恰当的位置。（一）市场定位的方式1、迎强定位（竞争性定位）指企业选择靠近于市场现有强者企业产品的附近和与其重合的市场位