组织变革课件

第十章组织变革第一节组织变革概述第二节面向过程的组织变革1第十章组织变革第一节组织变革概述1第一节组织变革概述组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。2第一节组织变革概述组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变第一节组织变革概述（一）组织变革的动因组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力量。内部条件的变化有组织自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化等。3第一节组织变革概述（一）组织变革的动因3第一节组织变革概述对变革的两种不同认识：变革的“风平浪静”观变革的“激流险滩”观4第一节组织变革概述对变革的两种不同认识：4第一节组织变革概述变革的“风平浪静”观这种观点假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。现状被打破以后，经过变革而建立起一种新的平衡状态。按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三个阶段，即：解冻阶段变革阶段重新冻结阶段5第一节组织变革概述变革的“风平浪静”观5第一节组织变革概述解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度，消除形成这些观念和态度的原因或基础，让人们认识到变革的必要性，将阻碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革。解冻一旦完成，就可以开始实施变革。变革将引入新的信息、新的结构，人们开始从另外的角度来认识问题。新的状态需要加以冻结，这样才能使变革的成果得以保持。没有这一步骤，变革就有可能是短命的，旧的状态就有可能会恢复。

6第一节组织变革概述解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态第一节组织变革概述变革的“激流险滩”观认为组织所处的是一种不确定的动态的环境，变革绝非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存下来并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变化作出迅速的反应。这种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。7第一节组织变革概述变革的“激流险滩”观7第一节组织变革概述（三）组织变革的领域

结构：对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；

技术：对工作的流程、方法、设备、设施的改变；

人员：对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。8第一节组织变革概述（三）组织变革的领域8第一节组织变革概述二、应对变革中的抵制和阻力（一）抵制变革的原因对于不确定性的恐惧对于可能失去个人利益的恐惧不认为变革符合组织的最佳利益管理者可以通过使有关人员充分地参与变革，加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。9第一节组织变革概述二、应对变革中的抵制和阻力9第一节组织变革概述（二）力场分析10第一节组织变革概述（二）力场分析10第一节组织变革概述（三）减少变革阻力的方法确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识到变革的情绪影响理解变革的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致的反应灵活、耐心和支持11第一节组织变革概述（三）减少变革阻力的方法11第一节组织变革概述（四）处理文化阻力的例行规则使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。为人们接受变革提供足够的时间从小规模开始避免突然选择适当的时机变革方案应当避免超负荷做好文化领导者的工作尊重人们的尊严试图站在对方的位置考虑问题直接与阻力打交道12第一节组织变革概述（四）处理文化阻力的例行规则12第一节组织变革概述直接与阻力打交道的方法：采用劝说的方式提供某种补偿以换取支持修改方案以满足特定的要求改变社会氛围使人们更容易接受变革有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功13第一节组织变革概述直接与阻力打交道的方法：13第一节组织变革概述（五）打破僵局的系统化方法明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是什么双方就为什么“存异”达成一致决定为了解决“异见”必须做些什么这意味着达成了共识!14第一节组织变革概述（五）打破僵局的系统化方法14第一节组织变革概述三、领导者在变革中的作用充满自信，并表现出强烈的个人动力有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。坦率而公正，同时也要足智多谋。有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。15第一节组织变革概述三、领导者在变革中的作用15第一节组织变革概述四、营造促进变革的文化让人们意识到变革的必要性与正当性；构造促使人们奋斗的共同愿景；向人们提供实现愿景的战略战术指导；使人们确信变革的征程会有收获，而且到达终点的收益会大超过成本。变革不会一蹴而就变革必须齐头并进，综合进行要使人们认识并体会到变革的收获16第一节组织变革概述四、营造促进变革的文化16第二节面向过程的组织变革一、纵向的职能碉堡的局限两种组织观职能观过程观17第二节面向过程的组织变革一、纵向的职能碉堡的局限17第二节面向过程的组织变革传统的纵向职能碉堡观生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要18第二节面向过程的组织变革传统的纵向职能碉堡观生产制造工艺开第二节面向过程的组织变革二、从过程的视角看组织过程观：转换活动输出输入19第二节面向过程的组织变革二、从过程的视角看组织转换活动输出第二节面向过程的组织变革过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。组织中不管存在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。

20第二节面向过程的组织变革20第二节面向过程的组织变革过程具有连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入；过程具有多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出；过程又具有展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。21第二节面向过程的组织变革过程具有连锁性，组织作为整体的输出第二节面向过程的组织变革三、过程改进的典型方法论（一）对过程的描述要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程，另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图（coreprocessesmap）来进行的，后者则要借助于描述单个过程的流程图（flowchart）。22第二节面向过程的组织变革三、过程改进的典型方法论22第二节面向过程的组织变革23第二节面向过程的组织变革23第二节面向过程的组织变革24第二节面向过程的组织变革24第二节面向过程的组织变革（二）六西格玛管理近年来，世界各国纷纷掀起了一种名为“六西格玛管理”的热潮。六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。最早起源于美国摩托罗拉公司。

25第二节面向过程的组织变革（二）六西格玛管理25第二节面向过程的组织变革这一方法论包括两大块内容：1确立衡量质量的尺度并设定目标；2构筑实现上述目标的途径26第二节面向过程的组织变革26第二节面向过程的组织变革这种方法引入了一个新的尺度：

百万机会缺陷数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)27第二节面向过程的组织变革这种方法引入了一个新的尺度：27第二节面向过程的组织变革奋斗目标是：DPMO=3.428第二节面向过程的组织变革奋斗目标是：2868.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的数值与正态分布图上的σ值具有对应关系第二节面向过程的组织变革2968.26%95.44%99.73%99.9937%99.9第二节面向过程的组织变革因此，DPMO可用σ水平来表示：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00030第二节面向过程的组织变革因此，DPMO可用σ水平来表示：D第二节面向过程的组织变革 至此我们讨论了MOTOROLA公司是如何选定一个通用的衡量质量的尺度(DPMO)，又如何根据这个尺度树立了自己的奋斗目标。Sixsigma31第二节面向过程的组织变革 至此我们讨论了MOTOROLA公第二节面向过程的组织变革 确立目标固然很重要，但如果没有可行的途径保证，目标就会沦为空中楼阁！32第二节面向过程的组织变革 确立目标固然很重要，但如果没有可第二节面向过程的组织变革

2、实现六西格马目标的六个步骤明确你提供的产品或服务是什么?明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么?明确你的过程。在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。纠正过程中的错误、杜绝无用功。对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行33第二节面向过程的组织变革

2、实现六西格马目标的六个步骤3第二节面向过程的组织变革在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的思想内涵。以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互利互惠的组织间关系，这八项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的体现。34第二节面向过程的组织变革在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的第二节面向过程的组织变革（三）业务过程再造（businessprocessesreengineering,BPR）

——20世纪90年代后全球企业界的BOOM35第二节面向过程的组织变革35第二节面向过程的组织变革福特公司Ford应付帐款处理部－原付款过程再造前:应付帐款处理部采购部供应商仓库应付账款处理部11*22*3*436第二节面向过程的组织变革福特公司Ford应付帐款处理部－原第二节面向过程的组织变革再造后:再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率也有了革命性的提高！采购部供应商仓库On-linedatabase37第二节面向过程的组织变革再造后:再造后的人数由原先的500第二节面向过程的组织变革对BPR的认识——哈默，钱皮

为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy38第二节面向过程的组织变革对BPR的认识——哈默，钱皮38第二节面向过程的组织变革

为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。

Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue.——Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry”199339第二节面向过程的组织变革为了消除不增加价值的活动第二节面向过程的组织变革业务过程再造的特点：思维模式的彻底改变以过程为中心进行系统改造创造性地应用信息技术顾客至上、广泛授权等40第二节面向过程的组织变革业务过程再造的特点：40第十章组织变革第一节组织变革概述第二节面向过程的组织变革41第十章组织变革第一节组织变革概述1第一节组织变革概述组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。任何组织都有追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求，而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。42第一节组织变革概述组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变第一节组织变革概述（一）组织变革的动因组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力量。内部条件的变化有组织自身的成长、技术条件的变化、人员条件的变化、管理条件的变化等。43第一节组织变革概述（一）组织变革的动因3第一节组织变革概述对变革的两种不同认识：变革的“风平浪静”观变革的“激流险滩”观44第一节组织变革概述对变革的两种不同认识：4第一节组织变革概述变革的“风平浪静”观这种观点假定组织所在的环境是相对稳定的，变革只是对组织平衡状态的一种打破。现状被打破以后，经过变革而建立起一种新的平衡状态。按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三个阶段，即：解冻阶段变革阶段重新冻结阶段45第一节组织变革概述变革的“风平浪静”观5第一节组织变革概述解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态度，消除形成这些观念和态度的原因或基础，让人们认识到变革的必要性，将阻碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革。解冻一旦完成，就可以开始实施变革。变革将引入新的信息、新的结构，人们开始从另外的角度来认识问题。新的状态需要加以冻结，这样才能使变革的成果得以保持。没有这一步骤，变革就有可能是短命的，旧的状态就有可能会恢复。

46第一节组织变革概述解冻阶段就是要促使人们转变原有的观念和态第一节组织变革概述变革的“激流险滩”观认为组织所处的是一种不确定的动态的环境，变革绝非偶然的干扰事件，而是一种不可逃避的生存方式。要在这种环境中生存下来并取得成功，组织就必须具有足够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变化作出迅速的反应。这种认识更适合于当今的这种以变化为主要特征的时代。47第一节组织变革概述变革的“激流险滩”观7第一节组织变革概述（三）组织变革的领域

结构：对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；

技术：对工作的流程、方法、设备、设施的改变；

人员：对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。48第一节组织变革概述（三）组织变革的领域8第一节组织变革概述二、应对变革中的抵制和阻力（一）抵制变革的原因对于不确定性的恐惧对于可能失去个人利益的恐惧不认为变革符合组织的最佳利益管理者可以通过使有关人员充分地参与变革，加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进变革的成功。49第一节组织变革概述二、应对变革中的抵制和阻力9第一节组织变革概述（二）力场分析50第一节组织变革概述（二）力场分析10第一节组织变革概述（三）减少变革阻力的方法确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识到变革的情绪影响理解变革的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致的反应灵活、耐心和支持51第一节组织变革概述（三）减少变革阻力的方法11第一节组织变革概述（四）处理文化阻力的例行规则使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。为人们接受变革提供足够的时间从小规模开始避免突然选择适当的时机变革方案应当避免超负荷做好文化领导者的工作尊重人们的尊严试图站在对方的位置考虑问题直接与阻力打交道52第一节组织变革概述（四）处理文化阻力的例行规则12第一节组织变革概述直接与阻力打交道的方法：采用劝说的方式提供某种补偿以换取支持修改方案以满足特定的要求改变社会氛围使人们更容易接受变革有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功53第一节组织变革概述直接与阻力打交道的方法：13第一节组织变革概述（五）打破僵局的系统化方法明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是什么双方就为什么“存异”达成一致决定为了解决“异见”必须做些什么这意味着达成了共识!54第一节组织变革概述（五）打破僵局的系统化方法14第一节组织变革概述三、领导者在变革中的作用充满自信，并表现出强烈的个人动力有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题的征兆，谋划能够导向成功的举措。能够最大限度地建立统一战线，而不至于让很多的人置身于变革之外。坦率而公正，同时也要足智多谋。有耐性且持之以恒，但某些时候也必须快速而果断地行动。55第一节组织变革概述三、领导者在变革中的作用15第一节组织变革概述四、营造促进变革的文化让人们意识到变革的必要性与正当性；构造促使人们奋斗的共同愿景；向人们提供实现愿景的战略战术指导；使人们确信变革的征程会有收获，而且到达终点的收益会大超过成本。变革不会一蹴而就变革必须齐头并进，综合进行要使人们认识并体会到变革的收获56第一节组织变革概述四、营造促进变革的文化16第二节面向过程的组织变革一、纵向的职能碉堡的局限两种组织观职能观过程观57第二节面向过程的组织变革一、纵向的职能碉堡的局限17第二节面向过程的组织变革传统的纵向职能碉堡观生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务生产制造工艺开发研究开发市场营销售后服务顾客的需要58第二节面向过程的组织变革传统的纵向职能碉堡观生产制造工艺开第二节面向过程的组织变革二、从过程的视角看组织过程观：转换活动输出输入59第二节面向过程的组织变革二、从过程的视角看组织转换活动输出第二节面向过程的组织变革过程就是将输入转化为输出的一系列资源和活动的集合。组织中不管存在着多少种活动，均可以用过程模型来进行描述。

60第二节面向过程的组织变革20第二节面向过程的组织变革过程具有连锁性，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，一个过程的输出常常构成为下一个过程的输入；过程具有多重性，组织中的大多数过程总是同时担负着两个以上的职能或作用，一个过程会有多个输入，同时又会产生出多个输出；过程又具有展开性，一个过程总是可以分解为若干个更细的子过程。61第二节面向过程的组织变革过程具有连锁性，组织作为整体的输出第二节面向过程的组织变革三、过程改进的典型方法论（一）对过程的描述要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程，另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者是通过描述组织整体的核心过程图（coreprocessesmap）来进行的，后者则要借助于描述单个过程的流程图（flowchart）。62第二节面向过程的组织变革三、过程改进的典型方法论22第二节面向过程的组织变革63第二节面向过程的组织变革23第二节面向过程的组织变革64第二节面向过程的组织变革24第二节面向过程的组织变革（二）六西格玛管理近年来，世界各国纷纷掀起了一种名为“六西格玛管理”的热潮。六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。最早起源于美国摩托罗拉公司。

65第二节面向过程的组织变革（二）六西格玛管理25第二节面向过程的组织变革这一方法论包括两大块内容：1确立衡量质量的尺度并设定目标；2构筑实现上述目标的途径66第二节面向过程的组织变革26第二节面向过程的组织变革这种方法引入了一个新的尺度：

百万机会缺陷数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)67第二节面向过程的组织变革这种方法引入了一个新的尺度：27第二节面向过程的组织变革奋斗目标是：DPMO=3.468第二节面向过程的组织变革奋斗目标是：2868.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的数值与正态分布图上的σ值具有对应关系第二节面向过程的组织变革6968.26%95.44%99.73%99.9937%99.9第二节面向过程的组织变革因此，DPMO可用σ水平来表示：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00070第二节面向过程的组织变革因此，DPMO可用σ水平来表示：D第二节面向过程的组织变革 至此我们讨论了MOTOROLA公司是如何选定一个通用的衡量质量的尺度(DPMO)，又如何根据这个尺度树立了自己的奋斗目标。Sixsigma71第二节面向过程的组织变革 至此我们讨论了MOTOROLA公第二节面向过程的组织变革 确立目标固然很重要，但如果没有可行的途径保证，目标就会沦为空中楼阁！72第二节面向过程的组织变革 确立目标固然很重要，但如果没有可第二节面向过程的组织变革

2、实现六西格马目标的六个步骤明确你提供的产品或服务是什么?明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么?明确你的过程。在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。纠正过程中的错误、杜绝无用功。对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行73第二节面向过程的组织变革

2、实现六西格马目标的六个步骤3第二节面向过程的组织变革在六西格玛管理方法论中蕴涵着丰富的思想内涵。以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互利互惠的组织间关系，这八项现代质量