祁建华-绩效管理与考核2010627

绩效管理与考核1讲师:祁建华

祁建华简介1978--2008年度中国培训师20强04年度中国优秀实战型培训师10强05年度<<中国最佳雇主企业>>评委会评委06年度<<中国人力资源管理大奖>>评委会评委07年度<<中国人力资源管理大奖>>评委会评委清华大学特聘培训师美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师《解决问题与决策》美国科维培训公司授权培训师《高效人士的七个习惯》美国领导力研究中心授权培训师《情景领导》美国德伯诺思维系统公司授权培训师《六顶思考帽》经历：在国际500强企业从事管理15年（惠普/朗讯科技）还有在股份制企业，民企工作经验从业行业：IT业，通讯业，证券业，机械制造,家具连锁，电子加工业职业经验：人力资源，行政管理，生产制造，培训管理，企业顾问历任：重庆宗申摩托车集团副总裁，深圳大鹏证券公司人力资源部长，培训中心主任北京朗讯科技光缆公司生产总监，人力资源经理中国惠普公司行政部经理

中国惠普分公司人力资源经理历任社会职务：人力资源全国理事会理事中国企业培训与管理协会理事，北京外企人力资源协会会员，美国行政管理协会会员，中国人才研究会金融人才专业委员会会员2讲师:祁建华管理理论的演进科学管理’50th

-’70th文化管理’80th

-经验管理’20th–’40th

法制阶段人制阶段泰勒制5项要点：对工人科学的操作方法，提高效率实行按记件工资的差别工资对工人的科学的选择，培训，提高把生产工艺流程化，写入操作标准计划与生产职能分开--企业发展的三个阶段泰勒制观点：科学管理的根本目的是提高效率用科学的手段代替经验管理实行科学管理的关键，要求雇主和员工必须改变观念人制阶段生产与销售的业态不同3讲师:祁建华提高公司绩效公司指示产量必须明显提高老板让大家努把力我该怎么干还怎么干总经理部门经理部门主管员工传统管理目标管理整体目标部门目标个人目标目标管理与传统管理4讲师:祁建华目标管理的目的企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。5讲师:祁建华目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法6讲师:祁建华目标管理的重要问题讨论什麽方式的管理是目标管理？为什麽要进行目标管理？它的理论依据是什麽？针对对象应该是什麽人？目标管理的流程如何制定？目标管理的控制手段？7讲师:祁建华各部门分解指标制定KPI指标年度战略突破年度经营方针年度目标管理分析企业KSF分析企业CBISWOT分析员工分解指标1,外部环境优势分析2,外部环境劣势分析3,企业现状强项分析4,企业现状障碍分析5,外部优势与强项策略6,外部优势与障碍策略7,外部劣势与强项策略8,外部劣势与障碍策略8讲师:祁建华企业活动与经营方针经营者年度经营方针控制实施活动年度经营目标管理系统化业务制度改善实行评价教育培训考核业绩检查后续追踪各部门计划综合计划程序方法特别计划组织指导监督（前线机能）（后线机能）（现在机能）（计划化）（组织化）（手册化）9讲师:祁建华经营方针年度经营方针企业基本经营方针企业经营的基本理念略有哲学性的性质可能是抽象的未能以数字化具体表示普遍的性质不可随意变更与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更基本经营方针v.s年度方针基本经营方针10讲师:祁建华年度经营方针制定架构营销策略本公司的关联（短信宝）年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联销售状况行业竞争损益状况零售业员工状况政府要素国际形势招聘形势房地产证券市场经济状况环保政策扶持打击战争石油钢铁11讲师:祁建华年度经营方针制定案例技术动向与本公司的关联02年经营方针制定社会环境变化和本公司的关联从较不安的市场状况趋于良好销售额增加：11%毛利维持：>15%销售状况金融形势损益状况资本结构状况员工状况政府政策国际形势招聘形势去年比前年营业额增长了50%产品结构改变为：。。。净收益去年降低了3%，原因是：。。。去年自有资本率提高为50%研发部需增员8%15%的研发员工到国外培训高科技人员继续向北京流动大学生就业形势严峻HDYV技术的出现LCD技术的再改造央行第七次降息美圆走势疲软欧元趋势看好出口返税关税降低5%鼓励就业中东形势恶化石油价格波动欧盟标准提高人员流动率17%人们不爱制造业喜好金融，服务新大学生不稳定12讲师:祁建华市场规模收入占有率应付款周转率AR周转率存货周转率固定资产周转率销售毛利率息前利润销售收入管理费用毛利率销售费用其他费用流动资产周转率费用所得税利资本周转率投资回报率企业价值树13讲师:祁建华SMART原则Specific具体成果Measurable可衡量Achievable能达到Realistic现实Timed时限数字化管理是目标管理的基石！14讲师:祁建华绩效管理和经营结果项目未执行绩效管理执行绩效管理股东投资回报0%7.9%所有者回报4.4%10.2%资产回报4.55%8.0%投资现金流量回报4.7%6.6%销售额实际增长1.1%2.2%平均每人销售额￥126,100￥169,900一项上市公司业绩调查的结果15讲师:祁建华制定有效的目标具体成果可衡量能达到时限现实在6个月内提高用户满意度8%目前的用户满意度为48%此目标是否表达出一个具体的成果？此目标表达得是否可衡量？此目标表达是否现实？此目标表达是否通过努力能够实现？此目标是否有时间约束？16讲师:祁建华企业战略突破重点总裁当年战略重点总裁三年战略重点部门三年战略重点部门当年战略重点环境保障生产部销售部市场部质量部仓储部采购部行政管理财务部客户服务人力资源信息技术计划部企划部业务部门职能部门换位思考是成功关键！如果我是总裁，我会关注哪些方面？工程部17讲师:祁建华环境分析确认中長期計划各部门分解目标设定总裁年度目标目标执行目标达成狀況月/季审核部门经理诊断总裁诊断目标管理系统HoshinTable企业愿景三年中期目标18讲师:祁建华各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力目标管理中的共性问题19讲师:祁建华业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标当年目标核心竞争力发展目标目标的种类20讲师:祁建华KPI指标体系案例结果性目标（过程性目标）整体目标经营成果：营业额、销量、净利润盈利能力：毛利率、净利率、费用率

运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收帐款周转天数。

员工效率：人均营业额、利润业务目标成熟业务：飞机驾驶软件销售额

发展业务：卫星遥感模块销售额

新兴业务：地质环境系统分析销售额客户满意度目标用户、合作伙伴满意度比去年提升

内部员工：员工对工作氛围满意度提升

核心竞争力发展目标（基础性目标）人力资源、品牌、市场、IT建设、财务管理能力逐步提升等21讲师:祁建华

指标定义

责任部门/人

财务部经理

本期目标

1

成本核算

2

财务费用

3

资金使用效率

4

资金安全

次级指标名称1、资金运转分析，2、资金负债比分析，3、资金速动比，4、资金流动比，5、融资结构，6、费用构成比，7、成本构成分析，8、各部门资产，9、各部门工资构成，10、费用与预算分析，11、投资回报率，12、销售回报率，13、利润分析，14、库存量资金占用分析，15、现金周转率，16、应收账款拖欠，17、现金报帐拖欠

考评责任人

总裁

备注

（样表:用于一级和二级指标描述）指标名称：财务控制指标级别：一级KPI指标体系案例22讲师:祁建华国际流行的总经理考核指标类别项目目标权重财务类指标资本回报率X%15%净利润$15%自有现金比$10%资产负债表X%10%经营类指标会计核算，报表及时准确X%5%考核年度内的平均融资成本$10%财务预算X%10%下属企业财务管控$10%管理内指标部门管理费用$5%培训完成率X%5%员工发展X%5%总分100%23讲师:祁建华FY2000年重点指标

年营业额：RMB9.38亿

销售回报率:5%

净收入:RMB4700万重点领域：

1.成本：

*费用:下降20%预算：下降*原材料成本:PPV:4%*产品废品率降低:0.2%2.衡量:“如果不进行衡量，管理上就不会有任何进步.”3.沟通：--员工满意度调查：上升8%*从上到下*自下而上*跨部门某国际大公司总裁KPI24讲师:祁建华某国际大公司生产总监KPI目标行动措施衡量方法考核时段权重1.维修设备时间减少20%1.建立维修备件系统库1.2分三级按使用频率管理1.

承诺时间内（2天）设备修复率达到90%

1.99年10月至Y2K9月5%21用水量减少20%2.2用电量减少20%2.15%把生产用水与生活用水分开控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生产用电与生活用电分开控制，建立每用电/公里，人/用电体系2.

1分别安装把生产用水和生活用水表2.2

分别安装办公用电，生活用电，生产用电表2.199年10月至Y2K9月2.299年10月至Y2K9月15%15%3.设备设施管理采取预防式管理395%维修安排表的项目准时完成3.全部设施不发生危机事故3.全财政年度15%4.减少因装修改造施工对生产的影响5%所有施工项目准确预测与安排在生产淡季4.对生产的影响度不高与5%4.Y2K5月20%5，内部用户满意度提高5%5.

安排用户满意度调查5.比上一年度满意度提高5%5.Y2K

5月10%6。工伤事故控制；0事故6.

100%人员通过测试及考核6.无工伤事故报告6.Y2K

9月至12月20%25讲师:祁建华职能部门的KPI指标设计KPI指标设计考虑主要工作以及完成的工作时间、质量和成本三方面的影响因素：—时间：完成主要工作是否及时？—质量：各主要工作的质量如何？—成本：完成主要工作的费用支出是否合理？由于工作性质其KPI指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，及保证公司整体运作的最佳效应26讲师:祁建华业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案

1.1草拟规划方案1.2部门内征求意见1.3报薪酬委员会批准1.4方案实施1.1草案完成1.2100%员工参阅草案1.3薪酬委员会意见听取会1.4方案公布并运行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工资套改执行2.1确定咨询公司2.2新工资套改方案完成2.1咨询公司签定合同2.2新工资套改方案获薪酬委员会批准2.18月18日2.212月中旬10%3、营业部总经理考核3.1营业部考核计划

3.2向董事会汇报结果3.3提出建议方案3.1100%营业部总经理考核完成3.2汇报方案3.3建议方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1人员的岗位调查4.2新聘人员到位4.3员工职业生涯确定4.1新组织机构图4.2新增人员到位4.3100%员工完成职业生涯规划4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%沿海证券公司员工KPI指标员工：盖凤翔 年度：2001年下半年 部门：人力资源部 主管姓名：崔泉27讲师:祁建华案例:管理层财务指标权重总经理财务指标权重最大，前端与后端业务部门经理层的服务类/营运类指标相应增加。职能部门财务指标比重偏小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*HR/综合部）30502070301060301060301028讲师:祁建华指标权重依工作性质定企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门财务类指标其它指标销售总监研发总监企业发展经理客户服务总监70%20%30%10%29讲师:祁建华权重设定的原则实践建议1,指标数控制在8--12个之间2,单个KPI权重一般不高于20%3,单个KPI权重一般不低于3%4,权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法5,得分一般用线性变化算比例原因1,过多的指标导致员工分散精力，2,权重过高易导致员工抓大放小;又会使员工考核风险集中，年度奖金薪酬受较大影响3,权重过低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大放小”4,可简化计算的难度5,可简化计算的难度30讲师:祁建华

“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下我们并不知道我们的目标。追求考核的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区”—德鲁克只有量化才好管理指标应该面面俱到财务指标是关键,指标量化到部门,既有个人指标，又有指标系统重于管理者KPI设定的常见错误31讲师:祁建华评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力20%主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协财相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力15%主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才培养15%注重后辈人材的发掘，有计划、有针对性地提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人材资源储备库能够提供后辈人材的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人材的培训、锻炼，关键岗位人材培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人材的短缺客户响应30%主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长不能客户满意不能满足客户提出业务需求，示能协调后台努力提供网络分析的有效性20%对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其它系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决对话务量数据了解一般，但不敏感，不会从其它系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，须经进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，但不敏感，地网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在主向上不吻合，须其经从新分析。定性指标用分级评估表案例32讲师:祁建华整体业绩指标体系1基础业绩(KPI)态度业绩能力业绩任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性33讲师:祁建华整体业绩指标体系2任务绩效管理绩效周边绩效工作质量，数量，创造性指标计划任务分解维护组织利益与形象关键业绩指标团队管理控制积极协作EVA指标沟通乐于承担额外任务员工培养与业务重视工作结果，追求更高要求对员工的指导积极改进工作方式员工绩效管理不断提高工作质量，提高工作效率34讲师:祁建华能力与态度指标体系管理能力专业知识其他能力团队管理能力知识水平计划能力沟通协调能力知识应用能力执行能力开拓创新能力学习知识能力人际交往能力评价，决策能力观察判断能力时间管理能力自我激励能力适应能力态度能力责任心积极主动性协作性纪律性35讲师:祁建华员工管理系统动力环承担责任贡献奖励与认同评估36讲师:祁建华分解公司总裁的KPIBFOCKPIEH&SKPI练习你了解总经理的关键业绩指标吗？如果不了解，立即找他亲自询问，不要揣摩！你如何自动分解总经理的KPI你如何围绕今年的战略重点展开KPI你部门看似与总经理的KPI相关性不大的工作如何体现到计划中？你如何组织部门确定今年的KPI37讲师:祁建华和老板反复讨论重要步骤操作中常见问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门负责,责任划分不清下级部门有多个关键指标、经理若全负责会导致指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（如.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（如大客户贡献率）调整相应权重（如成本贡献率）相应被考核人员与老板对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实38讲师:祁建华常见的目标管理负责部门企业年度目标责任部门人力资源部总裁办公室行政管理办公室综合管理部战略发展中心总裁秘书员工发展部项目管理办公室39讲师:祁建华KPI指标沟通中的要素沟通渠道沟通的时间沟通的场合双方的讨论与协议沟通的范围40讲师:祁建华总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行41讲师:祁建华制定KPI的沟通程序总裁KPI形势内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围42讲师:祁建华员工KPI指标追踪表

员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：

完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期落后原因纠偏措施目标1目标2目标3目标4KPI的追踪体系43讲师:祁建华KPI指标追踪系统三个月一次的季度追踪会依管理层级划分范围总裁/副总裁：正式1-2天的会议分管副总与经理/主管：正式的1天会议主管与员工：非正式会议

分析制定目标时对形势的判断会议上检讨未完成原因提出下一季度的纠偏措施寻求相关部门/老板的帮助每周的定时会面44讲师:祁建华绩效改善设立改进的目标制订检查时间表跟踪检查改进的地方结束45讲师:祁建华改进措施追踪表考核时段：部门：员工：主管：日期：序号改进项目改进措施衡量标准行动时间结束时间改进效果员工签字：日期：主管签字：日期：46讲师:祁建华考核中的人性管理原则充分尊重每个人的人格，个性的完整尊重员工的工作成绩，感谢员工的辛勤劳动尊重每个人的参与权利尊重每个人的绩效了解权利让员工充分了解考核流程帮助员工了解自己的不足，提出改进47讲师:祁建华公司共同目标绩效考核办法特定部门目标及衡量办法经理为员工提出目标及衡量办法员工提出目标及对工作的衡量办法双方同意定期审核工作成果对员工的业绩考核审核公司业绩剔除不适宜目标提供新信息目标管理的绩效考核48讲师:祁建华KPI指标考核员工KPI指标考核表

员工姓名： 考核时段： 部门： 主管姓名：

完全按计划完成:出现偏差：

未按计划完成：业务目标行动措施衡量方法完成状况完成日期权重目标120%目标240%目标310%目标430%完成比例49讲师:祁建华业绩考评项目与重点考核项目重点考察的内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则依照计划目标把业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期内的业务处理量或数据是否达到标准或要求的水平；工作的速度或时效的把握状况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用到业务上理解判断能力是否能正确地把握工作中存在的问题，并作出正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能结合工作环境和条件提出计划领导能力为提高下属的知识，技能水平能否作出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力工作，从而指导下属，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通，协调50讲师:祁建华能力考评的项目和重点考核项目重点观察的内容经验阅历生活，生产，社会的阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析，判断，理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”，“相关知识”以及“社会常识”的程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判断力以正确的知识经验为依据，能准确把握事物的现状，及时作出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化有从容应对的能力创新能力经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到的见解的能力及程度改善能力能面对目前的有关部门问题，研究改善，提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段，方法等的思考能力及程度企划能力能对企业发生的问题进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化。为了实现工作目标，提出具体安排的对策和计划的能力及程度51讲师:祁建华

态度考评的项目和重点考核项目重点观察的内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指令或命令也能自主地努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际以高度的热忱面对挑战，认真努力地工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，执行公务时无论遇到何种困难都能不屈不挠。对自己或下属的工作或行为表现出自始至终的负责态度纪律性是否遵守有关规定，惯例，标准或上级的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地工作独立性是否在职权范围内能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断下自主自立，自信地处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级，同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作52讲师:祁建华

绩效考评要素定义考评种类考评要素定义成绩考评日常作业工作质量正确工作过程的正确性质量与出色程度工作结果的有效性工作数量总量完成工作的总量速度处理工作的速度工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营业新合同签定新合同数量，以及新合同带来的效益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经签定的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时，妥善予以处理教育指导（教育责任及其代理者）专题讲授推销技巧，保险知识现场指导，提高部下经营能力提供必要的情况和情报53讲师:祁建华考核种类考评要素定义成绩考评业务特殊任务执行紧急任务或列外工作的情况工作改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务能力考评基本能力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及相关知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚，正确，美观，计算能力经验性能力思考能力理解力正确，迅速理解上级指示和本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状，问题，作出判断的能力想象力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划，方案，有效地完成任务的能力对人能力文章表达力准确地运用文字表达自己的意图，意见和意志的能力语言表达力准确运用语言表达自己主张，观点的能力折衷力坚持自己的主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有效地知道和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下完成工作的能力

绩效考评要素定义54讲师:祁建华ABC公司员工KPI指标考核表员工姓名：王正恩追踪时段：Y2K第四季度部门：人力资源部主管姓名：刘伯平P1.

未按计划完成:出现偏差：

按计划完成：业务目标（权重）行动计划衡量方法计划完成状况时间原因纠正措施一、职位定价（20%）

1、各部门上报职位说明书；2、初审说明书；3、与翰威特沟通；4、确定评价标准；5、拟订方案1、合理定价；2、职位界定准确；3、大部分部门认可

1、

有完整的职位体系；2、

有对应的价格；3、

掌握评价方法。2000年11月30日

二、特殊业务部门薪酬调整（5%）

1、召集业务部门负责人开会，确定初步方案；2、调查同业相关数据；3、上报领导1、既不低于同业水平，又能保证公司内部的平衡；2、能够引进同业优秀人才1、第一批完成三个部门的调整；2、第二批完成3-4个部门的调整；11月1日

11月30日

三、中心营业部年度奖金发放办法（5%）