公司战略培训 课件

公司战略发展型稳定型收缩型进攻战略防御战略成长形态竞争态势公司战略发展型稳定型收缩型进攻防御成长形态竞争态势1第四讲

企业总体战略

主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并第四讲企业总体战略主要内容2第一节企业总体战略概述

及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。第一节企业总体战略概述

及加强型战略企业总体战略是通过企3一、企业战略发展可选择的

方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于可选发展战略或可选发展方向而言，都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。一、企业战略发展可选择的

方向和方法4可供选择的发展方向

当前产品新产品当前市场新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化可供选择的发展方向当前产品5二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充6(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，72、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户（黄金搭档:花一样钱补五样）把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用单次使用量增加2、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品8(二)市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功(3)存在未开发或未饱和的市场(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源(5)企业存在过剩的生产能力(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业(二)市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场92、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。（推销员的非洲之旅）(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。(法国化妆品品牌薇姿（Vichy),只在药房销售）市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。2、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入10(三)产品开发战略通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)企业拥有非常强的研究与开发能力。(三)产品开发战略通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这11SHISEIDO资生堂资生堂创办于1872年，最初是设在日本东京最繁华的商业中心的一家西式药房，取名源自《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，涵义为孕育新生命，创造新价值资生堂三大走俏开发产品

不留痕迹的口红

爽肤水——富士山的矿泉水

喷发液——防止头发气味的散发

如烟(电子烟)SHISEIDO资生堂资生堂三大走俏开发产品12第二节稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。第二节稳定与收缩战略一、稳定战略13(一)稳定战略的类型1、无变化战略——

过去成功、未出现重大安全隐患2、维持利润战略——经济不景气3、暂停战略——快速发展后的思考4、谨慎实施战略

——我们在雾皑重重的山间小路上(一)稳定战略的类型1、无变化战略——过去成功、未出现重14(二)稳定战略的适用性1、稳定战略与稳定的外部环境相适应(1)宏观经济总体上保持总量不变或低速增长(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定

(二)稳定战略的适用性1、稳定战略与稳定的外部环境相适应152、稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。2、稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足、研发力量较16(三)稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。(三)稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较17二、紧缩战略(一)紧缩战略的特点紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3、具有短期性。二、紧缩战略(一)紧缩战略的特点18(二)紧缩战略的类型1、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

2007年01月15日

证券通资讯分析系统”资料显示，经历短暂二年高增长后的电广传媒（000917）一度陷入业绩滑坡期，净利润水平由2000年的1.45亿元跌至05年的782万元，公司各项经营指标持续走弱的重要原因是多元化投资，由于公司业务范围从广告代理、节目制作、有线网络传输延伸到旅游酒店、房地产、项目投资等领域，资产规模扩张的同时效益却在大幅下降。因此，为了正本清源，公司近年来一方面积极采取措施，针对对外投资项目做“减法”；另一方面也在积极针对传媒主业做“加法”，不断加大对有线电视传输网络的投资力度，未来公司将利用数字化机遇进一步整合湖南有线网络，这将利于增强公司传媒业务的长远发展潜力。2007年09月28日电广传媒：三季报业绩预增15倍电广传媒(000917)今日公告，公司预计2007年1-9月份净利润较上年同期增幅超过1500%，其中7-9月份净利润较上年同期增幅超过3000%。(二)紧缩战略的类型1、转向战略2007年01月192、放弃战略-----“放弃”是一种战略智慧在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。案例一：精工社从机械到石英表

1881年日本精工社成立。1960s表中之王美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天俊月误差都在100秒左右，而石英表的误差却不超过15秒，1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工社的手表销售量就跃居到了世界首位。案列二：摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点

MBO现象3、清算战略：通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束一段历史2、放弃战略-----“放弃”是一种战略智慧20（二）紧缩战略的适用性1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。（二）紧缩战略的适用性1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资21（三）紧缩战略的特点1.帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关2.能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失3.能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机4.实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落（三）紧缩战略的特点1.帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约22(四）紧缩战略的困难1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。⑶识别剩余资源及分析如何应用。⑷寻找一个好的买主。⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。（比较优势）⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。2、退出障碍(四）紧缩战略的困难1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1923第三节一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有3种类型：后向一体化：后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购（纵向一体化）前向一体化：前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商（纵向一体化）水平一体化（横向一体化）第三节一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场24原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运输分销分部售后服务前向一体化水平一体化后向一体化原材料生产零部件生产产品/工艺机器生产原材料供应零部件供应机25讨论

以下面情况为例,说明制定一体化需要考虑哪些因素的作用?----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化)----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)----服装生产公司向服装销售发展(前向整合一体化)讨论26一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。供应商企业最终用户后向一体前向一体一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向27（一）后向一体化战略的优势和适用性企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。（一）后向一体化战略的优势和适用性企业采取后向一体化战略主要282.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍

2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别29上海安信地板——后向一体化策略地板行业是典型的资源性行业，市场竞争加剧引发生产原料的资源竞争。近年来，国内一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因2006年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。同时公司还将在速生林的收购、培育上也加大了投入，作为后向一体化战略的一部分

上海安信地板——后向一体化策略地板行业是典型的资源性行业，市30安信收购的2.2万公顷巴西原始森林（2004年安信地板董事长卢伟光先生在11月11日陪同胡锦涛主席出访巴西）安信收购的2.2万公顷巴西原始森林（2004年安信地板董事31青海西宁特钢：实施产业链纵向一体化战略（西北地区最大的特殊钢生产企业“十五”期间公司主营业务范围向钢铁冶炼及加工、煤矿采掘及焦化、铁矿开采及选矿拓展，实现了由单一制造型企业向资源开发型企业的转变。粗略计算，公司掌握的铁矿石储量在2亿吨以上，公司同时还控制4亿吨以上的焦煤。同时由于国内铁矿石短缺导致价格上涨，铁矿石开发可在较快的时期内大幅提升公司的经营业绩。随着铁矿、煤矿的开发，公司将成为以控股、参股方式开发矿产资源的黑色矿冶一体化企业，有望摆脱钢材盈利能力波动频繁、原材料成本大幅上涨的国内钢铁企业通病青海西宁特钢：实施产业链纵向一体化战略（西北地区最大的特殊钢32（二）前向一体化战略的优势和适用性前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。1.前向一体化战略的优势（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。（二）前向一体化战略的优势和适用性前向一体化将企业的价值链进332、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。2、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高34EG：一个果园经营者种植并向公众出售水果三星电子纯半导体——无线通讯、电脑EG：35渠道一体化(1)统一范式统一企业在渠道建设上最为人称道的是她的辅销所模式,厂家针对经销商的薄弱环节,在管理人员,营销,财务等方面给予人力物力优势资源的支持,整合经销商强大的资金实力,丰富的行业经验,健全的销售网络等优势,共建全新的销售经营単位(2)格力范式格力首创股份制销售公司模式,通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资,参股,组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场(3)

清华紫光范式推行“渠道董事会”制度,让每一个渠道商都有发言的机会.对每个核心的经销商,总经理将会亲自沟通

渠道一体化(1)统一范式36渠道一体化(4)美的范式推行単边的“大戶激励机制”,在各个区域培养少数的销售大戶,厂商之间加强联系,将管理,营销等动作渗透到经销商,辅之以加强合作与协调.(5)海尔范式海尔的垂直分销渠道模式,又称产销联合体的渠道模式,不论在省会城市,地级城市还是县级城市,海尔公司都会建设自己的分支机构建立销售网络和渠道,发展零售商.渠道一体化(4)美的范式37（三）纵向一体化战略存在的问题1.纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。2.纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。3.纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题

后续（三）纵向一体化战略存在的问题1.纵向一体化会提高公司在本产384.一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力5.后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。6.需要较多的资金。4.一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力39是否纵向一体化取决于以下考虑是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优势。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。是否纵向一体化取决于以下考虑是否会提高对战略起着至关重要作用40（四）解束和外部寻源战略---战略外包解束指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：（四）解束和外部寻源战略---战略外包解束指的是从价值链体系41解束的适应性1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4.能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5.可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。解束的适应性1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者42现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％。现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所43NIKE（耐克）自己不生产运动鞋GAP公司自己不生产牛仔裤人力资源的外包---猎头出现NIKE（耐克）自己不生产运动鞋44二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。

二、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相45企业下列情况采用横向一体化战略希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源企业下列情况采用横向一体化战略希望在某一地区或市场中减少竞争46案例：美国运通旅行社1993年收购瑞典的Nyman&Schults旅行社、1995年收购德国WestLB旅行社、1995年收购法国哈瓦斯旅游集团在法国的商务旅行部、1997年收购比利时BBL旅行社、1998年进一步收购了法国第二大旅游公司哈瓦斯旅游集团的全部股份；此外运通的兼并范围还涉及巴西、澳大利亚等多个国家案例：美国运通旅行社47汽车行业戴姆勒奔驰（德）与克莱斯勒（美）合并，成立戴姆勒——克莱斯勒公司；德国宝马购买英国的劳斯-莱斯轿车有限公司。航天

波音（美）与麦克唐纳道格拉斯（美）合并，创立世界上最大的航空公司计算机领域惠普（美）收购康柏（美）；联想（中）收购IBM（国际商业机器公司，美）的PC业务汽车行业48湖南大学与中南大学校花湖南大学与中南大学校花49国防科技大学与湖南师大国防科技大学与湖南师大50湘潭大学与长沙理工大学湘潭大学与长沙理工大学51湖南农业大学与中南林业科技大学

湖南农业大学与中南林业科技大学52湖南中医药大学与南华大学湖南中医药大学与南华大学53第四节多元化战略-跨越产业扩张多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。可口可乐公司收购哥伦比亚影片公司与大型葡萄酒生产企业第四节多元化战略-跨越产业扩张多元化战略是企业最高层为54多元化引言：企业成长战略模型多元化扩大销量现有市场销售地区开发拓展价值链环节扩展

时间

归核化并集团化企业成长阶段多元化引言：企业成长战略模型多扩大销量销售地区价值链环节扩展55企业成长阶段产品创新服务创新技术创新管理创新理念创新文化创新企业成长阶段产品创新技术创新理念创新56项润：中国企业发展的六道“坎”

文化强势、利责命熔融

50亿元以上

文化

体系残缺要素失调

建设文化、直指心性

10－50亿元

战略

哲学空壳、丧失弹性

战略制导、观念革命

1－10亿元

观念

观念僵化、自以为是

观念蜕变、管理提升

3000万－1亿元

管理

固步自封、抱残守缺

管理创新、内外平衡

100万－3000万元

营销

重外轻内、迷信营销

营销成功、技术发展

0－100万元技术

技术不稳、难以延伸经营规模主导发展的因素上升与跌落的原因

(销售额)

项润：中国企业发展的六道“坎”57讨论：专业化与多元化讨论：专业化与多元化58专业化与多元化比较专业化的风险(即游戏规则变化)需求变化(健美裤、螺母裤）技术发展（柯达的胶卷困境，从胶卷到数码

）政府政策全球化多元化的条件：外部：机会内部：资源和能力企业具有开拓新产业的足够资金和人才（联想2002年开始多元化之路）高层有足够精力从事新产业专业化与多元化比较专业化的风险(即游戏规则变化)59多元化的类型低层次多元化

单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务

主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务中层次多元化

相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道

相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系

多元化的类型低层次多元化60一、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。一、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，61（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势62范围经济指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品(与大量生产同一产品不同)的单位成本中获得节省。而这种节约来自分销、研究与开发和服务中心(像财会、公关)等部门。范围经济一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。

范围经济指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种63（二）相关多元化战略适用条件1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。（英特尔从微处理器芯片到通讯芯片1997——2001通信芯片产业的18次收购）2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。（二）相关多元化战略适用条件1.可以将技术、生产能力从一种业64案例：强生公司婴儿产品（粉、香波、油、浴液）绷带和伤口护理品、女性卫生产品非医疗与医疗药物、手术与医院产品牙科用产品、隐性眼镜、皮肤护理产品训练：麦当劳应该进入哪个行业？冷冻食品、主题公园、胶卷冲洗？提出进入理由案例：强生公司65二、不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。二、不相关多元化战略不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关66不相关多元化战略的适用性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业不相关多元化战略的适用性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企67

三、多元化实现方式1、内部建立条件当内部自建比收购成本低进入行业集中度不高 三、多元化实现方式1、内部建立682、购并最普遍的方式节约时间克服壁垒高价购并成功公司一无所知强财务势力低价购并困境公司机会——被购并公司由弱到强机会能力——公司使被购并对象由弱到强能力考虑快速获得财务收益，有3种公司可选择：1是资产被低估的公司。2是财务困难的公司。3是增长前景很好但缺少投资资本的公司。2、购并693、合资:属于合作的经营活动，有两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组建的独立经营实体，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。合资一般是暂时的，直到一方达到改变劣势的目的并在合作关系中取得长期主导权，故有着高的失败率。例如神龙富康与雪铁龙的合资。条件单独运作不经济或风险无法承受资源和能力互补国外合资解决差异：进口分额、关税、政治、文化3、合资:属于合作的经营活动，有两个或多个彼此分离的组织为了70讨论题

某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000/3公司进一步兼并了仪表厂，同样推行原来的管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费150万元。原因何在？有何经验教训？讨论题某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的71众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。

众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，72Haier

单一产品----电冰箱（1984---1991）制冷家电---电冰箱、电冰柜、空调（1991——1995）白色家电---制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器（1995-1997）全部家电---白色家电、黑色家电（娱乐、休闲）1997---进军知识产业—数字技术开发应用、软件开发1998Haier单一产品----电冰箱（1984---199173第五节企业并购一、内部开发内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。第五节企业并购一、内部开发74二、并购（一）概念：一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。

兼并：吸收合并，存续性A+B=A

合并：新设合并，重组A+B=C

收购：经营控制权A+B=A+B二、并购75（二）并购的原因增强市场力量克服行业进入壁垒加快市场进入速度多元化经营从而取得竞争优势（二）并购的原因增强市场力量76（三）并购方式与方法1.直接收购2.间接收购3.现金并购4.股票并购5.综合证券并购（三）并购方式与方法1.直接收购77（四）并购中的问题1.企业整合困难2.超值购买3.高额借债4.过度多元化５.创新能力减弱

（四）并购中的问题1.企业整合困难78(五)有效并购1.选择目标公司并与之建立合作关系2.有互补性的资源3.有良好的财务状况4.中低程度的负债水平5.管理者有灵活性与应变性6.注重创新7.善意并购(五)有效并购1.选择目标公司并与之建立合作关系79管理大师德鲁克曾提出了

成功并购的五项原则⑴收购必须有益于被收购公司；⑵须有一个促成合成的核心因素；⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升

管理大师德鲁克曾提出了

80有“大钱”才能做大事——财务瑕疵及其风险

代表案例：索尼&&爱立信并购案2001年8月，瑞典电信设备制造商爱立信与日本电子消费品巨头SONY达成协议，合并其全球行动电话业务，成立新的合资企业。新成立的SONYERICSSON将负责为SONY和爱立信手机用户提供售后服务。而爱立信在和索尼合并之前手机方面的亏损就达162亿瑞典克朗。就在索爱刚刚并购完成后的几个月内，大面积的亏损导致合资企业濒临危机，这个时候，并购的双方企业也是索爱的大股东，索尼和爱立信共伸援手，再度投资，使合资公司起死回升，最终步入良性循环。有“大钱”才能做大事——财务瑕疵及其风险81经典案例：联想成功并购IBM个人电脑业务柳传志与ＩＢＭ高级副总裁JohnJoyce的双手紧紧握在一起经典案例：联想成功并购IBM个人电脑业务柳传志与ＩＢＭ高级副82介绍2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。并购后，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商。在股权结构方面，IBM成为联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元，在三年锁定期结束时，IBM将获得至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股股票，此外联想还承担来自IBM约5亿美元的净负债，IBM持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东，股权在三年之内不得出售。介绍2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IB83讨论讨论84ACER（宏基）并购Gateway（捷威）ACER此次并购Gateway，有可能预示着联想当初花费12.5亿美元收购IBMPCD的价值大大折扣，换句话说，ACER以7.1亿美元否定了联想两年前12.5亿美元的并购。

ACER（宏基）并购Gateway（捷威）ACER此次并购85首先联想当初收购IBMPCD的主要目的是扩大自己在全球PC市场的影响力，尤其是美洲市场，同时借助收购IBMPCD成为全球PC市场的季军。收购之初，联想的确达到了这个目标，但从今年的第一季度ACER首度超越联想而占据全球PC市场第三开始，联想整合IBMPCD不利和进展缓慢的弊端终于浮出水面。其实从并购IBMPCD的那天到现在，本应在美洲区占优势的市场，联想在美国的市场份额却一直未有大幅度地增长，而经营利润率也从并购之初的4.51%，下降到今天的2.0%（即使是这样，联想也是费尽了九牛二虎之力），这一过程中，联想在06/07年的四个季度中，有三个季度是处于亏损的状态（分别是-2.37%、-1.50%和-0.48%），由此可见联想整合IBMPCD的艰难和缓慢，这也是联想要并购欧洲厂商PackardBell（佰德），转道欧洲市场的原因之一。当然就像业内传言的那样，并购PackardBell的最终目的是间接控制，直至最后并购Gateway，再次重返美洲市场，夺取优势注：Gateway拥有PackardBell控股公司的优先购股权。

首先联想当初收购IBMPCD的主要目的是扩大自己在全球PC86其二是ACER并购Gateway之后让联想收购IBMPCD的价值彻底化为泡影。从目前在美洲市场的PC占有率看，ACER在没有并购Gateway之前，从2007年第二季度全球PC市场的出货量统计看，ACER已经占据第六的位置，市场份额为5.2%，就已经领先于联想，加之并购Gateway，即使短期内不会有市场份额的大幅提高，但增长是肯定的，届时联想再想在美洲市场发力和有所建树的话将变得难上加难，那么并购IBMPCD的实质意义已经很难显现了。从这点也就不难理解为何ACER董事长王振堂日前表态说，ACER并购一定会成功，如果不成功一定辞职的生死状了。因为拿下Gateway，控制PackardBell，阻止联想并购是一方面，更重要的是ACER以7.1亿美元将花了12.5亿美元并购IBMPCD的联想在美洲市场彻底打入冷宫才是真正的价值所在。这从ACER董事长王振堂的另一番话得到了证实：ACER要成长，就要介入市场主流，就必须打入美国市场。其二是ACER并购Gateway之后让联想收购IBMPCD87其三联想控股为了支持联想国际的收购（其实最终还是支持联想国际的美洲市场,因为美洲市场太需要支持了），前段时间抛离了神州数码的股份，但令联想没有想到的是神码成为了Gateway在中国的总代。通过抛离已经倍感不公的神码此时很可能会力挺Gateway，这无疑会加大联想中国的压力（未必是直接的，有可能是通过其他的PC厂商，比如戴尔、惠普等来发动攻势来对联想中国施压，毕竟美国的同胞进入会让他们感到威胁，自然要采取相应的市场策略应对）而如果联想中国出现波动的话，对于联想国际的影响将是致命的。其三联想控股为了支持联想国际的收购（其实最终还是支持联想国际88附2002年，TCL着手并购了德国一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家施耐德；2004年TCL公司又宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门，当时分析师和投资者纷纷称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。TCL没有收手，2004年底，又拍板收购阿尔卡特手机。把国外的著名品牌和先进的技术同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的家电生产商，这听起来似乎非常理想。然而这三桩看似完美的婚姻还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没。业界最新看到的是，曾经在中国市场上迅速崛起的TCL其业绩以极快的速度滑落。附2002年，TCL着手并购了德国一家89吉利收购沃尔沃

中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃100%股权。

中国吉利汽车集团董事长李书福(前左)与美国福特汽车公司首席财务官莱维斯·布思(前右)在签约后握手。

吉利收购沃尔沃

中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月2901999年福特以64亿美元的价格收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特为什么做出这种赔本的买卖？十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑。十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。去年12月福特汽车决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。福特汽车总裁穆拉利对记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。1999年福特以64亿美元的价格收购了沃尔沃，而如今要以2091为什么中国的企业走不出去？？？吉利收购沃尔沃。吉利收购沃尔沃同样震动了中国老百姓，正如李书福所言，他这个农村青年竟然娶了一个比他还要高大的北欧美女。我实在不知道李书福娶的到底是美女呢，还是数度被男人甩掉的弃妇。我觉得李书福这位农村青年还真的比不上那位北欧美女的前任老公——福特汽车。我实在看不出吉利和沃尔沃的婚姻有什么成功的可能。此外，这位北欧美女的七大姑八大姨（指工会、产业协会）等等还特别凶悍，我实在难以想象一位像李书福这样的农村青年怎么能够应付得了这个复杂的大家庭。吉利走出去的困局不单单是吉利的问题，还是所有想走出去的中国企业的问题，例如上汽收购韩国双龙（

2004年10月28上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。）、首钢收购秘鲁铁矿，不都是家庭不和的大悲剧吗？我们的企业真可以说是一批批地走出去、一批批地倒下，为什么中国企业走出去就那么难呢？(郎咸平）为什么中国的企业走不出去？？？吉利收购沃尔沃。吉利收购沃尔沃92权威显示：一般并购的平均成功率只有40％；而跨国并购的成功率更低一些；“蛇吞象”式跨国并购的成功率最低，大约只有百分之几。最终结果还有待证实，一般5年左右可以判断并购成功与否。权威显示：一般并购的平均成功率只有40％；而跨国并购的成功率93思考：从企业与国家层面

新华网北京2009年９月６日电（记者

刘浦泉）中国汇源果汁被美国可口可乐并购的消息引起海内外关注，汇源果汁集团有限公司董事长兼总裁朱新礼６日首次面见北京部分媒体称，这是汇源最大的一笔“招商引资”，完全是一种正常的商业行为。９月３日，汇源果汁发布公告称，可口可乐将以每股报价12.2港元，合计179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司。最近可口可乐还联系过达能与娃哈哈，试图把达能手上的娃哈哈股权买过来，其进一步控制中国饮料市场的企图十分明显。

思考：从企业与国家层面

新华网北京2009年９月６日电（记者94由于收购汇源受到网民及专家的一致声讨，在公关上一向长袖善舞的可口可乐也陷入了情绪焦虑。昨天知情人士向记者透露，为了保证对汇源收购的平稳进行，可口可乐正尽力制造有利于收购的舆论，并且涉嫌压制反对声音。目前，已有反对者迫于压力“收声”。此事已在网上演变为“封口门”事件，起因于9月5日一位律师在一家门户网站的访谈。9月5日，大成律师事务所钱卫清律师受一门户网站之邀，谈论可口可乐收购汇源一事。在访谈中，钱卫清表示，无论是从民意还是从《反垄断法》角度都“不看好这次收购”，“民意有民族感情在里面，如果反对声音过大，会直接或间接影响到有关部门的决策”，所以要想“顺利通过商务部的审查难度很大”。知情人士介绍，该访谈播出后，可口可乐立刻致电大成律师事务所，要求钱卫清撤回上述言论，并且强调，大成律师事务所有律师在可口可乐担任顾问，“哪个生意大，你们看着办！”迫于压力，几小时后钱卫清宣布撤回该言论。而昨天钱卫清在接受记者采访时表示，“对收购案和此事均不方便发表评论。”由于收购汇源受到网民及专家的一致声讨，在公关上一向长袖善舞的95资料南风窗杂志的《外资角色再审视：28个主要产业中21个外资控制》中引用了国务院研究发展中心发表的一份研究报告：在中国已开放的产业中，每个产业排名前5位的企业几乎都由外资控制：中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。另据工商总局一份题为《在华跨国公司限制竞争行为表现及对策》的调查报告指出，近年来，跨国公司在中国的垄断状况非常突出。跨国公司正在利用其技术优势、品牌优势和规模优势，扩大垄断地位。电脑操作系统、软包装产品、感光材料、子午线轮胎、手机等行业，外资品牌均占有绝对垄断地位。而在轻工、化工、医药、机械、电子等行业，外资公司的产品品牌已占据1/3以上的市场份额……

资料南风窗杂志的《外资角色再审视：28个主要产业中21个外资96日化行业的外资并购中，比较常见的方式是利用本土品牌的生产线和营销渠道，为外资的原有品牌打工，至于原有本土品牌的运营可能遭到冷落。1994年初，英国联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏和“美加净”牙膏。合资之初，联合利华曾口头承诺自有品牌洁诺和中华两个牙膏品牌的投入是4：6，但后来对洁诺相对投入一度超过90％，而中华牙膏虽没有什么投入，却在销售额上超过了洁诺，且连续四五年持续这种态势。如今，中华牙膏每年为联合利华贡献8亿到9亿的销售额。“美加净”品牌则因经营不善后被上海家化集团以5亿的代价赎回……事实上，从欧莱雅收购小护士等本土品牌后的运营情况同样可以明白，本土品牌找个“洋靠山”的结果并不一定是最好，甚至可能很悲惨！日化行业的外资并购中，比较常见的方式是利用本土品牌的生产线和97公司战略发展型稳定型收缩型进攻战略防御战略成长形态竞争态势公司战略发展型稳定型收缩型进攻防御成长形态竞争态势98第四讲

企业总体战略

主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并第四讲企业总体战略主要内容99第一节企业总体战略概述

及加强型战略企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。第一节企业总体战略概述

及加强型战略企业总体战略是通过企100一、企业战略发展可选择的

方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于可选发展战略或可选发展方向而言，都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。一、企业战略发展可选择的

方向和方法101可供选择的发展方向

当前产品新产品当前市场新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化可供选择的发展方向当前产品102二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。二、密集型发展战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充103(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势(一)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，1042、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户（黄金搭档:花一样钱补五样）把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用单次使用量增加2、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品105(二)市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功(3)存在未开发或未饱和的市场(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源(5)企业存在过剩的生产能力(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业(二)市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1062、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。（推销员的非洲之旅）(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。(法国化妆品品牌薇姿（Vichy),只在药房销售）市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。2、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入107(三)产品开发战略通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)企业拥有非常强的研究与开发能力。(三)产品开发战略通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这108SHISEIDO资生堂资生堂创办于1872年，最初是设在日本东京最繁华的商业中心的一家西式药房，取名源自《易经》中的“至哉坤元，万物资生”，涵义为孕育新生命，创造新价值资生堂三大走俏开发产品

不留痕迹的口红

爽肤水——富士山的矿泉水

喷发液——防止头发气味的散发

如烟(电子烟)SHISEIDO资生堂资生堂三大走俏开发产品109第二节稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。第二节稳定与收缩战略一、稳定战略110(一)稳定战略的类型1、无变化战略——

过去成功、未出现重大安全隐患2、维持利润战略——经济不景气3、暂停战略——快速发展后的思考4、谨慎实施战略

——我们在雾皑重重的山间小路上(一)稳定战略的类型1、无变化战略——过去成功、未出现重111(二)稳定战略的适用性1、稳定战略与稳定的外部环境相适应(1)宏观经济总体上保持总量不变或低速增长(2)当企业所在的产业技术相对成熟(3)消费者需求偏好变动较小时(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定

(二)稳定战略的适用性1、稳定战略与稳定的外部环境相适应1122、稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。2、稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足、研发力量较113(三)稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。(三)稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较114二、紧缩战略(一)紧缩战略的特点紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3、具有短期性。二、紧缩战略(一)紧缩战略的特点115(二)紧缩战略的类型1、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

2007年01月15日

证券通资讯分析系统”资料显示，经历短暂二年高增长后的电广传媒（000917）一度陷入业绩滑坡期，净利润水平由2000年的1.45亿元跌至05年的782万元，公司各项经营指标持续走弱的重要原因是多元化投资，由于公司业务范围从广告代理、节目制作、有线网络传输延伸到旅游酒店、房地产、项目投资等领域，资产规模扩张的同时效益却在大幅下降。因此，为了正本清源，公司近年来一方面积极采取措施，针对对外投资项目做“减法”；另一方面也在积极针对传媒主业做“加法”，不断加大对有线电视传输网络的投资力度，未来公司将利用数字化机遇进一步整合湖南有线网络，这将利于增强公司传媒业务的长远发展潜力。2007年09月28日电广传媒：三季报业绩预增15倍电广传媒(000917)今日公告，公司预计2007年1-9月份净利润较上年同期增幅超过1500%，其中7-9月份净利润较上年同期增幅超过3000%。(二)紧缩战略的类型1、转向战略2007年01月1162、放弃战略-----“放弃”是一种战略智慧在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。案例一：精工社从机械到石英表

1881年日本精工社成立。1960s表中之王美誉的劳力士，和浪琴、欧米茄、天俊月误差都在100秒左右，而石英表的误差却不超过15秒，1970年，石英电子表开始投放市场，立即引起了钟表界和整个世界的轰动。到70年代后期，精工社的手表销售量就跃居到了世界首位。案列二：摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点

MBO现象3、清算战略：通过拍卖资产、停止全部经营业务来结束一段历史2、放弃战略-----“放弃”是一种战略智慧117（二）紧缩战略的适用性1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。（二）紧缩战略的适用性1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资118（三）紧缩战略的特点1.帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关2.能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失3.能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机4.实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落（三）紧缩战略的特点1.帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约119(四）紧缩战略的困难1、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助。⑴分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。⑵分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。⑶识别剩余资源及分析如何应用。⑷寻找一个好的买主。⑸分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。（比较优势）⑹关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维持运转经济⑺准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。⑻用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。⑼企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。2、退出障碍(四）紧缩战略的困难1、对企业或业务状况的判断。汤普森于19120第三节一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有3种类型：后向一体化：后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购（纵向一体化）前向一体化：前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商（纵向一体化）水平一体化（横向一体化）第三节一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场121原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运输分销分部售后服务前向一体化水平一体化后向一体化原材料生产零部件生产产品/工艺机器生产原材料供应零部件供应机122讨论

以下面情况为例,说明制定一体化需要考虑哪些因素的作用?----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整合一体化)----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)----服装生产公司向服装销售发展(前向整合一体化)讨论123一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。供应商企业最终用户后向一体前向一体一、纵向一体化战略纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向124（一）后向一体化战略的优势和适用性企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。（一）后向一体化战略的优势和适用性企业采取后向一体化战略主要1252.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍

2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别126上海安信地板——后向一体化策略地板行业是典型的资源性行业，市场竞争加剧引发生产原料的资源竞争。近年来，国内一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因2006年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。同时公司还将在速生林的收购、培育上也加大了投入，作为后向一体化战略的一部分

上海安信地板——后向一体化策略地板行业是典型的资源性行业，市127安信收购的2.2万公顷巴西原始森林（2004年安信地板董事长卢伟光先生在11月11日陪同胡锦涛主席出访巴西）安信收购的2.2万公顷巴西原始森林（2004年安信地板董事128青海西宁特钢