公司国际化经营战略 课件

第六章

公司国际化经营战略本章要点公司国际化经营的原因及特点国际化经营的环境因素分析公司一般国际竞争战略的选择企业进入国际市场的方式影响企业进入国际市场方式的因素国际战略联盟第六章公司国际化经营战略本章要点1第六章

公司国际化经营战略6.1公司国际化经营的原因及特点6.1.1公司国际化经营的原因利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源第六章公司国际化经营战略6.1公司国际化经营的原因及22月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2006年成为亚洲最大的管理软件公司。2010年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国IT企业国际化的呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈”——家电企业的胃口早就不满足于中国市场。案例2月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2003这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到竞争对手的存在和强大，也更深刻的意识到自己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性竞争冲击的感知，自2001年中国加入WTO以后变得前所未有的明晰和实在。把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该是用怎样的一种心态和视角。这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加4要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球500强中的400强云集于此，中国市场本身就是一个最大的正在国际化的市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一种世界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天5当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考6是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动思考。是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就7不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解中国企业的国际化进程——不仅是出口几吨商品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进8我国企业国际化经营现状与特点

中国企业国际化经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于国际化经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业国际化经营呈现出以下特点：

我国企业国际化经营现状与特点中国企业国际化经营起步较晚。从9

行业与区域分布

中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）地区投资额（亿美元）比例（%）我国港澳地区35．959北美洲8．914大洋洲4．57亚洲3．76欧洲3．25非洲3．15拉丁美洲2．54行业与区域分布中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）10目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。

目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，从行业分11跨国投资的主体结构

目前中国企业跨国经营的主体有四类：（1）外贸专业公司和大型贸易集团。如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力。跨国投资的主体结构目前中国企业跨国经营的主体有四类：12（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰13（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行14我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国15第六章

公司国际化经营战略6.1.2公司国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密第六章公司国际化经营战略6.1.2公司国际化经营的特16第六章公司国际化经营战略6.2国际化经营的环境因素分析国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式政治—法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府的官僚制度；贸易或投资条约和协议经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济地理、社会、人文环境：地理环境：气候与地形；自然条件社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教信仰第六章公司国际化经营战略6.2国际化经营的环境因素17第六章公司国际化经营战略6.3公司一般国际竞争战略的选择产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略第六章公司国际化经营战略6.3公司一般国际竞争战略的18第六章

公司国际化经营战略6.4企业进入国际市场的方式出口进入方式：非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）合同进入方式：许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同；建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议投资进入方式：独资经营；合资经营第六章公司国际化经营战略6.4企业进入国际市场的方式19案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡20从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发21案例评述：“转口贸易”模式下的结果1978年以后，尤其是1990年以后，中国经济虽然在基本战略上也是沿循了工业化和贸易促进的战略，但与日本和韩国相比，我们却在事实上发展了“转口贸易”为主的增长模式。在这个模式下，中国过度吸纳了以“加工贸易”为主的“外商直接投资”（FDI）在中国办厂或者将生产基地从母国转移到中国。很快，外商直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的“制造工厂”（Workshop），也成为以加工贸易为主的出口基地。案例评述：“转口贸易”模式下的结果1978年以后，尤其是1922现在累计流入中国的外商直接投资总额（即我们所统计的实际利用额）已经超过4000亿美元，有大约50万家外资企业在中国制造产品，其中大多数企业在中国加工或者组装产品是以出口为主。这样一个以外商直接投资为主的“转口贸易”模式的结果是什么呢？我认为其结果至少可以表现在以下三个方面：第一，以大量吸收和使用廉价劳动力为技术特征的工业化过程发生了，工业化推动了中国经济的高速增长。尽管中国是一个潜在的巨大消费市场，但对外资来说，中国丰富和廉价的劳动力资源更为主要。现在累计流入中国的外商直接投资总额（即我们所统计的实际利用额23一个很有趣的例子是，飞利浦公司在20世纪80年代初期选择向中国市场进军的商业战略的时候，荷兰的这个著名跨国公司制定的是一个让任何人都确信不疑的战略：向超过10亿人的中国推销产品。但今天的结果却是，中国没有成为飞利浦公司的市场，而是成了飞利浦公司制造产品，然后将产品销到世界其他地区的海外的工厂。当前，由于世界著名跨国公司和其它制造业企业的进入，中国已经成为美国、日本和德国之后世界第四大工业品制造中心。一个很有趣的例子是，飞利浦公司在20世纪80年代初期选择向中24第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）获得了超常规的增长，贸易在经济总量中的份额，即所谓的贸易依存度迅速提高。2003年，中国的贸易总额超过了8000亿美元，与中国的GDP相比（即贸易依存度）已经超过了60%。这在当年的日本和韩国的相似发展阶段上都没有出现过。贸易依存度的飙升真实反映了按照美元计算的中国出口产品的价格相对走低的趋势，这意味着中国的贸易条件在不断的恶化中。贸易条件的恶化自然是导致按美元计算的GDP增长慢于贸易增长的主要原因。第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）获得了超常规的增长25超常规的贸易增长尽管有利于中国经济的增长，但在中国现有的汇率机制和资本控制的条件下却会逐步导致中国经济的外部不平衡，制造大量与美国、欧洲和东亚的贸易摩擦与纠纷，从而使中国在未来可以获得的增长环境不是改善而是恶化。必须指出，今天与10年前有很大不同的是，谈论中国经济的增长前景，我们在今天必须要有国际视角了。眼下，国际社会对人民币汇率的高度关注就是一个典型的外部不平衡的表现。

超常规的贸易增长尽管有利于中国经济的增长，但在中国现有的汇率26第三，尽管中国的出口贸易和经济增长表现出色，但由于外资企业以加工或转口贸易方式主导了中国的出口贸易，中国自己的企业并没有真正“起飞”和获得国际化的机会。在中国制造的出口产品绝大多数还是国际知名的品牌，除了一些传统的纺织和机电产品之外，在国际市场上难见中国自己的企业和自己的品牌。在这方面，海尔和格兰仕可能是一个例外。第三，尽管中国的出口贸易和经济增长表现出色，但由于外资企业以27最近，关于印度经济的表现正在引起国际的关注。人们在猜测，印度会不会成为下一个经济增长的“奇迹”。虽然印度的经济总量还不到中国的一半，但是这些年来印度的经济保持着6%~7%的增长率。而令经济学家看好印度经济前景的一个重要因素就是它的企业的国际化程度。印度今天实际上拥有大量在国际上具有竞争力的大企业。最近，关于印度经济的表现正在引起国际的关注。人们在猜测，印度28根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料，中国最大的私人企业集团是四川的四兄弟创办的希望集团，1999年，希望集团的年销售额约为6亿美元；而印度最大的私人企业，塔塔集团(TataGroup)，在1995年的年销售额就达到了72亿美元，仅茶叶这一项，每年的销售额就有1.6亿美元。在制药行业，印度最大的制药企业之一，兰巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年销售额为22.7亿美元。相比之下，尽管中国的药品市场三倍于印度，但是作为中国最大的制药企业，三九集团的年销售额仅有6.7亿美元。（评述结束）根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料，中国最大的私人企业集29第六章公司国际化经营战略6.5影响企业进入国际市场方式的因素6.5.1影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场因素：目标国家市场规模的大小；目标国家市场的竞争结构目标国家的生产因素目标国家的环境因素：目标国家政府对外国企业有关的政策和法规；地理位置；经济状态；外部经济关系；本国与目标国家在社会、文化等方面的差异；政治风险本国因素：国内市场规模；本国的竞争态势；本国的生产成本；本国政府对出口和向海外投资的政策第六章公司国际化经营战略6.5影响企业进入国际市场方30外部因素内部因素进入国际市场方式企业产品因素企业资源/投入因素目标国家市场因素目标国家环境因素目标国家生产因素本国因素图6-1进入国际市场方式决策要素外部因素内部因素进入国际企业产品企业目标国家目标国家目标国家31第六章公司国际化经营战略6.5.2影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素：产品的独特性；产品所要求的服务；产品的生产技术密集度；产品适应性企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望6.5.3企业向国际化经营演变的阶段第一阶段：非直接出口或特殊项目出口；第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易；第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营；第四阶段：全方位的跨国生产和销售第六章公司国际化经营战略6.5.2影响进入国际市场32⊙代理/经销商出口分支机构/子公司出口⊙⊙独资许可证⊙⊙合资⊙非直接出口图6-2企业进入方式决策的演变风险时间控制⊙代理/经销商出口分支机构/子公司出口⊙⊙独资许可证33第六章

公司国际化经营战略6.6国际战略联盟6.6.1国际战略联盟的形式契约性协议国际联合（Consortia）股权参与合资经营6.6.2国际战略联盟的动因开拓市场分担研究与开发的风险优势互补有利竞争第六章公司国际化经营战略6.6国际战略联盟34第六章

公司国际化经营战略6.6.3建立有效国际战略联盟的原则要确定出合适的联盟伙伴明确联盟伙伴之间的关系联盟各方要保持必要的弹性坚持竞争中的合作在战略联盟中向联盟伙伴学习第六章公司国际化经营战略6.6.3建立有效国际战略35案例：沃尔玛的全球化和本地化沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。案例：沃尔玛的全球化和本地化沃尔玛自1991年开始从美国向海36第一，沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。第一，沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用37到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。

到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向38首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。

首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两39而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。

而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市402002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最后用购并和改造的手段把自己的直接对手吃掉。

2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在41对案例的评述沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至2002年已在中国开设了26家分店。目前沃尔玛中国公司经营的商品95％来自本地，其在中国的采购以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应商之一。

对案例的评述沃尔玛在中国的本土化战略做得比较好。1996年，42在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。2001年，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地区。走出珠三角，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后的重点。本土化就是沃尔玛国际化的保障。他在中国的做法最好验证了他的这一策略：在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北43★管理团队本土化1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1%，并正在向本地化发展。★管理团队本土化1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾44★采购本土化“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。沃尔玛中国公司经营的商品有95%以上是由中国生产的。2002年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国100多万人的就业问题。★采购本土化“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化45经营方式本土化沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，国外沃尔玛店没有专柜。

经营方式本土化沃尔玛在中国的本土化战略已取得阶段性成效。这几46沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。另外，部分国际品牌商品的价格优势也非常明显。沃尔玛为适应中国市场的调整一直在进行，范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式。比如设专柜，从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店转变等等。沃尔玛实行多业态共同并举，形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。

沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常讲究技巧，能很好地迎合消费47沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式48需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三49但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩。也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛的零售工业化开始展露锋芒。可以看出，沃尔玛的国际化和本土化是并行不悖的。

沃尔玛的本地化策略正是它全球化扩张的一部分。只有充分的本地化才能连接为国际化经营的跨国企业。这是沃尔玛的过人之处。（案例评述完）

但这些环境适应的调整政策并没有改变沃尔玛的商业风格。200250第六章

公司国际化经营战略思考题企业为何要开展国际化经营？企业进行国际化经营与进行国内经营有什么区别？如何选择公司国际战略？如何确定公司进入国际市场的合适方式？企业在进行国际化经营时，通常考虑的最主要的因素有哪些？国际战略联盟的形式有哪些？分别以一个成功和一个失败的国际企业战略联盟为案例，分析它们建立联盟的动机以及成功和失败的原因。本章案例福特汽车公司的全球战略第六章公司国际化经营战略思考题51第六章

公司国际化经营战略本章要点公司国际化经营的原因及特点国际化经营的环境因素分析公司一般国际竞争战略的选择企业进入国际市场的方式影响企业进入国际市场方式的因素国际战略联盟第六章公司国际化经营战略本章要点52第六章

公司国际化经营战略6.1公司国际化经营的原因及特点6.1.1公司国际化经营的原因利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源第六章公司国际化经营战略6.1公司国际化经营的原因及532月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在2006年成为亚洲最大的管理软件公司。2010年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国的硬件老大联想公司在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意的业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国IT企业国际化的呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元的伊拉克战后重建合约。而中国国际化的“老字辈”——家电企业的胃口早就不满足于中国市场。案例2月18日，中国管理软件的老大用友公司放出豪言：力争在20054这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加速了中国市场国际化的步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大的市场。与此同时，伴随着改革开放成长起来的中国企业更近距离的感受到竞争对手的存在和强大，也更深刻的意识到自己所处的相对弱小的位置。中国企业对国际性竞争冲击的感知，自2001年中国加入WTO以后变得前所未有的明晰和实在。把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑，就会认识到今天我们要理解“国际化”，应该是用怎样的一种心态和视角。这一局面正是眼下中国经济的真实写照：加入WTO如预想中那样加55要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球500强中的400强云集于此，中国市场本身就是一个最大的正在国际化的市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一种有机的整合资源以供产出的经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们的企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一种世界意识，未来中国的主流国际化企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。要不要搞国际化，在过去代表着一种企业发展路径的选择，而在今天56当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考，资源全球流动的开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺的强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模的中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上的中国企业，即使和索尼、三星而不是IBM、微软相比，也只能算是弱小的后来者。商场如战场，在与自己的偶像同台竞技时，我们该选择怎样的竞争路径和武器？当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场，中国企业不得不思考57是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”的软件企业的预言，更代表了今天的大多数中国企业领导人对“如何把企业进一步做大、做强”的主动思考。是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就58不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解中国企业的国际化进程——不仅是出口几吨商品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的“国际型企业”组成。不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进59我国企业国际化经营现状与特点

中国企业国际化经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于国际化经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业国际化经营呈现出以下特点：

我国企业国际化经营现状与特点中国企业国际化经营起步较晚。从60

行业与区域分布

中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）地区投资额（亿美元）比例（%）我国港澳地区35．959北美洲8．914大洋洲4．57亚洲3．76欧洲3．25非洲3．15拉丁美洲2．54行业与区域分布中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）61目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。

目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，从行业分62跨国投资的主体结构

目前中国企业跨国经营的主体有四类：（1）外贸专业公司和大型贸易集团。如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力。跨国投资的主体结构目前中国企业跨国经营的主体有四类：63（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰64（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行65我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国66第六章

公司国际化经营战略6.1.2公司国际化经营的特点经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密第六章公司国际化经营战略6.1.2公司国际化经营的特67第六章公司国际化经营战略6.2国际化经营的环境因素分析国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式政治—法律环境：对外国企业的态度；政治的稳定性；政府的官僚制度；贸易或投资条约和协议经济环境：国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济地理、社会、人文环境：地理环境：气候与地形；自然条件社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教信仰第六章公司国际化经营战略6.2国际化经营的环境因素68第六章公司国际化经营战略6.3公司一般国际竞争战略的选择产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的空位战略第六章公司国际化经营战略6.3公司一般国际竞争战略的69第六章

公司国际化经营战略6.4企业进入国际市场的方式出口进入方式：非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）合同进入方式：许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同；管理合同；建筑或交钥匙工程合同；生产合同；合作生产协议投资进入方式：独资经营；合资经营第六章公司国际化经营战略6.4企业进入国际市场的方式70案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜”来形容华为的国际化之路。1996年，华为为和记电信提供了以窄带交换机为核心的商业网产品，从中获得了一些和国际企业合作的经验，这可以视为一次迈向海外市场的练兵。此后华为的眼光盯在了发展中国家：1997年，华为在俄罗斯成立合资公司，4年后，在俄罗斯的销售额超过了1亿美元。2000年，华为大举进入亚洲市场，先后在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨、尼泊尔、新加坡、马来西亚、阿联酋等国打开市场，成为亚洲最主要的GSM/CDMA系统供应商。案例评述——华为的直接出口华为总裁任正非曾经用“屡战屡败、屡71从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发达国家市场有所动作，其生意先后做到了德国、英国、法国、葡萄牙……经过多年的努力，华为终于获得了欧洲主流运营商的认可和市场的回报。2003年华为销售额317亿人民币，其中约有84亿（10.5亿美元）来自海外市场，这个数字占到了全部销售额近1/3，完成了从完全面向国内市场到以国际市场为业务增长重点的转变。同年，销售额数倍于自己的思科的知识产权诉讼，以及与3Com组建合资公司就是其国际化的直接反应。从2001年开始，通过与欧洲知名代理商合作，华为终于开始对发72案例评述：“转口贸易”模式下的结果1978年以后，尤其是1990年以后，中国经济虽然在基本战略上也是沿循了工业化和贸易促进的战略，但与日本和韩国相比，我们却在事实上发展了“转口贸易”为主的增长模式。在这个模式下，中国过度吸纳了以“加工贸易”为主的“外商直接投资”（FDI）在中国办厂或者将生产基地从母国转移到中国。很快，外商直接投资的大量进入使中国逐步变成了世界的“制造工厂”（Workshop），也成为以加工贸易为主的出口基地。案例评述：“转口贸易”模式下的结果1978年以后，尤其是1973现在累计流入中国的外商直接投资总额（即我们所统计的实际利用额）已经超过4000亿美元，有大约50万家外资企业在中国制造产品，其中大多数企业在中国加工或者组装产品是以出口为主。这样一个以外商直接投资为主的“转口贸易”模式的结果是什么呢？我认为其结果至少可以表现在以下三个方面：第一，以大量吸收和使用廉价劳动力为技术特征的工业化过程发生了，工业化推动了中国经济的高速增长。尽管中国是一个潜在的巨大消费市场，但对外资来说，中国丰富和廉价的劳动力资源更为主要。现在累计流入中国的外商直接投资总额（即我们所统计的实际利用额74一个很有趣的例子是，飞利浦公司在20世纪80年代初期选择向中国市场进军的商业战略的时候，荷兰的这个著名跨国公司制定的是一个让任何人都确信不疑的战略：向超过10亿人的中国推销产品。但今天的结果却是，中国没有成为飞利浦公司的市场，而是成了飞利浦公司制造产品，然后将产品销到世界其他地区的海外的工厂。当前，由于世界著名跨国公司和其它制造业企业的进入，中国已经成为美国、日本和德国之后世界第四大工业品制造中心。一个很有趣的例子是，飞利浦公司在20世纪80年代初期选择向中75第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）获得了超常规的增长，贸易在经济总量中的份额，即所谓的贸易依存度迅速提高。2003年，中国的贸易总额超过了8000亿美元，与中国的GDP相比（即贸易依存度）已经超过了60%。这在当年的日本和韩国的相似发展阶段上都没有出现过。贸易依存度的飙升真实反映了按照美元计算的中国出口产品的价格相对走低的趋势，这意味着中国的贸易条件在不断的恶化中。贸易条件的恶化自然是导致按美元计算的GDP增长慢于贸易增长的主要原因。第二，加工贸易（而不是一般贸易和服务贸易）获得了超常规的增长76超常规的贸易增长尽管有利于中国经济的增长，但在中国现有的汇率机制和资本控制的条件下却会逐步导致中国经济的外部不平衡，制造大量与美国、欧洲和东亚的贸易摩擦与纠纷，从而使中国在未来可以获得的增长环境不是改善而是恶化。必须指出，今天与10年前有很大不同的是，谈论中国经济的增长前景，我们在今天必须要有国际视角了。眼下，国际社会对人民币汇率的高度关注就是一个典型的外部不平衡的表现。

超常规的贸易增长尽管有利于中国经济的增长，但在中国现有的汇率77第三，尽管中国的出口贸易和经济增长表现出色，但由于外资企业以加工或转口贸易方式主导了中国的出口贸易，中国自己的企业并没有真正“起飞”和获得国际化的机会。在中国制造的出口产品绝大多数还是国际知名的品牌，除了一些传统的纺织和机电产品之外，在国际市场上难见中国自己的企业和自己的品牌。在这方面，海尔和格兰仕可能是一个例外。第三，尽管中国的出口贸易和经济增长表现出色，但由于外资企业以78最近，关于印度经济的表现正在引起国际的关注。人们在猜测，印度会不会成为下一个经济增长的“奇迹”。虽然印度的经济总量还不到中国的一半，但是这些年来印度的经济保持着6%~7%的增长率。而令经济学家看好印度经济前景的一个重要因素就是它的企业的国际化程度。印度今天实际上拥有大量在国际上具有竞争力的大企业。最近，关于印度经济的表现正在引起国际的关注。人们在猜测，印度79根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料，中国最大的私人企业集团是四川的四兄弟创办的希望集团，1999年，希望集团的年销售额约为6亿美元；而印度最大的私人企业，塔塔集团(TataGroup)，在1995年的年销售额就达到了72亿美元，仅茶叶这一项，每年的销售额就有1.6亿美元。在制药行业，印度最大的制药企业之一，兰巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年销售额为22.7亿美元。相比之下，尽管中国的药品市场三倍于印度，但是作为中国最大的制药企业，三九集团的年销售额仅有6.7亿美元。（评述结束）根据哈佛大学商学院黄亚声教授提供的资料，中国最大的私人企业集80第六章公司国际化经营战略6.5影响企业进入国际市场方式的因素6.5.1影响进入国际市场方式的外部因素目标国家的市场因素：目标国家市场规模的大小；目标国家市场的竞争结构目标国家的生产因素目标国家的环境因素：目标国家政府对外国企业有关的政策和法规；地理位置；经济状态；外部经济关系；本国与目标国家在社会、文化等方面的差异；政治风险本国因素：国内市场规模；本国的竞争态势；本国的生产成本；本国政府对出口和向海外投资的政策第六章公司国际化经营战略6.5影响企业进入国际市场方81外部因素内部因素进入国际市场方式企业产品因素企业资源/投入因素目标国家市场因素目标国家环境因素目标国家生产因素本国因素图6-1进入国际市场方式决策要素外部因素内部因素进入国际企业产品企业目标国家目标国家目标国家82第六章公司国际化经营战略6.5.2影响进入国际市场方式的内部因素企业产品因素：产品的独特性；产品所要求的服务；产品的生产技术密集度；产品适应性企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望6.5.3企业向国际化经营演变的阶段第一阶段：非直接出口或特殊项目出口；第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易；第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营；第四阶段：全方位的跨国生产和销售第六章公司国际化经营战略6.5.2影响进入国际市场83⊙代理/经销商出口分支机构/子公司出口⊙⊙独资许可证⊙⊙合资⊙非直接出口图6-2企业进入方式决策的演变风险时间控制⊙代理/经销商出口分支机构/子公司出口⊙⊙独资许可证84第六章

公司国际化经营战略6.6国际战略联盟6.6.1国际战略联盟的形式契约性协议国际联合（Consortia）股权参与合资经营6.6.2国际战略联盟的动因开拓市场分担研究与开发的风险优势互补有利竞争第六章公司国际化经营战略6.6国际战略联盟85第六章

公司国际化经营战略6.6.3建立有效国际战略联盟的原则要确定出合适的联盟伙伴明确联盟伙伴之间的关系联盟各方要保持必要的弹性坚持竞争中的合作在战略联盟中向联盟伙伴学习第六章公司国际化经营战略6.6.3建立有效国际战略86案例：沃尔玛的全球化和本地化沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。案例：沃尔玛的全球化和本地化沃尔玛自1991年开始从美国向海87第一，沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。第一，沃尔玛与宝洁公司、Soup、Clorox、高露洁、通用88到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。

到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向89首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。

首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两90而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模购并或扩张。沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为他赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验。并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。

而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市912002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，他才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为他的庞大采购