亏损项目处罚细则

亏损项目处罚细则第一章总则第一条为进一步强化工程项目的成本管理，遏制工程项目亏损，提高企业盈利能力，特制订本实施细则。第二条对造成成本、利润亏损的项目，按照签订的《项目经营管理责任书》进行考核，同时执行本制度中的处罚规定；对未造成项目利润亏损，但未完成《项目经营管理责任书》指标的工程项目，按照《项目经营管理责任书》的相关规定进行处罚。第三条项目施工图纸确定后40日内，各单位根据投标测算及工程承包合同等相关资料与项目经理签订《项目经营管理责任书》，明确双方的责、权、利，形成项目竣工结算后考核、兑现的依据。第四条公司是对利润亏损项目责任人实施处罚的责任主体，由公司对亏损项目责任人按照本规定的相关条款实施处罚。利润亏损项目责任人中涉及到分公司领导班子成员的，由公司按照人事管理权限进行处理。第二章项目主要成本责任人变动审批流程第五条项目部主要成本责任人变动审批流程：1、在施项目的项目经理、项目副经理、项目总工、材料员、造价员严禁调离本项目，如有特殊情况需进行调动，依据本流程执行。2、分公司提出书面申请→生产监控中心审批→造价合约中心审批→造价分管领导审批→人才资源中心备案→分公司执行。3、书面申请表格式以及提交资料要求：1）申请表附件；2）应进未进成本承诺书；3）提交资料内容：目前项目具体形象进度、责任状签订情况、责任成本指标、项目目前实际成本与责任成本对比情况、项目目前实际利润、暂结暂估情况、应进未进情况；以上资料一式三份，提交时加盖单位公章。审批后分公司、造价合约中心、人才资源中心各保留一份。4、审批流程于三个工作日完成，审批完成后分公司组织项目部相关人员在一周内完成工作交接，并在交接完成后3天内将交接情况向审批部门书面反馈。5、如出现未依据此流程进行人员调动情况，一经发现处罚分公司总经理3000元，并在集团公司范围内给予通报批评；同时责令项目经理、项目副经理、项目总工、材料员、造价员返回原岗位。第三章成本亏损处罚（成本亏损，一票否决）第六条成本亏损，一票否决意义：突出成本管理是项目管理的核心内容，如果在成本方面出现亏损，则对项目部、项目部管理人员享有的相关权利进行否决。第七条成本亏损定义：1、签订项目管理责任书的项目部，项目实际成本与责任状指标对比出现亏损；2、未签订项目管理责任书的项目部，项目实际成本与六大费用考核口径对比出现亏损。第八条成本亏损，一票否决范围：1、项目经理、项目部管理人员的提拔晋升；2、项目经理、项目部管理人员在集团公司、分公司范围内评选先进、优秀的资格；3、项目取得工程建设、管理领域荣誉后相应的经济奖励；4、当项目完成竣工结算，经分公司、集团公司共同确认成本不再亏损，则取消以上的限制条件，但期间已经造成对相关人员的影响不再弥补。第九条对于成本亏损项目经理的限制条件：1、在项目成本没有实现扭亏为盈时，不得以任何理由外出考察、学习。2、属于主观管理原因，没有充分客观理由不得在集团公司范围其他项目部担任项目经理。3、集团公司、分公司范围内取消评选先进、优秀的资格。4、项目成本没有实现扭亏为盈时，不得在四建集团范围内提拔重用。5、当项目完成竣工结算，经分公司、集团公司共同确认成本不再亏损，则取消以上对项目经理的限制条件。第四章利润亏损处罚第十条利润亏损项目是指工程项目竣工结算后，项目成本费用支出大于结算收入，给企业造成经济损失的工程项目。第十一条项目竣工后2个月内，项目部相关人员须对项目成本开支的真实性和完整性作出书面承诺，对项目收入进行合理分析和预计；各分公司分管造价和成本的领导组织相关科室会同项目经理，按照内部结算管理规定对收入、成本进行核实和锁定，由分公司经营核算科、材机科、财务科共同监督其成本锁定后的成本变化状态，禁止书面承诺以外的费用计入成本（除现管费）。1、内部竣工结算认定为预计亏损的，分公司须暂停该项目经理职务，由其负责项目后续事宜，不得担任新项目的项目经理，责令其在限定的时间内办结内、外部结算，待与建设单位办理完工程结算后，由集团公司对项目实施审计。经审计确认利润为最终亏损的，按本细则中第十二条进行处罚。经审计确认项目利润不亏损的，按照《项目经营管理责任书》相关条款进行处罚或兑现奖励。2、内部竣工结算认定盈利、实际竣工结算后经审计确认利润亏损的项目，由公司组织的专家小组评价、界定相关人员责任，经鉴定为故意或渎职失职造成的，按本细则从重处罚。因前述故意或渎职失职行为导致无法追究有关人员责任的，对分公司主要负责人和分管领导，视情节轻重、过错责任等给予相应行政处分。第十二条处罚细则：除执行成本亏损相关处罚外，同时需受到以下处罚：1、项目利润亏损：土建项目在100万元之内，专业项目在50万元之内：1）、亏损项目项目经理需对自身在项目管理中的过失做深刻检讨，并在办公区电子屏公示10个工作日。2）、亏损项目项目经理在再次担任项目经理时，需由分公司班子成员联名担保并同时由一名集团公司副总裁担保（担保书由造价合约中心保管），方可担任新项目项目经理，且在新项目主体结构封顶前薪酬待遇执行项目副经理岗位薪酬，在主体结构封顶后，完成责任成本，薪酬待遇恢复至项目经理，并将降薪部分补足一同发放，如无法完成责任成本免去其项目经理职务，担任项目副经理，磨炼一年后方可重新考核提拔。3）签订项目管理责任书的项目。出现利润亏损时扣除责任书约定的抵押金做为罚款，扣完为止；以项目罚款金额的50%做为对分公司相关责任人的处罚，其中对分公司总经理按罚款金额的70%予以处罚，其他班子成员按罚款金额的30%根据责任大小予以处罚。4）未签订项目管理责任书或已签订项目管理责任书未交纳抵押金的项目，利润亏损20万元以内，以亏损金额进行处罚；利润亏损20万以上，除按利润亏损20万元以内的等额处罚外，超额部分按超出金额的20%进行处罚，处罚金额最高不超过36万元。项目处罚金额分配：项目经理不少于40%，其余由项目部其他管理人员承担；以项目罚款金额的50%做为对分公司相关责任人的处罚，其中对分公司总经理按罚款金额的70%予以处罚，其他班子成员按罚款金额的30%根据责任大小予以处罚。2、项目利润亏损：土建项目在100万元以上，专业项目在50万元以上，除进行以上处罚外：1）经公司党委中心组会议决定对项目经理进行免职、降职、降薪处罚，或根据《集团公司劳动合同管理办法》的相关规定解除劳动合同，情节特别严重的移交司法机关处理；亏损项目项目经理在再次担任项目经理按第十二条第1条流程办理。项目副经理、项目总工在往后的工作中若无分公司分管副总经理、分公司总经理联名担保，将进行降职降薪处罚。2）项目部其他管理人员由分公司根据在项目部所任岗位列表报集团公司各部门负责人、各分管副总裁、总裁、董事长。利润亏损项目项目副经理、项目总工在往后的提拔任命中（项目经理或以上职务），需由分公司班子成员联名担保并同时由一名集团公司副总裁担保（担保书由造价合约中心保管）。利润亏损项目其他管理人员在往后的提拔任命中（项目经理或以上职务），需由分公司直管副职、分公司总经理联名担保（担保书由造价合约中心保管）。3）责令分公司总经理做出深刻检查与反省并予公示，在集团公司范围内给予通报批评同时5年内不得提拔。第五章附则第十三条本规定适用于公司所有亏损工程项目。附件：岗位调动申请表应进未进成本承诺书联名担保责任书（岗位）调动申请表申请单位：（盖章）项目名称：项目实际状态：拟调动岗位：拟调动人员：拟调往单位：（项目部）拟调往岗位：评审部分评审意见评审人分公司生产经理分公司核算经理分公司总经理生产监控中心造价合约中心分管领导备注：此表一式三份，分公司、造价合约中心、人才资源中心各一份。承诺书—关于应进未进成本造价合约中心：由分公司施工的项目，截止年月完成产值累计元，预算成本元，实际成本元，成本降低额元，降低率%。财务利润元，实际利润元，实际利润率%。其中：暂结元、暂估元、应进未进元、应付款为负数元（其中：因应进未进发生的应付款为负数元、其他应付款为负数元）、备用金元。注：1、预算成本为六大费用预算成本。2、实际利润=财务利润-应进未进-其他应付款为负数-备用金（备用金为负数的不减）3、“应进未进、应付款为负数、备用金”明细、金额及产生原因等详见附表（一）（二）（三）截止年月日为止，除“应进未进”金额元外无其他应进未进费用，金额真实、准确。若年月日之前发生的“应进未进”超出承诺金额，超出金额由我项目的项目经理、材料员、造价员共同承担。同时分公司财务科长承诺拒绝将超出金额进入财务成本。说明：如项目经理、项目材料员、项目造价员现已调离分公司，分别对应由分公司生产经理、分管材料负责人、核算经理签字确认。承诺人：项目经理：（签字）项目造价员：（签字）项目材料员：（签字）分公司财务科长：（签字）年月日成本管理手册~~附表（一）应进未进供应商（或劳务队）金额产生原因附表（二）应付款为负数供应商（或劳务队）金额产生原因附表（三）备用金金额产生原因联名担保责任书兹有分公司同志曾在项目担任职务，该项目竣工结算利润亏损万元，亏损利润率%。提拔（恢复原职）理由：。现由分公司总经理、分管副总经理，联名担保同志担任，保证该同志可胜任此岗位工作。联名担保人员签字：年月日联名担保责任书兹有分公司同志曾在项目担任职务，该项目竣工结算利润亏损元，亏损利润率%。提拔（恢复原职）理由：