做项目的误区三边行动概述课件

做项目的误区“三边行动”边计划边实施边修改做项目的误区“三边行动”边计划1做项目的误区“六拍运动”第一拍：拍脑门

经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。

做项目的误区“六拍运动”第一拍：拍脑门2第二拍：拍肩膀

领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。

第二拍：拍肩膀3第三拍：拍胸脯

受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：第三拍：拍胸脯4第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。第四拍：拍桌子5第五拍：拍屁股

项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。第五拍：拍屁股6第六拍：拍大腿

五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。第六拍：拍大腿7你的解决方案有多好？练习：月亮王1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？你的解决方案有多好？练习：月亮王8Q、R、T分析Q：三个地牢（最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）重要的是边界的确定WBS质量或数量资源时间Q、R、T分析Q：三个地牢T：时间最短R：一个设计师、9规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思路一思路二按任务分类按具体工作分类规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢10理性的选择思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林。思路二的关键：

建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序。理性的选择思路一的缺点：11思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢2、先设计中地牢3、先设计大地牢最后工期太长思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢最后工期太长12可行方案甘特图123456789101112131415161718192021222324周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的可行方案甘特图12345678910113真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期14我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验。比竞争对手学得快、用得好——这是我们保持竞争优势的唯一途径。这是最难做到的，你觉得呢？我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满15情境转换先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？情境转换先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下16装修的Q、R、T分析Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）装修的Q、R、T分析Q：三房T：时间最短R：设计图、施17思路三房装修设计施工主卧客卧书房主卧客卧书房思路三房装修设计施工主卧客卧书房主卧客卧书房18方案是这样的123456789101112131415161718192021222324周设计主卧设计客卧设计书房施工主卧施工客卧施工书房任务这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？方案是这样的123456789101119参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）；2、让施工队晚两周进驻你家开始干活；3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息。在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误20管理的五大职能创新计划协调控制组织领导管理的五大职能创新计划协调控制组织领导21决策层和项目经理的职责一明确目标汉语中有两个词在外语中很难找到对应的词汇：

“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！”

没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。揣摩领会决策层和项目经理的职责一明确目标“大伙儿看到了吗？那就是我们22决策层和项目经理的职责二提供资源明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。

切记：不要事必躬亲，不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是A,我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,……。好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。”决策层和项目经理的职责二提供资源“我们的目标是A,我可以为23决策层和项目经理的职责三监督落实只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够的。必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正“大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题……，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！”决策层和项目经理的职责三监督落实“大伙前期干得很好！但其中还24第一章项目及项目管理§1-1项目

§1-2项目管理

§1-3项目管理的发展及趋势第一章项目及项目管理§1-1项目

§1-225一、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员、资源、环境等约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。§1-1项目一、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，26二、项目的特点

(1)一次性：每个项目都有自己明确的时间起点和终点，都有始有终，而不是不断重复、周而复始的。(2)独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。(3)目标的明确性

(4)资源的制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。资源是最主要的制约。(5)组织的临时性和开放性(6)后果的不可挽回性二、项目的特点(1)一次性：每个项目都有自己明确的时间起点27三、日常运作与项目的比较日常运作（Operation）：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动。项目（Project）：一次性的、独特的活动。如企业研发活动。共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。三、日常运作与项目的比较日常运作（Operation）：重复28项目与日常运作的不同点名称项目日常运作比较目的特殊的常规的责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织(柔性的)职能部门（稳定的）考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性项目与日常运作的不同点29项目与企业发展项目运作项目与企业发展项目运作30认识项目北极星导弹计划认识项目北31阿波罗登月计划阿32神州六号飞船神州六号飞船33

日常项目装修房子、举行生日晚会、家庭旅游、文艺演出晚会、新产品的市场调研；证券公司拟开展网上经纪业务、贵公司拟招聘一位营销经理、创办一家企业等等。有什么特点呢？

在既定的资源和要求约束下，实现某种目的而相互联系的一次性工作的任务。这种目的可能是一种期望的产品，也可能是某种服务。日常项目34

(1)新产品或新服务的开发项目：新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新兴旅游服务开发项目等。

(2)技术改造与技术革新项目：现有设备和生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等。(3)组织结构、人员配备和组织模式的变革项目：一个企业的组织再造项目、一个政府机构的职能转变的人员精简项目。

(4)新型交通工具的设计项目：新型燃料家用小汽车的设计项目、磁悬浮列车的设计项目、铁路高速列车的设计项目。(5)科学技术研究与开发项目：纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究开发项目。

典型项目举例(1)新产品或新服务的开发项目：新型家用电冰箱、空调器的35

(6)信息系统的集成与开发项目：企业的管理信息系统、决策支持系统、基于知识的信息系统的集成与开发项目。(7)应用软件的开发项目：会计软件、游戏软件、办公软件、操作软件、教育软件。(8)建筑物、设施和民宅的建筑项目：政府的办公大楼、学校的教学和行政管理大楼、大型宾馆饭店、民用住宅、工业厂房。(9)政治和社会团体组织和推行一项新行动：希望工程项目、钢材工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、组织国庆阅兵项目。(10)大型体育比赛项目和文娱演出项目：奥运会比赛项目、世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、生日晚会。(6)信息系统的集成与开36列举你所了解的项目？列举你所了解的项目？37项目的三重限制Time时间限制Quality&Quantity质量&数量限制Resource资源限制核心利益干系人

做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。项目的三重限制TimeQuality&QuantityR38制约项目成功的因素成本时间质量成功？制约项目成功的因素成本时间质量成功？39四、项目当事人与干系人1.项目当事人：指项目的参与各方。图1-1项目当事人之间的联系四、项目当事人与干系人1.项目当事人：指项目的参与各方。402.项目干系人项目干系人：包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。2.项目干系人项目干系人：包括项目当事人和其利益受该项目影响41项目干系人：1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者项目干系人：1)项目经理42五、项目阶段与生命周期世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。五、项目阶段与生命周期世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段43典型的项目生命周期资源投入水平启动阶段计划阶段项目起点终点实施阶段收尾阶段时间图1-2典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期资源投入水平启动阶段计划阶段项目起点44典型的项目生命周期描述具有下列特性：

（1）资源需求的变动（2）项目风险的变动（3）影响力的变动典型的项目生命周期描述具有下列特性：（1）资源需求的变动45§1-2项目管理一、项目管理(ProjectManagement，PM)——是在项目管理活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。－－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。“6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科技方法(methodofS&T)和市场(market)。§1-2项目管理一、项目管理(Project46（一）项目管理定义的内涵主要包括以下几个方面：①识别相关利益者对项目的要求与期望。②项目管理的目的是满足甚至超越相关利益者的要求和期望。③项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具去开展各种各样的管理活动。（一）项目管理定义的内涵主要包括以下几个方面：47（二）项目管理的特征①普遍性②项目管理的创新性③独特性④复杂性⑤目的性（二）项目管理的特征48（三）项目管理资源自然资源和人造资源内部资源和外部资源有形资源和无形资源“硬”资源和“软”资源（三）项目管理资源49（四）项目管理需求与目标图1-3成本、品质、进度三者的相互关系（四）项目管理需求与目标图1-3成本、品质、进度三者的50二、现代项目管理知识体系、框架（一）项目管理与其他学科的关系图1-4项目管理学科与其他领域知识的关系一般管理知识专业技术知识经验知识项目管理知识体系二、现代项目管理知识体系、框架（一）项目管理与其他学科的关51（二）项目管理知识体系①项目整体管理②项目范围管理③项目时间管理④项目成本管理⑤项目质量管理⑥项目人力资源管理⑦项目沟通管理⑧项目风险管理⑨项目采购管理（二）项目管理知识体系①项目整体管理⑥项目人力资源管52（三）项目管理框架①项目管理基本概念。②项目及其内部环境。③项目过程和整体化。（三）项目管理框架①项目管理基本概念。53§1-3项目管理的发展及趋势项目管理的发展历史项目管理的发展过程项目管理的发展现状§1-3项目管理的发展及趋势项目管理的发展历史54一、项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1960年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。一、项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃55现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的项目——曼哈顿项目。1917年，亨利-甘特发明了著名的甘特图，用于车间日常工作安排。1958年，美国海军北极星导弹/潜艇项目中首次发明了计划评审技术(PERT)。20世纪70年代，军方开始使用软件辅助大型项目管理到20世纪末，各行业从事实际工作的人们都开始使用项目管理的各种知识。现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的项目561996《财富》杂志在其“在没有经理的时代策划职业生涯”中称项目管理为“numberonecareerchoice”项目管理职业正在飞快地成长项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)也在迅速壮大1996年PMI测算项目经理的平均年薪为$81,0001996《财富》杂志在其“在没有经理的时代策划职业生涯”中称57项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束QRT从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科二、项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束QRT58三、项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证三、项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：59国际项目管理发展的三个趋向

＊项目管理的全球化:

主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。

＊项目管理的多元化:

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。＊项目管理的专业化:

突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。国际项目管理发展的三个趋向＊项目管理的全球化:主要表现在60做项目的误区“三边行动”边计划边实施边修改做项目的误区“三边行动”边计划61做项目的误区“六拍运动”第一拍：拍脑门

经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。

做项目的误区“六拍运动”第一拍：拍脑门62第二拍：拍肩膀

领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。

第二拍：拍肩膀63第三拍：拍胸脯

受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：第三拍：拍胸脯64第四拍：拍桌子项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。第四拍：拍桌子65第五拍：拍屁股

项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。第五拍：拍屁股66第六拍：拍大腿

五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。第六拍：拍大腿67你的解决方案有多好？练习：月亮王1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？你的解决方案有多好？练习：月亮王68Q、R、T分析Q：三个地牢（最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）重要的是边界的确定WBS质量或数量资源时间Q、R、T分析Q：三个地牢T：时间最短R：一个设计师、69规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计设计建造建造建造思路一思路二按任务分类按具体工作分类规划时不同的思路设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢70理性的选择思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林。思路二的关键：

建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序。理性的选择思路一的缺点：71思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢2、先设计中地牢3、先设计大地牢最后工期太长思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢最后工期太长72可行方案甘特图123456789101112131415161718192021222324周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的可行方案甘特图12345678910173真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期74我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验。比竞争对手学得快、用得好——这是我们保持竞争优势的唯一途径。这是最难做到的，你觉得呢？我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满75情境转换先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？情境转换先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下76装修的Q、R、T分析Q：三房（最不灵活因素）T：时间最短（灵活因素）R：设计图、施工队、工钱、工料（较不灵活因素）装修的Q、R、T分析Q：三房T：时间最短R：设计图、施77思路三房装修设计施工主卧客卧书房主卧客卧书房思路三房装修设计施工主卧客卧书房主卧客卧书房78方案是这样的123456789101112131415161718192021222324周设计主卧设计客卧设计书房施工主卧施工客卧施工书房任务这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！吗？别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？方案是这样的123456789101179参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）；2、让施工队晚两周进驻你家开始干活；3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息。在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！参考解决办法1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误80管理的五大职能创新计划协调控制组织领导管理的五大职能创新计划协调控制组织领导81决策层和项目经理的职责一明确目标汉语中有两个词在外语中很难找到对应的词汇：

“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！”

没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。揣摩领会决策层和项目经理的职责一明确目标“大伙儿看到了吗？那就是我们82决策层和项目经理的职责二提供资源明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。

切记：不要事必躬亲，不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是A,我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,……。好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。”决策层和项目经理的职责二提供资源“我们的目标是A,我可以为83决策层和项目经理的职责三监督落实只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够的。必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正“大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题……，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！”决策层和项目经理的职责三监督落实“大伙前期干得很好！但其中还84第一章项目及项目管理§1-1项目

§1-2项目管理

§1-3项目管理的发展及趋势第一章项目及项目管理§1-1项目

§1-285一、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员、资源、环境等约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。§1-1项目一、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，86二、项目的特点

(1)一次性：每个项目都有自己明确的时间起点和终点，都有始有终，而不是不断重复、周而复始的。(2)独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。(3)目标的明确性

(4)资源的制约性：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。资源是最主要的制约。(5)组织的临时性和开放性(6)后果的不可挽回性二、项目的特点(1)一次性：每个项目都有自己明确的时间起点87三、日常运作与项目的比较日常运作（Operation）：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动。项目（Project）：一次性的、独特的活动。如企业研发活动。共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。三、日常运作与项目的比较日常运作（Operation）：重复88项目与日常运作的不同点名称项目日常运作比较目的特殊的常规的责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织(柔性的)职能部门（稳定的）考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性项目与日常运作的不同点89项目与企业发展项目运作项目与企业发展项目运作90认识项目北极星导弹计划认识项目北91阿波罗登月计划阿92神州六号飞船神州六号飞船93

日常项目装修房子、举行生日晚会、家庭旅游、文艺演出晚会、新产品的市场调研；证券公司拟开展网上经纪业务、贵公司拟招聘一位营销经理、创办一家企业等等。有什么特点呢？

在既定的资源和要求约束下，实现某种目的而相互联系的一次性工作的任务。这种目的可能是一种期望的产品，也可能是某种服务。日常项目94

(1)新产品或新服务的开发项目：新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新兴旅游服务开发项目等。

(2)技术改造与技术革新项目：现有设备和生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等。(3)组织结构、人员配备和组织模式的变革项目：一个企业的组织再造项目、一个政府机构的职能转变的人员精简项目。

(4)新型交通工具的设计项目：新型燃料家用小汽车的设计项目、磁悬浮列车的设计项目、铁路高速列车的设计项目。(5)科学技术研究与开发项目：纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究开发项目。

典型项目举例(1)新产品或新服务的开发项目：新型家用电冰箱、空调器的95

(6)信息系统的集成与开发项目：企业的管理信息系统、决策支持系统、基于知识的信息系统的集成与开发项目。(7)应用软件的开发项目：会计软件、游戏软件、办公软件、操作软件、教育软件。(8)建筑物、设施和民宅的建筑项目：政府的办公大楼、学校的教学和行政管理大楼、大型宾馆饭店、民用住宅、工业厂房。(9)政治和社会团体组织和推行一项新行动：希望工程项目、钢材工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、组织国庆阅兵项目。(10)大型体育比赛项目和文娱演出项目：奥运会比赛项目、世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、生日晚会。(6)信息系统的集成与开96列举你所了解的项目？列举你所了解的项目？97项目的三重限制Time时间限制Quality&Quantity质量&数量限制Resource资源限制核心利益干系人

做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。项目的三重限制TimeQuality&QuantityR98制约项目成功的因素成本时间质量成功？制约项目成功的因素成本时间质量成功？99四、项目当事人与干系人1.项目当事人：指项目的参与各方。图1-1项目当事人之间的联系四、项目当事人与干系人1.项目当事人：指项目的参与各方。1002.项目干系人项目干系人：包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。2.项目干系人项目干系人：包括项目当事人和其利益受该项目影响101项目干系人：1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者项目干系人：1)项目经理102五、项目阶段与生命周期世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。五、项目阶段与生命周期世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段103典型的项目生命周期资源投入水平启动阶段计划阶段项目起点终点实施阶段收尾阶段时间图1-2典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期资源投入水平启动阶段计划阶段项目起点104典型的项目生命周期描述具有下列特性：

（1）资源需求的变动（2）项目风险的变动（3）影响力的变动典型的项目生命周期描述具有下列特性：（1）资源需求的变动105§1-2项目管理一、项目管理(ProjectManagement，PM)——是在项目管理活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。－－项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。“6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科技方法(methodofS&T)和市场(market)。§1-2项目管理一、项目管理(Project106（一）项目管理定义的内涵主要包括以下几个方面：①识别相关利益者对项目的要求与期望。②项目管理的目的是满足甚至超越相关利益者的要求和期望。③项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具去开展各种各样的管理活动。（一）项目管理定义的内涵主要包括以下几个方面：107（二）项目管理的特征①普遍性②项目管理的创新性③独特性④复杂性⑤目的性（二）项目管理的特征108（三）项目管理资源自然资源和人造资源内部资源和外部资源有形资源和无形资源“硬”资源和“软”资源（三）项目管理资源109（四）项目管理需求与目标图1-