信息系统项目管理师范围管理教材课件

信息系统项目管理师范围管理项目管理信息系统项目管理师范围管理项目管理1项目范围与项目范围管理√项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。项目包括什么？不包括什么？项目范围与项目范围管理√项目范围：为交付具有规定特性与功能的2项目范围管理的意义√①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。项目范围管理的意义√①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准3项目范围管理的过程√范围计划编制定义范围管理计划范围定义项目范围说明书创建WBS细分可交付成果物范围确认正式接受已完成的项目范围范围控制控制范围变更项目范围管理的过程√范围计划编制4项目范围管理√让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成哪些具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理√让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完5范围√产品范围：表示产品或服务的特性和功能以产品需求作为衡量标准项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作以项目管理计划是否完成作为衡量标准产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。范围√产品范围：表示产品或服务的特性和功能6项目需求与产品需求项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。项目需求与产品需求项目需求和产品需求。7项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险工作分解结构（WBS）项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化8项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。项目范围确认贯穿项目整个生命周期。项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。9项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时10项目范围控制项目实施阶段（计划执行）项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任项目范围控制项目实施阶段（计划执行）11提高项目范围管理用户参与明确的需求范围变更控制管理系统提高项目范围管理用户参与12本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制13范围计划√范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。范围计划√范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供14范围管理计划√是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围管理计划√是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围15范围计划编制的输入√1、环境和组织因素包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划范围计划编制的输入√1、环境和组织因素16项目管理计划项目管理计划的制定是一个渐进明细、逐步滚动完善的过程，从早期的简略到后期的详细，在滚动过程中不断吸收范围管理计划、进度计划、预算等分计划，反过来该计划的整体视角又为分计划的完善提供了依据，所以在编制范围管理计划时作为一个输入条件。该计划在其他领域的管理计划编制时，也作为一个输入条件。项目管理计划项目管理计划的制定是一个渐进明细、逐步滚动完善的17范围计划编制的工具和技术√1、专家判断2、样板、表格与标准工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格范围计划编制的工具和技术√1、专家判断18范围计划编制的输出√1、项目范围管理计划如何准备详细项目范围说明书如何从详细范围说明书创建WBS的过程详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS过程控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。范围计划编制的输出√1、项目范围管理计划19本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制20项目范围定义√基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范围的逐步细化。目的：提高估算成本、时间和资源的准确性。为绩效测量和控制确定一个基准线。使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。项目范围定义√基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目21项目范围定义√范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。项目范围定义√范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。详细项22范围定义的输入√1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更范围定义的输入√1、组织过程资产23范围定义的工具和技术√1、产品分析每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。2、其它方案识别也叫做备选方案识别，是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等。3、专家判断范围定义的工具和技术√1、产品分析24范围定义的输出√1、项目范围说明书（详细）详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标；2、更新的项目文档范围定义的输出√1、项目范围说明书（详细）25项目范围说明书（详细）√项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书（详细）√项目范围说明书详细描述项目的可交付26项目范围说明书（详细）√项目的范围和目标产品范围描述项目边界项目的可交付物产品可接受的标准项目的约束条件项目的假定初始的项目组织初始被定义的风险进度里程碑量级成本估算项目配置管理需求已批准的需求项目范围说明书（详细）√项目的范围和目标项目的假定27本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制28WBS(WorkBreakdownStructure)√以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS(WorkBreakdownStructure)29WBS(WorkBreakdownStructure)√创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。任务分解的过程将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。任务分解的结果WBS（任务分解结构）。

WBS最底层的WBS单元叫做工作包WBS(WorkBreakdownStructure)30WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-31PMI定义WBS√是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。PMI定义WBS√是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组32PMI定义WorkPackage√WBS的最低层次的可交付成果这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动工作包应当由唯一一个部门或承包商负责PMI定义WorkPackage√WBS的最低层次的可交33WorkPackage的特点√工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动（Activity）。工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。WorkPackage的特点√工作包可以分配给另一位项目34WBS意义√使项目明确、清晰、透明、具体保证项目结构的系统性和完整性建立完整的项目保证体系明确项目相关各方责任直接作为进度计划和控制的工具为信息沟通系统提高依据是其他计划和控制措施制定的基础和依据WBS意义√使项目明确、清晰、透明、具体35WBS类型√分级的树型结构列表形式WBS类型√分级的树型结构36列表形式1.

变化计数器1.1

比较两个版本的程序1.1.1

预处理1.1.2

文件比较1.1.3

结果处理1.2

找出修改后的程序中增加和删除的代码行1.2.1

找出增加的代码行1.2.2

找出删除的代码行1.3

统计修改后的程序中增加和删除的代码行数1.3.1

统计增加代码行数1.3.2

统计删除代码行数1.4

统计总的代码行数

1.5

设定标记以指示修改的次数1.6

在程序的头部增加修改纪录列表形式1.

变化计数器37分级的树形结构“变化计数器”系统文件比较预处理增加代码结果处理统计总行标记修改纪录修改版本比较找出增删行统计增删行删除代码增加行数删除行数分级的树形结构“变化计数器”系统文件比较预处理增加结果处理统38树型vs.清单型树型vs.清单型39创建工作分解结构的过程创建工作分解结构的过程40任务分解过程输入分解WBS任务分解过程输入分解WBS41创建WBS的输入√1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求创建WBS的输入√1、组织过程资产42创建WBS的工具和技术√1、工作分解结构样板PMI的《工作分解结构的实践标准》应用领域的标准化模板2、分解分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作包水平。项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化，叫滚动式计划分解粒度问题WBS编码设计创建WBS的工具和技术√1、工作分解结构样板43工作分解结构模板以前项目的WBS常被当做新项目的模板。PMI出版的工作分解结构适用标准也为WBS的产生、开发和应用提供了指导，该标准列举了一些具体行业的工作分解结构模板。可对这些模板进行“剪裁”，以便应用于特定应用领域的具体项目。工作分解结构模板以前项目的WBS常被当做新项目的模板。PMI44创建WBS的方法√1、使用指导方针如美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。2、类比法参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。3、自上至下自下至上方法（常用）从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。创建WBS的方法√1、使用指导方针451确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？1确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部46WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功47标识项

功能名

F1.1获取网络资源数据

F1.2将资源数据存入数据库

F1.3获取网络资源信息

F1.4观察网络资源

F1.4.1依类型分类观察网络资源

F1.4.2依状态分类观察网络资源

F1.5观察逻辑网

F1.6观察资源状态

F1.7修改网络资源的状态

F1.8依条件检验网络使用情况

F1.9显示拓扑图

F1.10建立通道标识项功能名

F1.1获取网络资源数据

48WBS与OBS（组织分解结构）WBS与OBS（组织分解结构）49WBS与其他结构的区别OBS（organizationalbreakdownstructure组织分解结构）。在项目管理中以图形的形式描述团队中的角色和关系。OBS为组织分解结构看上去与WBS很相似，但是他不是根据项目的可交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位和团队进行分解。RBS（riskbreakdownstructure风险分解结构）。按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险的层次结构的一种图形。RBS（resourcebreakdownstructure资源分解结构）。按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。CBS（costbreakdownstructure成本分解结构）。BOM（billofmaterial物料清单）。是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。物料清单表明了产品→部件→组件→零件→原材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的下属部件（或零件）的数量和提前期。WBS与其他结构的区别OBS（organizational502分解方法√生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。项目重要可交付物为第一层。子项目为第一层，再进一步分解。。。。。。2分解方法√生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层51分解方法分解方法52分解方法分解方法53分解标准必须统一学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交根据产品组成部分1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

学生档案管理1.4

学生成绩管理分解标准必须统一学生管理54分解标准必须统一不能同时使用两种方法招生管理

分班管理

学生档案管理学生成绩管理规划需求设计编码测试提交分解标准必须统一不能同时使用两种方法553确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。不同的可交付成果可能有不同的分解层次。3确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到564确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。4确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用575检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条件？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）

最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，描述则需要修改或扩展

最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排5检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条58分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏工作单元避免交叉相同层次工作单元应有相同性质工作单元应能区分不同责任者和工作内容便于项目管理进行计划控制和管理需要最底层可管理、可定量包括管理工作和分包最底层是工作包分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏59滚动波式计划√要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划，即近期工作计划细致，远期粗略。滚动波式计划√要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可60实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，应该将项目的WBS、ABS以及OBS组合起来综合运用。 OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。ABS——帐目分解结构。实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项61实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，也便于项目管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而62实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成63实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、64实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构。实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须65创建WBS的输出√1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构字典4、范围基线5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更创建WBS的输出√1、项目范围说明书（更新）66范围基准√被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和WBS字典作为项目的范围基准，在整个生命周期中，这个范围基准被监控、核实和确认。项目范围说明书详细描述项目交付物。范围基准√被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和W67WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包WBS字典用来详细描述WBS每个元素工作说明，相关活动，里程碑开始结束日期，资源需求……WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包68WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层，软件项目推荐分解到40小时的任务每个Workpackage必须有一个提交物WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异69WBS指南（2）定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS的字典最后与相关人员进行评审WBS指南（2）定义任务完成的标准70WBS模板举例WBS模板举例71WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管理系统主题目标网管的安全管理系统描述1存储事件数据2设置事件过滤3浏览事件日志4规划BSN事件日志完成的任务1，2，3已经完成责任者****完成的标识通过质量保证部的验收报告备注WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管72本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制73范围确认（核实）√ScopeVerification范围确认是项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。包括审查项目可交付物并保证每一交付物令人满意的完成。用户参与；明确的要求说明。范围确认（核实）√ScopeVerification74范围确认的工作要点√制定并执行确认程序；项目干系人对项目范围的正式承认；让系统的使用者有效参与；项目各阶段的确认与项目最终验收的确认；范围确认的工作要点√制定并执行确认程序；75引起IT项目问题的因素1缺少用户参与2不完整的要求和说明3易变的要求和说明4缺乏主管领导的支持5技术不过关6缺乏资源7不切实际的期望8目标不明确引起IT项目问题的因素1缺少用户参与76范围确认(核实)ScopeVerification√

是项目干系人正式接受（FormalAcceptance）项目可交付物的过程。需要审查Deliverables和Workresults，以确保正确圆满完成。项目提前终止，则应对项目完成程度建立文档。注意区别：范围核实与质量控制。范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance”质量控制：关心工作结果的“正确性Correctness”范围确认贯穿始终范围确认(核实)ScopeVerification√77范围确认的输入√1、项目范围说明书2、WBS和WBS字典3、项目范围管理计划4、可交付成果范围确认的输入√1、项目范围说明书78范围确认的工具和技术√1、检查审查、评审、产品评审……范围确认的工具和技术√1、检查79范围确认的输出√1、已接受的交付物2、变更申请3、推荐的纠正措施4、更新的WBS和WBS字典范围确认的输出√1、已接受的交付物80项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、可交付成果是确实的，可核实的；⑵、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的⑶、有明确的质量标准；⑷、审核和承诺清晰表达⑸、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；⑹、项目范围风险要可控项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、可交付成果是确实的，81项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、无法实现，非常遗憾；⑵、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；⑶、可以实现，但需要更多的时间，⑷、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；⑸、可以实现，但需要更多的时间和资料⑹、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、无法实现，非常遗憾；82本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制83项目范围控制√是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。项目范围控制√是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的84项目范围变更√项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化叫变更。对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。对项目范围变更的控制与管理是项目管理控制的重点工作之一范围蔓延、镀金项目范围变更√项目干系人常常由于项目环境或其他各种原因要求对85范围变更的原因√一个外部事件（例如，政府规定的变更）。产品范围定义的一个过失或疏忽（例如，一个远程通信系统在设计时忽略了一个需要的特性）。项目范围定义的过失或疏忽（例如，用材料清单来替代工作分解结构）。一个增值的变更（例如，一个环境保护项目通过使用项目范围最初定义时还无法使用的技术，可以降低成本）。为应对一个风险而实施一个应急计划范围变更的原因√一个外部事件（例如，政府规定的变更）。86变更控制时的关注点√确定范围变更已经发生。对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。当变更发生时，对变更进行管理。变更控制时的关注点√确定范围变更已经发生。87范围控制的输入√1、项目范围管理计划2、WBS和WBS字典3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、范围说明书范围控制的输入√1、项目范围管理计划88范围控制的工具和技术√1、变更控制系统范围管理计划定义了范围变更的流程。配置管理系统；2、偏差分析范围基准-绩效信息3、重新规划4、配置管理系统范围控制的工具和技术√1、变更控制系统89范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。CCB范围变更控制系统范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，90偏差分析根据范围基准和项目绩效的比较来评估变更的程度。用于帮助评估发生的偏差的程度。偏差分析根据范围基准和项目绩效的比较来评估变更的程度。91范围控制的输出√1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）范围控制的输出√1、项目范围说明书（更新）92FF1配置管理F2故障管理F3安全管理F4性能管理F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F4.3F4.5F4.6F4.7F4.4F4.1F4.7.1F4.7.2网管系统（图表）分解实例FF1F2F3F4F3.2F3.3F3.1F3.4F4.2F93非软件项目的WBS实例GeorgeandMartha计划与家人和朋友举行一次特殊的野餐活动,以庆祝Martha的升职和他们35周年的结婚纪念.Martha是工程师,George是会计.他们有两个非常活泼的确孩子,Mary13岁,Thomas17岁.经过过去几年的发展,家里不断壮大,无论是时间和金钱上的需要都在增加,所以他们已经逐渐成为非常好的计划能手,最近他们又通过了PMP的认证考试,所以他们非常清楚对于这样野餐活动也需要开发一个WBS.非软件项目的WBS实例GeorgeandMartha计划94野餐活动任务分解序号任务持续时间工作人员1开始02做冰茶15George3准备三明治10Martha4准备水果2Martha5准备篮子2Martha6收拾毛毯2George7收拾运动服3Martha8装车4George9加油6George10开车去野餐营地20Martha11结束0野餐活动任务分解序号任务持续时间工作人员1开始02做冰茶1595作业作业96选择题由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。项目目标已经做了若干变更，项目经理已经对项目的技术和管理文件做了必要的修改，他的下一步应该是（32）A．及时通知项目干系人B．修改公司的知识管理系统C．获取客户的正式认可D．获得政府认可。选择题由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的97选择题（33）体现了项目计划过程的正确顺序。A．范围规划—范围定义—活动定义—活动历时估算B．范围定义—范围规划—活动定义—活动排序—活动历时估算C．范围规划—范围定义—活动排序—活动定义—活动历时估算D．活动历时估算—范围规划—范围定义—活动定义—活动排序选择题（33）体现了项目计划过程的正确顺序。98选择题某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快__(27)__。A.进行范围变更决策B.更新预算C.记录获得的经验D.执行得到批准的范围变更选择题某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更99选择题小王所在的公司项目管理委员会每月开一次项目评审会，负责对任何预算在一百万元以上项目的实施情况进行评审。小王最近被提升为高级项目经理并负责管理一个大型项目，项目管理委员会要求小王介绍项目目标、边界和配置管理等材料。为此，小王需要准备（40）。A.总体设计方案B.项目范围说明书C.产品描述

D.WBS和WBS词典选择题小王所在的公司项目管理委员会每月开一次项目评审会，负责100选择题_____描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立共识。A.SOWB.配置管理计划C.详细的范围说明书D.工作分解结构选择题_____描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须101选择题项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付物都是范围确认的_____。A.工具B.技术C.成果D.输入选择题项目范围说明书、工作分解结构、项目范围管理计划和可交付102选择题项目范围管理计划的主要内容和作用是_____。A．描述并记载了范围基准计划，以帮助范围决策的制定B．分解了项目的可交付成果C．描述了如何在项目中实现范围变更，以及如何管理项目的范围D．描述了成本和时间估算如何成为项目范围变更的组成部分选择题项目范围管理计划的主要内容和作用是_____。103选择题范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础,这是因为它确定了：A、项目经理和项目团队B、实施项目的利益C、项目目标和交付物D、详细的产品特性选择题范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础,这是104选择题在滚动式计划中，_____。A．关注长期目标，允许短期目标作为持续活动的一部分进行滚动B．近期完成的工作在工作分解结构的最下层规划C．远期完成的工作在工作分解结构的最下层规划 D．为了保证项目里程碑，在战略计划阶段做好一系列详细的活动计划选择题在滚动式计划中，_____。105选择题WBS之所以成为范围变化控制的一个输入量是因为_____。A、提供有关项目目标的信息B、它可以界定项目目标的信息C、它可以界定所有项目基线D、它可以提供有关范围执行情况的信息选择题WBS之所以成为范围变化控制的一个输入量是因为____106选择题关于项目范围的陈述，正确的是_____。A.在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征B.项目范围在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更C.项目范围在项目早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细D.项目范围在项目早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细选择题关于项目范围的陈述，正确的是_____。107选择题某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品被定义为"最先进的个人运输工具"，后来被描述为"不需要汽油的先进个人运输工具"。最后，与设计工程师进行了整夜的讨论后，被描述为"成本在15000美元以下，不需要汽油、不产生噪声的最先进的个人运输工具"。这表明产品的特征正在不断地改进，不断地调整，但是应注意将其与_____协调一致。A.范围定义B.项目干系人利益C.范围变更控制系统D.客户的战略计划选择题某项目经理在公司负责管理一个产品开发项目。开始时，产品108选择题_____不是创建工作分解结构的目标。A．提高成本、时间和资源估算的准确度B．定义绩效测量和控制的基线C．编制一个范围管理计划

D．促使责任分工明确选择题_____不是创建工作分解结构的目标。109选择题你想要构建一个项目，让每一个项目团队成员都有一个独自完成的工作包。工作包指的是一个_____。A.位于工作分解结构（WBS）的最低层次的可交付成果B.具有一个独特标识的任务C.所需的汇报层次D.可以被分派给一个以上组织单元的任务选择题你想要构建一个项目，让每一个项目团队成员都有一个独自完110选择题你需要为你的电子商务项目确定具体的资源、人员、设备以及材料。你还必须确定每一项资源的数量，以及何时需要用到这些资源来实施项目活动。这一独特的工作要求在众多不同的项目计划编制过程中建立界面。相关项目计划编制过程的输出应该通过______来用于资源计划编制。A.资源分配矩阵B.工作分解结构（WBS）C.范围说明D.组织分解结构（OBS）选择题你需要为你的电子商务项目确定具体的资源、人员、设备以及111选择题Projectworkpackagesaretypicallydecomposedintosmallercomponentscalledactivitiestoprovideabasisfor_____,scheduling,executing,andmonitoringandcontrollingtheprojectwork．A．reviewing

B．estimatingC．AuditingD．expecting选择题Projectworkpackagesaret112选择题适当的范围管理将有助于确保_____。A、项目包括所有必需要做的工作并且也仅是那些要完成项目所必要的工作B、批准范围基准计划C、制定和批准项目章程D、批准详细的规划，包括预算，资源调配，线性责任图表和管理支持选择题适当的范围管理将有助于确保_____。113选择题你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须_____。A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的主要可交付成果C.确定项目的每个可交付成果的组成成分D.明确主要任务选择题你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备114选择题选择题115选择题选择题116信息系统项目管理师范围管理项目管理信息系统项目管理师范围管理项目管理117项目范围与项目范围管理√项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。项目包括什么？不包括什么？项目范围与项目范围管理√项目范围：为交付具有规定特性与功能的118项目范围管理的意义√①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。项目范围管理的意义√①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准119项目范围管理的过程√范围计划编制定义范围管理计划范围定义项目范围说明书创建WBS细分可交付成果物范围确认正式接受已完成的项目范围范围控制控制范围变更项目范围管理的过程√范围计划编制120项目范围管理√让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完成哪些具体的工作，明确项目相关各方在每项工作中的分工界面和责任。对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理√让项目管理和实施人员知道为达到预期的目标需要完121范围√产品范围：表示产品或服务的特性和功能以产品需求作为衡量标准项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作以项目管理计划是否完成作为衡量标准产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。范围√产品范围：表示产品或服务的特性和功能122项目需求与产品需求项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。项目需求与产品需求项目需求和产品需求。123项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化达到项目可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险工作分解结构（WBS）项目范围细化使项目范围具体化、层次化、结构化124项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。项目范围确认贯穿项目整个生命周期。项目范围确认项目干系人正式承认项目范围。125项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时间、资源的准确估算打下基础。确定了项目的具体工作，有助于划分责任和任务。项目范围确认的意义明确项目工作具体范围和内容，为提高成本、时126项目范围控制项目实施阶段（计划执行）项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任项目范围控制项目实施阶段（计划执行）127提高项目范围管理用户参与明确的需求范围变更控制管理系统提高项目范围管理用户参与128本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制129范围计划√范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。范围计划√范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供130范围管理计划√是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，如何验证和控制范围。范围管理计划（规划）是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围管理计划√是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围131范围计划编制的输入√1、环境和组织因素包括组织的文化、基础设施、工具、人力资源、人事政策、市场条件等影响范围管理的信息。2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划范围计划编制的输入√1、环境和组织因素132项目管理计划项目管理计划的制定是一个渐进明细、逐步滚动完善的过程，从早期的简略到后期的详细，在滚动过程中不断吸收范围管理计划、进度计划、预算等分计划，反过来该计划的整体视角又为分计划的完善提供了依据，所以在编制范围管理计划时作为一个输入条件。该计划在其他领域的管理计划编制时，也作为一个输入条件。项目管理计划项目管理计划的制定是一个渐进明细、逐步滚动完善的133范围计划编制的工具和技术√1、专家判断2、样板、表格与标准工作分解结构模板、变更控制表格、范围变更控制表格范围计划编制的工具和技术√1、专家判断134范围计划编制的输出√1、项目范围管理计划如何准备详细项目范围说明书如何从详细范围说明书创建WBS的过程详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式的确认和认可，以及获得与之相伴的WBS过程控制需求变更如何落实到详细的项目范围管理说明书中的过程范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。范围计划编制的输出√1、项目范围管理计划135本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制136项目范围定义√基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目范围的逐步细化。目的：提高估算成本、时间和资源的准确性。为绩效测量和控制确定一个基准线。使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。项目范围定义√基于初步范围定义准备详细的项目范围说明书，项目137项目范围定义√范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。项目范围定义√范围定义是制定项目和产品详细描述的过程。详细项138范围定义的输入√1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本和进度的变更范围定义的输入√1、组织过程资产139范围定义的工具和技术√1、产品分析每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等。2、其它方案识别也叫做备选方案识别，是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等。3、专家判断范围定义的工具和技术√1、产品分析140范围定义的输出√1、项目范围说明书（详细）详细描述了项目可交付物和这些可交付物所必须做的工作；是所有项目干系人对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标；2、更新的项目文档范围定义的输出√1、项目范围说明书（详细）141项目范围说明书（详细）√项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。项目范围说明书（详细）√项目范围说明书详细描述项目的可交付142项目范围说明书（详细）√项目的范围和目标产品范围描述项目边界项目的可交付物产品可接受的标准项目的约束条件项目的假定初始的项目组织初始被定义的风险进度里程碑量级成本估算项目配置管理需求已批准的需求项目范围说明书（详细）√项目的范围和目标项目的假定143本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制144WBS(WorkBreakdownStructure)√以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS(WorkBreakdownStructure)145WBS(WorkBreakdownStructure)√创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。任务分解的过程将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。任务分解的结果WBS（任务分解结构）。

WBS最底层的WBS单元叫做工作包WBS(WorkBreakdownStructure)146WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3WBS实例功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-147PMI定义WBS√是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包括的工作就不是该项目的工作。它是一个分级的树型结构，是对项目由粗到细的分解过程。工作结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。PMI定义WBS√是面向可交付成果的对项目元素的分组,它组148PMI定义WorkPackage√WBS的最低层次的可交付成果这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动工作包应当由唯一一个部门或承包商负责PMI定义WorkPackage√WBS的最低层次的可交149WorkPackage的特点√工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动（Activity）。工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。WorkPackage的特点√工作包可以分配给另一位项目150WBS意义√使项目明确、清晰、透明、具体保证项目结构的系统性和完整性建立完整的项目保证体系明确项目相关各方责任直接作为进度计划和控制的工具为信息沟通系统提高依据是其他计划和控制措施制定的基础和依据WBS意义√使项目明确、清晰、透明、具体151WBS类型√分级的树型结构列表形式WBS类型√分级的树型结构152列表形式1.

变化计数器1.1

比较两个版本的程序1.1.1

预处理1.1.2

文件比较1.1.3

结果处理1.2

找出修改后的程序中增加和删除的代码行1.2.1

找出增加的代码行1.2.2

找出删除的代码行1.3

统计修改后的程序中增加和删除的代码行数1.3.1

统计增加代码行数1.3.2

统计删除代码行数1.4

统计总的代码行数

1.5

设定标记以指示修改的次数1.6

在程序的头部增加修改纪录列表形式1.

变化计数器153分级的树形结构“变化计数器”系统文件比较预处理增加代码结果处理统计总行标记修改纪录修改版本比较找出增删行统计增删行删除代码增加行数删除行数分级的树形结构“变化计数器”系统文件比较预处理增加结果处理统154树型vs.清单型树型vs.清单型155创建工作分解结构的过程创建工作分解结构的过程156任务分解过程输入分解WBS任务分解过程输入分解WBS157创建WBS的输入√1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求创建WBS的输入√1、组织过程资产158创建WBS的工具和技术√1、工作分解结构样板PMI的《工作分解结构的实践标准》应用领域的标准化模板2、分解分解就是把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作包水平。项目管理团队随着信息逐渐丰富而对WBS进行细化，叫滚动式计划分解粒度问题WBS编码设计创建WBS的工具和技术√1、工作分解结构样板159工作分解结构模板以前项目的WBS常被当做新项目的模板。PMI出版的工作分解结构适用标准也为WBS的产生、开发和应用提供了指导，该标准列举了一些具体行业的工作分解结构模板。可对这些模板进行“剪裁”，以便应用于特定应用领域的具体项目。工作分解结构模板以前项目的WBS常被当做新项目的模板。PMI160创建WBS的方法√1、使用指导方针如美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。2、类比法参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。3、自上至下自下至上方法（常用）从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。创建WBS的方法√1、使用指导方针1611确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的阶段和主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？1确认并分解项目的组成要素先明确并识别出项目的各主要组成部162WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS编号功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功163标识项

功能名

F1.1获取网络资源数据

F1.2将资源数据存入数据库

F1.3获取网络资源信息

F1.4观察网络资源

F1.4.1依类型分类观察网络资源

F1.4.2依状态分类观察网络资源

F1.5观察逻辑网

F1.6观察资源状态

F1.7修改网络资源的状态

F1.8依条件检验网络使用情况

F1.9显示拓扑图

F1.10建立通道标识项功能名

F1.1获取网络资源数据

164WBS与OBS（组织分解结构）WBS与OBS（组织分解结构）165WBS与其他结构的区别OBS（organizationalbreakdownstructure组织分解结构）。在项目管理中以图形的形式描述团队中的角色和关系。OBS为组织分解结构看上去与WBS很相似，但是他不是根据项目的可交付物进行分解，而是根据组织的部门、单位和团队进行分解。RBS（riskbreakdownstructure风险分解结构）。按照风险类别形象而又有条理地说明已经识别的项目风险的层次结构的一种图形。RBS（resourcebreakdownstructure资源分解结构）。按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。CBS（costbreakdownstructure成本分解结构）。BOM（billofmaterial物料清单）。是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。物料清单表明了产品→部件→组件→零件→原材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的下属部件（或零件）的数量和提前期。WBS与其他结构的区别OBS（organizational1662分解方法√生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层。项目重要可交付物为第一层。子项目为第一层，再进一步分解。。。。。。2分解方法√生命期各阶段为第一层,每阶段的可交付物为第二层167分解方法分解方法168分解方法分解方法169分解标准必须统一学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交根据产品组成部分1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

学生档案管理1.4

学生成绩管理分解标准必须统一学生管理170分解标准必须统一不能同时使用两种方法招生管理

分班管理

学生档案管理学生成绩管理规划需求设计编码测试提交分解标准必须统一不能同时使用两种方法1713确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。不同的可交付成果可能有不同的分解层次。3确定分解是否详细确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到1724确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。4确定项目交付成果确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用1735检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条件？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）

最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义？如果不完整，描述则需要修改或扩展

最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排5检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的成分必要条174分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏工作单元避免交叉相同层次工作单元应有相同性质工作单元应能区分不同责任者和工作内容便于项目管理进行计划控制和管理需要最底层可管理、可定量包括管理工作和分包最底层是工作包分解工作的原则各层次保持完整性，避免遗漏175滚动波式计划√要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划，即近期工作计划细致，远期粗略。滚动波式计划√要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可176实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，应该将项目的WBS、ABS以及OBS组合起来综合运用。 OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。ABS——帐目分解结构。实际操作中要注意的问题1．要清楚地认识到，确定WBS就是将项177实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，也便于项目管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。实际操作中要注意的问题2．对于项目最底层的工作要非常具体，而178实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。实际操作中要注意的问题3．进行逐层分解项目或其主要的可交付成179实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为，对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排，以便于在需要时随时查阅。实际操作中要注意的问题4．对于最底层的工作块，一般要有全面、180实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分而合适的管理信息。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构。实际操作中要注意的问题5．并非工作分解结构中所有的分支都必须181创建WBS的输出√1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构字典4、范围基线5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更创建WBS的输出√1、项目范围说明书（更新）182范围基准√被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和WBS字典作为项目的范围基准，在整个生命周期中，这个范围基准被监控、核实和确认。项目范围说明书详细描述项目交付物。范围基准√被批准的详细项目范围说明书、与之相联系的WBS和W183WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包WBS字典用来详细描述WBS每个元素工作说明，相关活动，里程碑开始结束日期，资源需求……WBS和WBS字典WBS最低层次指工作包184WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层，软件项目推荐分解到40小时的任务每个Workpackage必须有一个提交物WBS指南（1）WBS分解的规模和数量因项目而异185WBS指南（2）定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS的字典最后与相关人员进行评审WBS指南（2）定义任务完成的标准186WBS模板举例WBS模板举例187WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管理系统主题目标网管的安全管理系统描述1存储事件数据2设置事件过滤3浏览事件日志4规划BSN事件日志完成的任务1，2，3已经完成责任者****完成的标识通过质量保证部的验收报告备注WBS字典内容WBS标识号BSM_LBL名称BSN事件日志管188本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4范围确认6.5范围控制本章要点6.1范围计划编制189范围确认（核实）√ScopeVerification范围确认是项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。包括审查项目可交付物并保证每一交付物令人满意的完成。用户参与；明确的要求说明。范围确认（核实）√ScopeVerification190范围确认的工作要点√制定并执行确认程序；项目干系人对项目范围的正式承认；让系统的使用者有效参与；项目各阶段的确认与项目最终验收的确认；范围确认的工作要点√制定并执行确认程序；191引起IT项目问题的因素1缺少用户参与2不完整的要求和说明3易变的要求和说明4缺乏主管领导的支持5技术不过关6缺乏资源7不切实际的期望8目标不明确引起IT项目问题的因素1缺少用户参与192范围确认(核实)ScopeVerification√

是项目干系人正式接受（FormalAcceptance）项目可交付物的过程。需要审查Deliverables和Workresults，以确保正确圆满完成。项目提前终止，则应对项目完成程度建立文档。注意区别：范围核实与质量控制。范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance”质量控制：关心工作结果的“正确性Correctness”范围确认贯穿始终范围确认(核实)ScopeVerification√193范围确认的输入√1、项目范围说明书2、WBS和WBS字典3、项目范围管理计划4、可交付成果范围确认的输入√1、项目范围说明书194范围确认的工具和技术√1、检查审查、评审、产品评审……范围确认的工具和技术√1、检查195范围确认的输出√1、已接受的交付物2、变更申请3、推荐的纠正措施4、更新的WBS和WBS字典范围确认的输出√1、已接受的交付物196项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、可交付成果是确实的，可核实的；⑵、每个交付成果有明确的里程碑，且里程碑明确、可辨别的⑶、有明确的质量标准；⑷、审核和承诺清晰表达⑸、项目范围覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动；⑹、项目范围风险要可控项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、可交付成果是确实的，197项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、无法实现，非常遗憾；⑵、可以实现，且能满足现有进度、资金和资源限制；⑶、可以实现，但需要更多的时间，⑷、可以实现，并在规定期限内可以完成，但需要更多的资源；⑸、可以实现，但需要更多的时间和资料⑹、难以实现，如果要实现，必须付了极大的代价。项目利益相关人进行范围确认时，要检查⑴、无法实现，非常遗憾；198本章要点6.1范围计划编制6.2范围定义6.3创建工作分解结构6.4