战略历程某咨询

战略历程

管理咨询项目全案辑录本辑录包括:麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization

瞎子摸象的故事

有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙”有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划

什么是战略？计划模式定位观念SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization已实现的战略深思熟虑的战略未来战略空想战略应急战略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization

战略学派的纷争战略学派说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization十大学派的演化企业家认识学习权利文化结构环境1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）活动规模（出版物数量及在战略管理领域内受关注的程度）定位学派计划学派设计学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学派概要—根基设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派学派根基起源Selznick1957,后来的Andrews1965Ansoff196570年代中Purdue以及1980、1985年PeterSchu1950，mpeter1959及其他经济学者Simon1947、1957Lindblom1959、1968CyertMarch1963Weick1969Quinn1980Allison1971PfefferSalancik1978Astley198460年代RhenmanNormannHannanFreeman1977Chandler196270年代的McGillMintzbergMiller学科基础无与工程学、城市规划学、系统理论、控制理论有一定联系经济学、产业组织学、军事历史学无心理学无政治学人类学生物学、政治社会学历史系倡导和支持者案例研究教师、领导权嗜好者职业经理、MBA、参谋机构（尤其财务）、顾问政府审计官分析人员、咨询结构和军事学者（美国最盛行）知名商业出版社、浪漫个人主义者、小企业人士信息系统鼓吹者、有心理学嗜好者使用于实践性、不确定性-适应性人士（日本、北美盛行）喜欢权利、政治智谋的人士（法国盛行）社会精神和集体的人士（北欧和日本盛行）人口生态学家、一些组织理论家、一般的分析人士和实证主义者一般的归纳者和综合者、变革人士（美国德国、荷兰）SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学派概要—根基设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派学派象征性动物蜘蛛松鼠水牛狼猫头鹰猴子狮子孔雀鸵鸟变色龙预期的要点适合形式化分析展望塑造学习掠取联合处理结合/改造实现的要点思考（战略决策作为案例研究）规划（而非程式化）计算（而非创作或委派）集权（然后希望）担忧或希望（在两者都不能妥善处理）赌博（而非追求）囤积（而非分享）维持（而非改变）投降（而非面对）汇总，彻底变革（而非细分差别化、适应）信奉的格言三思而后行及时处理，事半功倍让事实来说话吧，妈的带我们见你的头一旦我们相信了就会看到失败了再来当心第一苹果掉下来的地方不会离树太远要看情况而定任何事都有个季候。。。关键词吻合适合，特色竞争力竞争优势，SWOT，明确阐述/执行规划、预算、日程安排、远景方案通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线壮举、远见、洞察力图表、框架、概念、纲要、观念、注释、有限理性、认识风格渐进主义、应急战略、理性决策、企业家身份、风险经营、拥护者核心竞争力契约、冲突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络，联盟价值观、信念、神话、文化、思维、方式、象征主义适应、进化、偶然性、选择、复杂性、利基构建、原型、时期、阶段、生命周期、转化、变革、转向、复苏SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学派概要—战略内容和战略过程（一）设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派战略是有计划的观念，是唯一的是分解成子战略和规划的计划是有计划的通用位置（有利润和竞争力）以及策略是个人的、独特观念（远见）是思想观念（个人概念）是模式、是独特的是政治与协作的形式和位置，以及公开的和秘密的策略是集体观念，是独特的是特殊位置（在流行的社会生态学中叫利基），通用的文中左边任何一个战略形成的形成过程动脑筋，简单、非正式，经过判断，深思熟虑（说明性的）正式的、可分解，深思熟虑（说明性的）分析，系统化，深思熟虑（说明性的）想象，直觉，主要是深思熟虑（象伞型战略，虽然特定方面是应急的）（描述过程精神上的，自发产生的（势不可挡或强制性的）（描述过程应急的，非正式的，混乱的（描述过程冲突的攻击性混乱的；应急性（微观）深思熟虑（宏观）描述过程思想上的，强迫性的，集体性的，深思熟虑（描述过程被迫的，强加的，因而是自发产生的（描述过程综合、插曲、排序、再加上文中左边全部内容（构建是描述性的，转变是深思熟虑和说明性的）变化偶然的，量化周期性渐进的逐个的，经常偶然，机会性，革命性不经常（抵制或思想上的构建）持续不断的，逐渐或逐个的带有偶然的量变见识经常、逐个不经常（思维方式上抵制）很少，量变（流行的社会生态学）逐个（偶然性理论）偶然，革命性（其余时间是渐变的）主要制定者首席执行官计划人员分析师领导者思想学习者（任何人）有权之人（微观）组织（）宏观集体环境左边内容中任何人（尤其转变中首席执行官）SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学学派概概要——战略略内容容和战战略过过程（（二））设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派组织命令的、默认的，喜好特定的优势和劣势结构化的，可分解的，默认的（为了规划）竞争优势之源，要不然就是不重要的可塑的，简单的不重要的折中的，不重要的冲突的，不连贯的，不可控的（微观）进去的具有规范的、紧密结合的默认的，简单的以上任何点，周期性，可变的，只要无条件领导权主导、判断对过程负责对分析负责主导、直觉认识来源是被动的或创造性的对学习负责微弱（微观）未特别指出（宏观）象征性的无力的周期性变化的因素，只要无条件，以上均可环境有利的（是机会还是威胁的来源）默认的（因素列表用来预测或控制竞争上要求的，可操作性的，充满利基压倒性或构建性的精巧的，不可预测的引起争论的（微观），默认的或可协商的（宏观）不重要的苛求的只要无条件，以上均可SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略学学派概概要——战略略应用用环境境设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派形势（最适用的环境）可描绘的（经济技术社会等方面）和稳定的简单和稳定（所以可预测），可理想的控制简单、稳定和成熟（因而是结构化的并且是可以计量的）动态但简单（可被领导所领会）不可领会复杂、动态（不可预测）、新颖的制造不和、恶意的（微观），可控的或协作的（宏观）理想的被动，可能变成苛求的准备好的，竞争性的，描绘出的只要无条件，以上均可组织形式（隐含的爱好）机构（集权的，有点正规化）大型机构（集权化正规化，也部门化）大型机构，特别是日用品和大批量生产更可取（集权正规，而且部门化和全球化）个人企业型（简单集权），任何型灵活的组织机构，还有专业机构（分权）任何形式，单尤其是灵活的组织结构和专业机构（微观），封闭机构或网络化灵活组织机构（宏观）教会式或停滞的机构机构（顺从的）只要无条件，以上均可，最好是为了转变的灵活机构和教会式的发展进程（最可能的）重构概念战略规划评价新建、转向、保持小规模原有概念，重构概念，惰性渐进演化尤其没有先例的变化政治挑战，障碍，波动（微观），主导，协作（宏观）加固、惰性成熟、衰亡特别聚焦于转变（如转向、复兴），其他情况下以上均可，只要是可分离，纳入可辨别的顺序中即可SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略管管理争争论点点关键要素主要论点关键问题复杂性多样性原则：保持系统控制有足够的种类以应付面对的挑战KISS规则：不稳定的复杂环境要求有足够的必备种类整体性通用性控制性集体问题变化问题选择思考SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization认识学学派：：是揭揭露战战略家家们如如何思思考？？企业家家学派派：考考虑战战略家家们如如何飞飞跃？？结构学学派：：揭示示的是是顺序序？文化学学派：：探索索战略略家们们的落落脚点点？不同学学派战战略认认识定位学学派：：战略略集团团认识家家学派派：再再造文化学学派：：停滞滞企业家家学派派：转转向结构与与转向向的不不同认认识战略思思想SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略形形成空空间图图可以领会可以控制外部世界表现不可预测较为混乱环境学派认识学派学习学派企业家学派设计学派定位学派计划学派结构学派文化学派权利学派（微观派）权利学派（宏观派）进化与混乱理论结构理论战略策略协同战略资源为本观念动态能力观念建设主义主导逻辑观点资源为本理论利益共享者分析革命性转变内部企业家精神理性内部过程自然SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略形形成过过程细细分图图认识学派定位学派企业家学派环境学派结构学派认识学派权利学派计划学派设计学派文化学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization环境与与组织织？静态与与动态态？约束与与启示示？过程与与内容容？个人认认识与与集体体思维维？计划与与学习习？经济与与政治治？经济与与政治治？构想与与文化化？定位与与结构构？战略形成成？战略制定定？战略实施施？设计学派派，规划划、目标标…计划学派派，规划划、目标标…定位学派派，关键键在位置置…企业家学学派，在在观念、、直觉……结构学派派，在结结构、转转变……….SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization设计学派派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization设计学派派发展历历史及主主要代表表人物关键要素内容简介发展历史设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。主要代表人物

诽利浦.塞兹尼克《经营中的领导能力》（1957年）钱德勒《战略与结构》（1962年）

哈佛商学院《经营战略：内容和案例》（1965年）战略制定前提战略形成是有意识深思熟虑的思维过程首席执行官是战略家战略形成的模式必须是保持简单和非正式战略是个性化设计的最佳成果之一战略是完整的观念战略应该是明确的，为此它必须保持简单战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行适用范围组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段存在不足思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节战略实施缺乏学习性、灵活性主要贡献为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization理论分析析模型SWOT分析机会与威威胁优势与劣劣势战略制定定与选择择……社会责任任管理价值值推行战略略战略评估估SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定定选择原原则保持战略略的清晰晰、简单单和具体体保持战略略的清晰晰、简单单和具体体……遵循“内内外匹配配”原则则SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略必定优先于组织能力，组织能力深深地植根于组织结构中结构战略战略决定结构结构紧随战略目的和方向处理不确定因素战略与结结构的关关系SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization前提条件件战略形成成应该是是一个有有意识、、深思熟熟虑的思思维过程程进行控制制并保持持清醒是是首席执执行官的的责任，，首席执执行官就就是战略略家战略形成成模式必必须保持持简单和和非正式式战略应该该是个性性化设计计的最佳佳成果之之一当战略形形成一个个完整的的概念时时，设计计过程才才算结束束战略应该该是明确确的，为为此它必必须保持持简单只有这些些独特、、内容丰丰富、明明确而简简单的战战略完全全制定好好后才能能被执行行战略学派派七个前前提条件件战略是““观念””形成过过程战略使复复杂的组组织变得得更加简简单战略是制制定好的的，完全全可以实实施的方方案战略是企企业家个个性化的的具体表表现SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问问题…思考与行行动分离离缺乏学习习、灵活活性何时制定定？如何何制定？？何时停停止？……战略形成成是一个个长期的的、细致致的、艰艰苦学习习的过程程……问题原因SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization发展趋势势战略制定者参与实施！！战略实施者参与战略制定！！尽管战略是企业高高在上的行动纲领和思想观念，但战略的来源于“过去的记忆”、来源于客观实际，同时战略一旦制定出来之后，在实施过程中要随着外部环境的变化而进行动态调整SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围围主要适用于组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段战略观念的形成主要由具有远见的企业家带来的结果！！新的战略必然带来组织新的变革SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization计划学派派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization计划学派派发展历历史及主主要代表表人物关键要素内容简介发展历史计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，尽管计划学派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退主要代表人物H.伊格尔.安索夫（H.IgorAnsoff）《公司战略》（1965年）彼德.安伦兹（Peter.Lorange）

乔治.斯坦纳《最高管理层的规划》（1969）申德尔(Schendel)和霍弗（Hofer）《战略管理》（1979）战略制定前提主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主适用范围环境稳定（内外部环境）战略可以预见而且能被组织控制存在不足战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性主要贡献奠定了战略规划技术分析方法的基础SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization理论分析析模型斯坦纳战战略规划划模型组织基本本的社会会经济目目标高层管理理人员的的价值观观企业SWOT分析规划学习习过程可行性检检测战略规划划和计划划中期规划划和计划划短期规划划和计划划组织结构构设计和和计划实实施对计划执执行的回回顾和评评估企业使命命长期目标标政策战略亚目标亚政策亚战略目标/目目的程序序策略性性的计划划程序化的的计划前提条件件规划执行和检检查SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization目标企业SWOT公司战略定位竞争战略定位职能战略定位政策。。。。程序步骤预算战略制定定步骤SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization计划体系系公司战略略经营战略略职能战略略资本程序序资本程序序和作业业程序资本程序序和作业业程序战略体系系程序体系系目标体系系预算体制制战略实施施总体目标标亚目标此亚目标标最低级目目标如利润如收益成成本如销售额额/成本本项目收益益报表部门收益益和资金金流动报报表职能预算算和作业业计划亚单位预预算和作作业计划划行动规划划绩效控制制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定定的前提提条件目标预算程序经营计划战略规划划过程主主要是计计划人员员全面负负责，CEO很少参与与，只是是起到方方案最后后决策的的“橡皮皮图章””。下级级成员也也很少参参与战略略规划过过程！！！战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。仅局限于对过去数据、事实的的整理、分析，缺乏战略性思考！！灵活性SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问问题…战略分析战略规划战略制定黑箱应急战略正式的程序化战略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问问题…CEO执行者文化资源/能力政治环境经济环境技术环境社会文化战略制定者只重视外外部环境境分析而而对内部部分析研研究太少少，内部部信息沟沟通不充充分而且且过于量量化分析析……预定的谬谬论分离的谬谬论程式化的的谬论命令式稳定的…定性信息息少准确度低低…太程序化化随机性差差…信息不充充分信息时滞滞根源原因SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization…结论已实现的战略深思熟虑的战略未来战略应急战略预期战略是否实现？已经实现的战略是否实现？否否是是全部失败（重新开始）深思熟虑的战略获得成功（为理性欢呼）深思熟虑的战略失败（有效但不可行）应急的战略获得成功（为学习而欢呼）战略制定定与战略略执行过过于脱节节，缺乏乏洞察力力、创造造力、综综合判断断力…战略执行行过程过过于程序序化，缺缺乏随机机性、动动态性、、灵活性性…总之，战战略的失失败是是是对不连连续事件件进行预预测的失失败，是是改革制制度的失失败，是是硬信息息取代软软信息的的失败，，是以代代板计划划应对动动态因素素的失败败！！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization发展趋势势战略制定定者靠近近实施者者！！战略实施施者参与与战略制制定！！！战略制定定战略控制制目标控制制程序控制制预算控制制效果控制制控制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围围战略可以以预见而而且能被被组织控控制环境稳定定行业成熟熟组织状态态稳定…SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization定位学派派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization定位学派派发展历历史及主主要代表表人物关键要素内容简介发展历史定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统主要代表人物

孙武《孙子兵法》[德国]冯.克劳塞维茨《战争论》[美国]科勒尼尔.哈里.萨默尔《论战略：越南战争全貌》

波士顿集团《波士顿矩阵》《学习曲线》迈克尔.波特《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）《国家竞争优势》（）约瑟夫.兰佩尔《博弈论》战略制定前提主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主更注重外部环境分析适用范围环境相当确定和稳定（内外部环境）产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持存在不足把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究主要贡献为战略学术研究创造了一套强有力理论工具SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定定的前提提条件战略审批批战略制定定战略实施施战略实施施思考与行行动分离离！！战略制定定与战略略实施脱脱节！！！战略形成成自上而而下！！！？SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization定位学派派第一个个发展高高潮—定定位学派派历史起起源战场商场孙武冯.克劳劳塞维茨茨《战争论论》《孙子兵兵法》科勒尼尔尔.哈里里.萨默默尔《论战略略：越南南战争全全貌》罗伯特.凯兹詹姆斯.布莱恩恩.奎因因战略就是是将资源源集中到到公司有有着强大大优势的的领域，，依靠优优势获得得领先地地位有效战略略是围绕绕少数几几个观念念概念和和观念而而发展形形成的，，它给企企业带来来凝聚力力、平衡衡力和重重点。集集中力量量朝着一一个明确确的方向向进攻，，通过细细分市场场占领制制高点，，以此为为基础进进行扩张张，占领领更大的的市场……SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization通用电气公司艾利斯—查默斯公司西屋公司企业累计产量（兆瓦）每兆瓦直接成本学习曲线BCG矩阵企业当前市场占有率高低高低企业销售额增长潜力定位学派派第二个个发展高高潮—咨咨询业的的促进与与发展通过BCG矩阵、学学习曲线线宣扬了了企业竞竞争规则则SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization定位学派派第三个个发展高高潮—经经验命题题的发展展利润利润内部后勤生产经营外部后勤营销商务支持和客户服务人力资源：人力资源管理开发技术活动：研究、开发、设计基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律支持性活动基本活动波特价值链波特通用战略降低成本产品差异广阔目标市场狭窄目标市场竞争区域成本优势产品差异化以成本为重点以产品差异化为重点竞争优势供方议价能力替代竞争直接竞争经销商议价能力新进入者的竞争波特竞争分析模型SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略研究究矩阵战略内容研究矩阵单一因素多种因素静态条件动态条件环境因素把特殊的战略与特殊的条件相联系起来（如多元化经营与产业成熟度）细致地描述战略群（如战略小组）或外部条件集合（如通用行业）和它们之间的关系根据外界变化（如技术威胁/竞争性攻击）采取战略性反应（如转变战略发出反应信号）跟踪战略群的演变顺序或外界条件的演变过程（如产品生命周期）影响因素SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在的问问题重点环境过程战略理论上：太偏爱爱经济学学研究，，过度相相信市场场权利，，而忽视视政治经经济学，，弱化政政府职能能、产业业政策的的作用等等定位战略略评论研究方法法：太注重重定量化化分析技技术，而而不注重重定性资资料研究究研究领域域：主要侧侧重于成成熟、稳稳定的行行业环境境的研究究，而对对不成熟熟、不稳稳定的产产业领域域甚至寡寡头垄断断行业环环境研究究甚少研究方法法：太重视视外部环环境条件件，而对对内部资资源能力力研究较较弱实施过程程：太程序序化，扼扼杀了组组织学习习、不断断创新的的精神实施方法法：太相信信数据分分析和计计算，缺缺乏对例例外事件件的处理理和调整整战略思想想：战略被被看成具具有约束束性很强强条件的的、具有有固定程程式的一一个位置置，而不不是观念念战略路径径：偏爱““呆在那那里”而而不是““去那里里”。注注意力放放在通用用战略上上、既定定行业上上、已形形成的集集团上、、已硬化化的数据据上，而而不是打打破常规规的创新新模式上上。SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization结论战略不是是观念！！！战略是位位置！！！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围围环境相当当确定和和稳定（（内外部部环境））有充分的的数据支支持SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization说明性战战略流派派主要特特点设计学派计划学派定位学派主要观点战略是观念，鼓励战略进行创造性的设计战略是固定程式的行动计划战略是具有约束条件的、固定程式的一个位置前提条件战略形成是有意识深思熟虑的思维过程首席执行官是战略家战略形成的模式必须是保持简单和非正式战略是个性化设计的最佳成果之一战略是完整的观念战略应该是明确的，为此它必须保持简单战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行主要以定量技术分析为主战略制定主要以计划人员为主以外部定量分析为基础，运用系统的战略工具，采取自上而下的战略制定程序而制定重要贡献为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础奠定了战略规划技术分析方法的基础提供系统的理论分析工具适用范围组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段环境稳定（内外部环境）战略可以预见而且能被组织控制环境相当确定和稳定（内外部环境）产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持主要不足思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节战略实施缺乏学习性、灵活性战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位置，而不是观念思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization企业家学学派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization企业家学学派发展展历史及及主要代代表人物物关键要素内容简介发展历史企业家学派起源于经济学，卡尔.马克思认为企业家是经济和技术变化的原动力，后来约瑟夫.熊彼特充分发展了企业家学派，企业的行为不是以利润最大化为目的而是对变化环境的战略意图，因而充分肯定了企业家的作用。但总体来说，企业家学派主要扎根于管理领域来发展的。主要代表人物卡尔.马克思约瑟夫.熊彼特

彼得.德鲁克

科尔科林斯和摩尔《组织的缔造者》、《从创业到守业》战略制定前提基于企业家的直觉、判断、洞察力和远见战略的制定深思熟虑的，又是随机应变的企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击适用范围新创办型的企业处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的许多不断进步的小企业存在不足用以形成远见的建议没有具体到能够使用的程度远见把管理人员的思维紧紧的束缚在一个方向上，而忽视其他情况的变化企业的前进或发展依赖于个别天才人物，其他人只是热情的执行者，企业造成“独立和服从性文化”，阻碍了企业创新和复杂的学习过程企业家远见的建议同时限制了“某些特定人物的学习和实施策略的注意力”而这些人都是成功处理将来未知情况的人主要贡献SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization分析模型型上下后前看穿远侧上：“坐着直直升飞机机向下俯俯瞰”，，“森林林就象一一张地毯毯”，从从全局把把握战略略方向，，不至于于“只见见树木不不见森林林”下：战略管理理者就向向在杂草草丛生的的地方寻寻找钻石石，也即即战略管管理者通通过艰苦苦而复杂杂的挖掘掘工作，，寻找到到战略思思想的““珠宝””前：任何战略略都是在在原有战战略基础础上的发发展和变变化，它它适应未未来环境境变化的的计划和和目标后：战略思想想的起源源基于过过去的战战略实施施效果侧：战略思想想是与传传统观念念、行业业中的某某些惯例例和方法法作挑战战的结果果，是与与别的组组织相区区别开来来而适合合自己组组织要求求的变革革过程，，这就是是从侧面面看远：主要要根据过过去的战战略环境境而对未未来环境境不连续续性的一一种预测测，它是是构造未未来发展展蓝图看穿：战战略思想想形成的的目的或或战略规规划的目目的主要要通过洞洞察力、、创造力力，“把把物体看看穿”，，才能达达到制定定这里的的目的模型注解解SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization企业家是是大象上上的骑手手企业家精精神企业家是是企业经经营思想想的提供供者，具具有直觉觉判断力力、丰富富的行业业管理经经验、敏敏锐的洞洞察力和和远见卓卓识的创创造力……企业家作作色企业家是是企业组组织结构构的创造造者、现现有组织织结构管管理者和和毁灭者者企业家具具有经济济冒险行行为的胆胆识，其其行动是是革命性性，只须须短暂的的时间就就能指引引方向企业家思思想企业家的的战略思思想在总总体思路路和方向向上，是是深思熟熟虑的，，在具体体细节上上是随机机应变的的企业家品品质对控制权权的渴求求、对独独立自主主的渴求求、对成成就的渴渴求、对对权威的的愤恨以以及适度度的冒险险精神……SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略制定定特点——企业家家在不确确定因素素中寻求求快速发发展…积极寻求求发展机机遇企业家依依靠个人人能力，，把时间间用于及及时发现现机遇、、抓住机机遇上，，而不是是把时间间消耗在在“解决决问题””上权利主要要集中于于企业家家企业家主主要的任任务是处处理例外外事件，，在不确确定因素素中领导导企业向向前发展展……面对不确确定因素素大部分企企业家都都是急于于开拓型型而不是是守业型型，企业业扩张、、经济增增长是企企业家发发展的使使命……经济增长长是企业业家的首首要任务务SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization前提条件件战略不仅是企业家的一种观念，更是一种特殊的、长期的方向感，是对组织未来的远见战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程，战略形成应当植根于企业领导人的经验和直觉中企业家是一心一意甚至着迷般的发现远见，在必要情况下，亲自控制战略的实施企业家的战略是深思熟虑的，又是随机应变的，在远见的总体感觉上是深思熟虑的，在远见展开的具体细节上是随机应变的组织是受企业领导人控制的，不管是个人所有创建时期的企业还是大型企业经营方针的转变，组织结构都可以发生变化的企业家式的战略如同某种特殊位置，这个位置是收保护的、不受市场竞争的冲击SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization存在不足足寻找伟大大的、有有远见的的企业领领导人战略和经经营决策策权都集集中于首首席执行行官手中中观点后果企业需要要掌握的的是在什什么情况况下需要要有远见见的、具具有企业业家气质质的领导导能力及及如何获获得这种种能力？？用以形成成远见的的建议没没有具体体到能够够使用的的程度远见把管管理人员员的思维维紧紧的的束缚在在一个方方向上，，而忽视视其他情情况的变变化企业的前前进或发发展依赖赖于个别别天才人人物，其其他人只只是热情情的执行行者，企企业造成成“独立立和服从从性文化化”，阻阻碍了企企业创新新和复杂杂的学习习过程企业家远远见的建建议同时时限制了了“某些些特定人人物的学学习和实实施策略略的注意意力”而而这些人人都是成成功处理理将来未未知情况况的人企业以企企业家的的个人健健康和幻幻想为赌赌注！！！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization发展趋势势花费更多多的时间间和精力力获得有有远见的的个别领领导人，，不如创创建有远远见的组组织企业最伟伟大的创创造性行行为是创创造企业业自己以以及它所所代表的的内涵！！！SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围围新创办型的企业处于困境中的组织（不论是商业性的还是非商业性的）许多不断进步的小企业SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization认识学派派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization认识学派派发展历历史及主主要代表表人物关键要素内容简介发展历史主要代表人物赫伯特.西蒙马克里达可斯达汉姆和斯奇温可梅耶—布瑞格战略制定前提适用范围存在不足主要贡献SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization前提条件件战略形成是发生在战略家心理的认识过程战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法—概念、计划、纲要和框架输入信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器，否则仅仅是对想象中存在的世界的解释，换句话说，看到世界是可以构建的作为概念，战略在初始形成时比较困难，在实际形成中偏重实用性而不是最优化，当战略不在可行时，也很难改变SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization决策制定定中的偏偏见偏见类型偏见描述寻求支持性证据乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料非持续性不能运用同一决策标准对待类似情形保守主义不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维前卫性最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实适用性依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息支持性预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大错误关联认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联选择知觉人们倾向于以自己的背景和经验看问题回归效应一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率成败原因成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误乐观主义、如意想法人们喜欢的未来结果会影响预测结果低估不确定性过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略家的的认识风风格认识风格偏见描述单因素性格外向型（E）受外部世界的激励内向型（I）受内心世界的激励感觉（S）信息依赖感觉直觉（N）信息来自尽力掌握的必要模型思维（T）依赖决策分析情感（F）依赖决策情感判断（J）按照计划、次序、控制方式生活知觉（P）按照多变、自然的方式生活复合因素性格ESTJ是合理的客观的重要的相信推理，他们喜欢组织事实，但他们在充分研究之前冒草率决策的风险ESFP友好的、适应性强的现实主义者……依赖他们看到的、听到的和知道的一手资料…他们变通的解决问题…但不一定受标准或喜欢方法的限制……ESTPESFPENTJENTPENFJENFPISTJISTPISFJISFPINTJINTPINFJINFPSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization把认知看看成信息息处理过过程—战战略决策策平行模模型战略信息决策共享手段段构建组织织社会化个人输出出集体输出出关注译成密码码储存/修修改行动行动组织层个体层高级管理理团队市场营销销副总生产销副副总首席执行行官决策是在在掌握信信息、占占有信息息、处理理信息过过程中进进行进行行的………信息增增多只意意味着增增强我们们的信心心，却并并不一定定会提高高决策的的准确性性……事事实上，，发现很很多信息息是多余余的，只只有很少少的信息息是有价价值的行动之前前的决策策是模糊糊的，是是在行动动中使决决策更加加明朗化化……SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization把认知看看成制图图行动计划划性的地地图结构性地地图随机性地地图主要是战战略方向向主要是市市场竞争争战略主要是内内部结构构随环境境变化的的心理模模型认知地图图SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization把认知看看成概念念形成制定战略略就是““概念形形成过程程”！！！是运用用熟知的的简单元元素进行行复杂构构造的过过程………认知是通通过人的的“判断断、直觉觉、灵感感和创造造性”而而产生的的……SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization把认知看看做构建建过程心理框架环境与信条心理框架特征释义排他性一个框架中包含了某种特定信息，它就会排除其他信息包容性它不包含一些信息就包含另一些信息过滤性框架内传递的信息都是经过加工或过滤后的，而不是原信息元心理将自己的解释强加于环境，他创造了内心世界。在某种程度上，心理有自己的内心世界—按照自己的认知能力前进环境类型释义客观环境环境是具体的、客观的、独立的、即定的、即将发生的、外部的……环境分析就是寻找或发现尚未发现的东西……形成相应战略想象环境战略家永远受有限的理性和对环境不完全认知的诱惑……现实就是尽量减少错误知觉与真实环境的差异改造环境组织和环境是介绍活动模型的有利工具……世界是由模糊经验组成的……战略家决心用活动的联系和模型寻找机遇……环境很重要，但战略家（行业经理者）都置身于环境之中，将面对处境、压力和不确定因素……用自己的行动而不是环境来解释处境……战略家具有想象力、创造力和艺术性……创造性的适应环境，明确我们是谁？什么对我们重要？我们做什么？我们不做什么？并定期检查这些限制SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization对认识学学派的评评价认识学派不如定位学派的决定强；比计划学派更富有个性……战略家不是仅仅从环境机遇中寻找战略，或被动的进入既定的环境，相反，他们要在这个十分复杂以致很难完全了解的险恶世界中拼搏奋斗……他们运用集体的智慧形成战略，并把它付诸实施……SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围围在战略初始概念形成期阶段由于认识偏导致组织固守现存战略时期以存战略再造时期SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization学习学派派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization学习学派派发展历历史及主主要代表表人物关键要素内容简介发展历史学习学派起源于20世纪60年代，由查理.林德布罗姆发表的《蒙混过关的科学》的作为该学派的开始，到了1967年，詹姆斯.布雷恩.奎因撰写《应变战略：逻辑渐进主义》作为该学派的新起点，进一步发扬光大了该理论，主要代表人物

查尔斯.林德布罗姆《蒙混过关的科学》（1959年）

H.爱德华.拉普《出色的管理者不制定决策》

詹姆斯.布雷恩.奎因《应变战略：逻辑渐进主义》

战略制定前提适用范围存在不足主要贡献SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization前提条件件组织战略略具有复复杂和难难以预测测的特性性，经常常伴随着着对战略略而言必必不可缺缺的知识识库的传传播，同同时排斥斥有意识识的控制制，战略略指定首首先采取取不断学学习的过过程的形形式领导者必必须学习习，而且且有时是是主要学学习者，，但更经经常都是是集体学学习；在在多数组组织中都都有许多多战略家家学习是应应急的方方式，学学习的行行为可以以激起人人们对过过去的回回忆………战略主主动性可可以属于于任何能能力和条条件去学学习的人人…成功功的开端端总能创创造出一一些经验验，这些些经验集集中成一一种模式式，成为为应急战战略，一一旦确定定就成为为深思熟熟虑的战战略领导的作作用不在在是预想想深思熟熟虑的战战略，而而是管理理战略学学习过程程战略首先先作为行行为模式式出现，，只是后后来才成成为未来来的计划划，并最最后变成成指导总总体行为为的观念念SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization学习学派派发展背背景思考行动战略模式战略贯彻学习！战略不仅对变化进行管理，而且通过变化进行管理！！程式化战略只有10%可以实际执行！！？聪明的蜜蜜蜂与愚愚蠢的苍苍蝇的故故事SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization学习模式式—逻辑辑渐进主主义真正的战略会使内部决定和外部因素结合起来发展，为最高管理层中的行动建立一个新的、广泛共享的统一意见……在行动中逐渐流向一个有意识的战略当计划没有描述它们如何形成战略时，渐进主义会促成战略的形成，正是渐进主义中潜在的逻辑将战略的各个部分组合在一起。渐进主义对战略的解释：（1）战略远景是在执行中不断完善的过程，即战略家是不断学习的过程（2）是战略家思想付之于世的过程，战略家在实施中，利用政治手段以渐进的方式在复杂的组织中展开战略策动……战略家的任务就是有选择的推动人们朝着更广泛的组织目标前进……在实施过程中，建立信任、扩大支持、制度化和管理联合等政治贯彻成功的战略管理者总会把理解、信任和责任的种子播进那个形成创建战略的过程中……他们引导战略朝着弹性应用的方向发展的动力和心理上的责任。战略规定和战略执行不断融合成了战略管理的中心在战略执行过程中，高层管理者会有意识的组织论坛或抽出时间让组织人员讨论面临的问题，找出解决方案，客观评价和优选被选方案……建立信息数据库战略并非线性过程，战略有效性并不在于它的清晰或它的严禁结构，而在于当新机会或新推动力出现时，它能捕捉到、处理未知事件，集中有效利用资源有意识的结构弹性。理性要求管理者有意识的设计组织弹性并创造足够的资源缓冲区，在出现重要机会或出现危机时，以及时应对…缩短专家和高层管理者之间的决策路线…SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization学习模式式—鲍尔尔-博格格曼战略略决策过过程模式式定义推动战略框架战略框架核心过程遮盖过程共同管理新的冒险发展管理小组领导的冒险管理者概念形成过程或战略推行程序调节授权推理构造训练代管战略建立组织拥护协商技术和需求关系战略力量概念的产生和秘密的获得提问看门生产推动SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization深思熟虑虑战略与与应急战战略战略类型主要特征战略形式战略来源战略意图计划型战略源于正式计划存在明确的意图，由主要领导层规定和表述，受到正规控制的支持以保证战略在一种良性的、可控制的或可预见的环境中平稳执战略是极为深思熟虑的企业家型战略产生于决策层的洞察力战略意图存在于个别领导的个人看法中，并因此能适应新的良机；组织在领导者个人的控制之下，处于环境中被保护的位置之上战略一般是深思熟虑的，但在细节上是应急的理念型战略源于共同信念战略意图存在于所有行动者的集体看法中，同一种鼓动的形式，相对不可改变，通过灌输或组织学习在进行规范的控制，组织总是主动对比环境战略相当深思熟虑雨伞型战略来自于强制只规定战略目标和范围，其他执行者要辅以自身的经验和偏好，规定是有意识的，但定位是突现的战略被描述为有意识的应急战略过程型战略来自于过程领导控制着战略过程（如雇佣、组织结构等），将内容留给其他执行者；战略部分是深思熟虑的，部分是有意识的应急战略无关型战略产生于组织的飞驰和工作项目执行者与组织中的其他人联系松散。他们在缺乏主要领导层的意图和共同的意图指挥的情况下，在自身的行动中形成一个模式。战略对组织而言是突现的，对执行者而言是有意识的统一型战略产生于统一意见通过共同调整，执行者集中于一种缺乏中心或共同的意图但广泛传播模式战略相当应急强制型战略源自于环境环境通过直接强迫或间接的选取组织的选择权取决于行为模式战略大部分是应急的，尽管被组织内在化或有意识的判断SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization管理条理专业鉴别共同选择学生行业公众政体捐献者政治机构政治经济走向授权机构专业机构使用者垃圾罐模式分析模式共同利益学院模式自我利益政治模式专业机构构的学习习战略模模式SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略形成成模式——草根模模式草根模式战略开始始时就像像花园的的种子一一样生长长，不象象番茄在在温室里里培育。。战略可可以在拥拥有学习习能力并并有支持持能力的的资源的的任何地地方生根根发芽……..战略有时时候一个个遇到良良机的个个人或单单位会创创造出自自己的模模式….另一些些时候，，一些行行动会通通过不同同的人之之间的调调整而集集中于一一个战略略主题，，无论这这些行动动是逐个个发生的的还是同同时发生生的.这些战略略被集体体所接受受时，就就成了组组织战略略。这种种模式以以最大的的限度进进行繁殖殖，并普普及到组组织的各各个层次次…随着着观念的的转变，，突现的的战略会会像种子子一样证证明自己己的价值值一旦战略略的价值值被认识识到，他他们的繁繁殖过程程更会受受到控制制，就像像植物可可以被有有选择地地普及组织就像像花园一一样，可可以接受受足够长长的播种种和收割割的时间间……z集中时间间（在这这段时间间内组织织利用它它进行普普及战略略）可减减少，而而分散的的时间（（在分散散的时间间组织可可以做实实验，接接受新主主题）有有所增加加管理应该该知道何何时应为为了内部部效率而而去抵制制改变，，何时为为了适应应环境而而去促成成改变，，即必须须清楚你你所利用用已建立立起的战战略，何何时鼓励励新战略略产生去去代替旧旧战略SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization战略形成成模式——温室模模式只有一个战略家（首席执行官），其他管理人员可能只是参与者，计划人员提供支持…..首席执行官通过有意识的、可控的思想过程规定战略，就像在温室中培育的番茄一样这些战略在脱离这一过程之后非常完善，然后再被正式地表述出来，就像成熟的番茄被采摘、运往市场一样这些明确的战略接着被正式贯彻（包括必要的预算、计划的编制以及合适的框架的设计）管理这一过程就是分析合适的数据、预想充满洞察力的战略，然后在它们如期成长时培育它们、照顾它们、观察它们SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization适用范围围当组织决策因素相当复杂而外部环境不确定因素较大且处于动态变化之中，只有通过共同学习才能获得集体的统一性当企业处于成熟行业遭到前所未有的中断，例如出现一项打破现有技术诀窍的技术突破，组织通过学习，寻求新的战略……SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization权利学派派SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization权利学派派发展历历史及主主要代表表人物关键要素内容简介发展历史主要代表人物扎尔德和伯格博尔曼和迪尔赛耶特和马奇普费佛和萨兰西可《组织的外部控制》（1978年）弗里蔓克老腮维茨等战略制定前提权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为外部环境中组织本身的行为微观权利把战略决策看作狭隘集团间的对抗和博弈宏观权利把组织看作是采取控制与其他组织合作的方法，通过战略操纵及网络和联盟的集体战略，促进自身的福利适用范围在重大变革时期，权利关系会出现重大变化大型成熟组织中复杂的、高度集权的专家组织中（大学、研究实验室、电影公司等）存在不足权利学派提供的是应急战略而不是观念战略过分夸大组织政治的作用没有考虑以联盟形式表现出来的宏观权利而导致的大型组织相互之间的勾结的严重性在封锁期间，战略被迫停止，也许是掌权人不妥协的原因在不断变化期间，这些组织无法确定任何明确的方向，决策往往成为一场混战主要贡献没有权利和政治过程的战略是没有意义的，权利学派为战略研究提供了应急性的思维方式SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization使用范围围主要应对对组织内内部的战战略管理理过程中中的政治治对策主要关心心的是组组织权利利的应用用利益出发发点以个人利利益为出出发点，，同僚之之间的内内部冲突突以本组织织利益为为出发点点，与其其他组织织产生的的冲突或或合作例证组织中某某个部门门取消或或组织中中权利中中心转移移关于企业业破产或或企业面面临破产产迫使政政府围其其提供贷贷款保证证时的冲冲突权利政治治权利政治治微观权利宏观权利1XSHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization微观权利利组织是满怀梦想、希望、嫉妒利益及恐惧感的个人组成的；资深经理人是一些理性的行动者，他们将战略解释为所有其他人都把他们奉为既怨天尤人又忠诚可靠的“工作投入者”。而战略制定过程是一个计划与分析、学习与认识的过程，是个人、集团以及联盟之间讨价还价和折中妥协的谈判过程，是组织在环境不确定因素条件下，各种观念、目标达成一致，资源分配优化的过程……战略“政治叛乱”不求取代领袖，只是改变组织功能的某个方面公司战略？目标组织在战战略制定定、执行行过程中中一直是是不同利利益集团团的较量量，制衡衡是关键键，否则则会出现现政策滑滑移、政政策转移移。政策滑移移：某些些意图在在贯彻落落实过程程中，多多少受到到歪曲。。政策转移移：随时时间推移移，作出出一系列列或多或或少合理理的适应应性调整整…逐渐渐引起变变化，最最终基本本上改变变“原有有的意图图”微观权利利就是组组织内部部个人或或集团利利益的相相互博弈弈。SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization微观权利利—政治治与战略略的关系系深思熟虑虑战略应急战略略政治战略新战略不仅是是行动的指南南，而且是权权利关系的转转移信号。组组织权利愈分分散，政治手手段伴随其中中的可能性就就愈大深思熟虑战略略意味着通过过组织使集体体的意图得以以实现。应急战略意味味着通过组织织使集体的意意图得以实现现。政治随时伴随随战略之中，，主要是正式式领导之外的的一些集团能能够显示出足足够的实力从从政治上将其其意志强加给给组织。例如如研发人员、、营销人员等等敌对阵营势力力出现重大变变化时，战略略就随政治发发生转移。例例如“少壮牌牌激进分子””和抵制新技技术的“老近近卫军”之间间的政治之争争，谁胜利谁谁就制定战略略！战略是在政治治进程中出现现的，又在政政治进程中调调整战略，此此时的战略一一般都是应急急战略，而且且主要以定位位形式出现。。战略是通过集集体协商，制制定出一整套套明确的战略略，战略的形形式主要以观观念出现。在战略实现方方面，主要通通过权威来强强加给组织的的，对某个人人来讲可能是是深思熟虑的的战略，但对对组织来讲是是应急的，其其结果可能可可能完全改变变原来的战略略意图在战略实现方方面，主要通通过协商过程程极其类似的的方法一步一一步的到达目目的的。SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization微观权利—组组织政治领域域的主张组织是不同的的个人和利益益集团的联合合体联盟内的成员员在价值观信信仰信息利益益以及现实观观念等方面存存在着持久的的差异性一些最重要的的决定涉及稀稀少资源的配配置—谁得到什么？？稀少资源和持持久差异使冲冲突在组织动动力学方面发发挥了中心作作用，因而使使得权利成为为最重要的资资源目标和决定产产生于讨价还还价、协商以以及运用手段段在不同的企企业利益相关关者之间谋求求地位SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization类别释意组织中的政治对策叛乱对策通常敌对权威或用来影响组织中的变革；下级参与者即那些最为看重正式权威得人使用反叛乱对策握有实权的人通过合法的政治手段来进行回击，把叛乱者逐出“教会”资助对策将个人依附于某个地位较高的人，表示忠诚，籍以获得权利建立联盟对策直线经理或专家之间商定彼此相互支持的契约，以建立权利基础，使自己得到提升建立帝国对策与下级合作建立权利基础预算对策公开运用并相当清楚各项对策解释规则，用于建立权利基础知识技能对策真正的专家通过技能和知识来发挥作用，强调知识和技能的独特性、决定性和不可替代性，也采取保守知识秘密的方法。非专家人员让人把他从事的工作看作专家来实施对策，为取得良好效果，把它宣传为专业知识，以便能独立控制它老板对策通过老板对那些没有权利或权利很小的人行使合法权利来建立权利基础；经理人可以用正式权利指挥下级或公务员对公民行使权利等直线经理对参谋对策一种手足相争的对策，不仅用于增强个人权利，而且要击败对手。拥有正式决策权利的直线经理与具有专业知识技能的参谋顾问们的相互争斗。敌对阵营对策主要是建立联盟对策或建立帝国对策的两大集团之间的竞争。如生产部门与营销部门战略候选人对策一些个人或集团寻求推广他们自己特别喜欢的具有战略性质的变化告密对策下级参与者使用特许的信息，将组织的可疑行为或非法行为向有影响力的外部人员告密少壮激进分子对策所有对策中赌注最大的对策，一个少壮激进分子组成的接近却不是权利中心的小集团，寻求重新调整组织的基本战略，替代主要专家的意见，进而取代其文化，或除掉其领袖微观权利—组组织中的政治治对策SHA-4301-05227-06-11-SalesOrganization微观权利—政政治利益主要采取“””。组织确保保最强的成员员上升到领袖袖的位置：一一方面权利偏偏爱简单的命命令链条，政政治能够提供供可供选择的的信息和晋升升的各种渠道道。通过政治对策策有助于推荐荐明星，而且且也有助于把把那些弱小对对手淘汰出局局，二流对策策实施者则大大吃苦头。达尔文方式百家争鸣方式变革方式主动方式政治利益的不同方式鼓励和提倡““百家争鸣””。让每一个个声音、每一一种敌对攻