汽车整车工艺开发的项目管理

2019年01月08日汽车整车工艺开发的项目管理主讲人：张庆庚一为什么以项目的形式进行产品开发和工艺开发？二是否需要将项目管理与专业技术分开？三目前的项目管理有哪些问题，怎么办？四规范的项目管理应该怎么做？目录一为什么以项目的形式进行产品开发和工艺开发？-为什么讨论这个问题？-什么是项目？人员资源技术资源技术人员为完成某一独特产品或服务，所做的一次性的和特定的努力。—连续性、重复性的活动-企业经营—临时性、一次性的活动-特定项目-为什么要做项目管理？专业技术解决一个人行不行的问题，项目管理解决一个团队行不行的问题。将松散大组织中的人员、资源、技术等提炼出来，转化为特定人员、资源、技术组成的相对独立的紧密小组织。并制订特定的工作流程、工作程序、工作方法并有效管理。从下面事例中，可进一步理解：一个为了执行某个特定军事任务，而临时成立小型特种作战部队。一个为了实现某个特定企业目标，而临时成立小型特种事业公司。达到更快速、更高效、更高质、更可靠的目的。每个人都认为自己很行，但大家组合在起起形成的团队就不行了！然后，抱怨产生了！外资车企的产品和工艺开发模式自主车企的产品和工艺开发模式华晨的产品和工艺开发模式-项目管理模式相对于普通企业经营对项目运作的好处有哪些？项目管理初始作用：消除混乱。改变项目的混乱状态，实现项目运作由无序到有序。项目管理最终目的：实现最优。1.成功率提高30%。—从开始就知道结果—凡事预则立，不预则废。—过程的精确、重要风险提前突显—按计划精确监控，重要节点的风险在过程中体现并解决。2.缩短项目周期，一般都能缩短10%—确定任务间关系，进行时间统筹。3.降低成本，大约可以降低10%-20%—统筹分配资源，实现时间、人员、设备等的节约。华为公司的报告—华为公司与爱立信、贝尔实验室的竞争；阿里巴巴公司亚马逊、易趣的竞争。其它领域？—中国的导弹、原子弹开发。如何在人员、机器、材料、方法等方面技术水平都不如对手的情况下，能够最终获胜？二是否需要将项目管理与专业技术分开？-为什么讨论这个问题？～各专业人员在工艺开发过程中的角色？项目管理、技术管理？专业技术？～对于一个人来说，同时做多专业性的工作，对项目的质量可能影响很大。（想象一下，工程师一边静心的做数据评审，一边给供应商打电话交流报价）？

如果两者不形成专业分工，会使实际工作中出现偏颇，项目管理和专业技术都做不好。【至少应在一定层次上，将项目管理与专业技术分开】～项目管理关注项目的进度、成本、质量的实现，但不关注通过哪些具体技术来实现。～工艺专业技术对项目的进度、成本、质量起到具体的技术性支撑作用。工艺开发技术能力提升项的实现：同步工程尺寸工程仿真与数字化工厂四门两盖包边研究高强度钢板冲压负角的定义冲裁模凸模和凹模尺寸及公差的确定8.8级的M8螺栓的强度等级范围一般是多少Project的使用项目的挣值分析专业技术设备开发数据评审项目管理投资质量进度SE工程-----------------为什么讨论这个问题？01

工艺可行性分析02数据同步评审03

工艺过程设计04工装设备开发05生产启动06转产技术支持竞品车工艺分析工艺可行性分析工艺方案分析工艺预算分析质量目标分析工艺规划方案项目组织机构图项目进度计划项目投资计划项目质量计划整车基本参数评审CAS评审主断面评审质量特性评审定位体系评审草数据评审工艺流程图特殊特性清单PFMEA控制计划工艺卡(节拍分析)初始过程能力研究材料定额工装明细表工具明细表工装设备技术交流工装设备技术协议工装设备初报价审核工装设备图纸会签工装设备预验收工装设备调试工装设备验证工装设备终验收样车匹配验证作业人员培训5台份试装验证150台试装验证批量生产验证工艺优化问题跟踪、协调、解决工装设备可行性分析-参与P版数据评审-参与工装设备设计工装设备制造工装设备安装工装设备调试工装设备运行服务、技术支持、问题整改ECR管理专业技术协调组织进度计划跟催检查管理投资预算跟催检查管理质量计划跟催检查管理工艺技术标准供应商技术标准项目管理标准进度计划跟催检查管理投资预算跟催检查管理质量计划跟催检查管理进度计划跟催检查管理投资预算跟催检查管理质量计划跟催检查管理生产启动计划编制进度计划跟催检查管理投资预算跟催检查管理质量计划跟催检查管理项目总结组织项目评估组织项目文件归档工装设备可行性分析-参与数据评审-参与工装设备会签工装设备预验收工装设备验证工装设备终验收作业人员培训支持5台份生产支持150台份生产支持批量生产验证生产工厂技术标准供应商工装开发管理生产工厂配合协调供应商协调生产工厂配合协调进度状态跟踪进度异常分析进度异常协调投资审批付款协调信息传递—各种报告—各种汇报工艺方案(1～5)天ECR(1～3)天技术协议(1～2)天工艺卡(5～15)天问题协调—供应商难点技术问题最后影响转产不是进度问题，而是难点技术问题-项目管理是否也是一门专业，需要专业的人来做？1.拖地要20分钟，只有一个拖把2.擦窗要20分钟，只有一块抹布3.切菜要30分钟，只有一把刀如何合理安排这三件工作？目前，只有两个人！-项目管理是否也是一门专业，需要专业的人来做？拖地擦窗切菜方案A甲乙拖地擦窗切菜方案B甲乙拖地擦窗切菜方案C甲乙甲只会拖地怎么办？合理方案-如果涉及超多方面，超多事件，需要超多人员、技术和资源的事件怎么办？-项目管理是否也是一门专业，需要专业的人来做？PROJECT工作分解结构WBS活动排序工期估算进度计划项目计划项目计划阶段项目启动阶段项目实施阶段任务书风险计划沟通计划投资计划质量计划谱曲演奏项目管理专业人员资格认证PMP-项目管理是否也是一门专业，需要专业的人来做？由于任何项目的运作，必须有项目管理的基础，所以，目前所有项目实施，基本上都是按项目管理的基本理念在开展，包括计划、组织、控制、协调等工作。但目前，很多项目对项目管理的应用，只停留在理念的层面，还没有形成使用具体的项目管理的程序、方法来对项目进行有效的支持和支撑的局面，因而在具体项目操作上还是处于较低层次和水平的，还不足以对项目构成应有的支持。但良好的项目管理，需要在基本理念基础上的程序化的运作和具体的项目管理方法的应用，才能使项目的结果更得到有力的支持和支撑。～小偷谁都会做，上档次就难了！项目管理所需要的技能硬技巧选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告软技巧（人员管理）领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听-怎么将项目管理与专业技术分开？～工艺项目管理人员在各具体项目中的作用？项目管理是否是一门专业技术，需要专业的人来做？项目项目管理进度管理投资管理质量管理专业技术工艺可行性分析数据SE评审工艺过程设计工装设备技术现场技术支持工艺专业技术分组：1.以工作流程分组。2.以产品结构分组。业务组的工作开展技术标准、技术手册合作编制业务上的技术交流与支持部分人-做完专注于进度、质量、投资部分人-做好专注于技术问题三目前的项目管理有哪些问题，怎么办？-角色定位目前问题对应的管理方法工艺项目管理员、各专业TEAM、各专业工程师的角色定位不清晰。对自己负责的工作，应在哪些方面侧重，不清晰。很多人都抱怨别人管不该管的事，自己做很多自己不该做的事。工作上贪多，既想在项目管理上突显，又想在专业技术上突显。从概念上，明确项目管理与专业技术的关系与角色分工。从操作上，制定具体的工作职责与程序进行明确分工。形成一部分人专注于进度、质量、投资；一部分人专注于技术问题的模式。-角色定位指挥家领头羊设计师导演项目经理-你是否充分的具备了这样的素质和相应的相应的技术储备？-角色定位职位概述～存在于任何形式的项目组织结构中。～是为维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。～为项目提供支持。包括顾问和咨询工作等。～对项目相关方进行有效协调。以保证项目在流程和程序上能统筹和顺利接口。具体来说：主要进行项目的具体管理工作，包括进度控制、投资/费用控制、更改管理、文档管理等，负责各相关方之间的所有协调等工作。具体职能职责01.组建项目管理团队，与各部门建立有效的沟通渠道和项目控制流程、程序；02.组织工艺各专业制定工艺开发项目的总体计划。03.组织工艺各专业制定工艺开发项目的总体预算。04.组织工艺各专业制定工艺开发项目的总体质量目标。05.统计并分析项目实施过程中的关键数据（资源数据、进度数据、质量数据、投资数据）06.定期对项目进展进行跟踪(项目时间计划/预算/质量)并制作进度汇报文件。07.支持召开项目工艺例会，帮助管理层及时了解项目进度、关键问题，并做出相应的指导和帮助。08.全部项目资料的管理归档，并编制项目管理手册。09.新项目相关文件准备及协调相关部门资料准备。10.及时进行内部、外部协调、与相关方沟通，保持双方工作目标一致。10.分析以项目为导向的跨部门机构和流程存在的问题，及时汇报。1.本任职要求：1.项目管理上，掌握项目管理的流程、程序、具体管理方法和良好的沟通和协调能力。2.技术能力上，了解对所涉及的专业技术的流程和概念，这些是沟通和协调的前提条件要求（没有必要对专业技术有过深了掌握～导演、包工头）。2.基本技能要求：1.项目管理知识体系。2.项目管理工具，如专业项目管理软件-Project,P3,Openplan等-你是否充分的具备了这样的素质和相应的相应的技术储备？-角色定位具体职能职责通过所掌握的专业技术，对工艺开发项目中的技术层面进行有效支持；工艺工程师基本任职要求：1.技术能力上，尽可能深入的掌握所负责专业技术的原理、工作方法，工作精要。2.项目管理上，只需掌握项目管理的流程、程序（不需掌握细节的项目管理方法）。基本技能要求：1.专业技术理论与实践经验。2.项目管理流程。演员-你是否充分的具备了这样的素质和相应的相应的技术储备？-人力管理目前问题对应的管理方法工艺各开发项目一般前期可行性阶段人员较少，而到数据评审和设备开发阶段人员需求较多但经常不能提前补充，只有到了人员需求的矛盾突显时才暴露出来；而项目收尾阶段时人员反而较多，出现闲余情况。依据项目大小和项目的阶段，建立人员需求的标准。根据项目各阶段的人员需求数量标准及项目实际，将各项目人员数量需求写入开发计划中，由项目管理员实时检查，提交相应报告、提前进行调整。根据项目例会参加情况的统计，加班统计，具体工作完成及时性和质量的统计，综合判定各专业人员参加的质量与数量是否满足要求，并进行总结通报。建立项目人员统计表，每月份评估一下。-进度管理目前问题对应的管理方法对项目开发计划进行WBS分解时，各专业、各项目不统一，且没有最后分解到可预测、可控制的具体的人的程度。进度计划的编制，往往以最乐观的工期进行估算，使计划没有任何裕度，没有抗风险能力，导致实际进度与计划不符，计划经常性的变更。项目的具体开展过程中，没有形成以进度计划来实现驱动作用。各业务的开展，主要还是事件驱动或他人驱动，导致某些没有事件或他人驱动的工作出现遗漏或滞后。如设备供应商的进度管理，工艺卡的编制。(工作结果的保障，基本依赖于组织内个体的基本素质，基本没有发挥科学化组织管理的作用。)。项目运行检查人员发挥的作用不充分，特别是专门的项目管理人员。一个项目有多个进度计划(工艺开发计划、生产启动计划、设备时程管理表)，没有有效整合。项目计划不能及时变更维护、以及维护不完全问题。WBS分解要规范，必须分解到可控制的、能落实到最后执行者的状态。项目工作开展由计划驱动，计划及时更新，并设立专门的项目管理员负责计划提醒和盯催。将项目的各工作计划进行整合，保证计划的统一性和唯一性。-质量管理目前问题对应的管理方法各项具体的工作没有完全对应的作业标准作参考。各质量指标的实现，在计划中，没有明确的分解指标和具体工作作支撑。制定项目质量计划并按计划实施。质量计划应包括各阶段交付物、各阶段质量指标值、质量体系审核。在开发计划中，将质量指标进行分解，并与具体工作挂钩。-投资管理时间费用目前问题对应的管理方法各项目预算还停留在概算阶段，没有形成精细的预算系统，也没有精细化的预算体系作为预算的基础，所以在提报预算时经常受挑战。投资预算实施与预算计划的吻合度控制。费用跟踪由于没有专人跟踪，当出现离职等问题时，会导致疏漏和不可追溯。总结以往项目并进行调研，形成投资精算数据库。投资预算的审批时间点精准控制。制定项目按月份或季度的分解计划，按月份或季度检查项目投资是否按计划实施，是否超标。-问题管理目前问题对应的管理方法项目过程中问题没有完全录入ACTIONLIST以集中管理，重点问题没有有效的被突显和重点控制。ACTIONLIST中的问题较多，每次汇报时，所有问题都汇报一遍，费时而且对需要关注的问题，受汇报问题数量的影响，被关注度不够。以往工艺开发过程中的重点问题，对后续项目而言，没有形成有效的规避机制。导致后续的工艺开发过程中，出现重复性的的问题。通过项目例会、工艺例会、输出物检查过程中，识别项目开发过程中的风险并进行预警管理，所有的风险及问题都集中汇总至ACTIONLIST集中管理。在ACTIONLIST中加入下一次关注时间节点，每次问题汇报会上只关注当前节点需要关注的问题。建立问题评审及升级制度，保证重点问题、难点问题能够得到突显和闭环。建立工艺重点问题库（包括PFMEA库），在新项目实施前，逐一确定规避方案。-监控管理目前问题对应的管理方法项目过程，包括计划、质量、投资等没有有效的监控管理。计划管理员对项目的进展进行监控，出具监控报告并进行通报。质量体系工程师对项目的质量管理体系和质量指标进行监控，出具监控报告并进行通报。投资控制工程师对项目的投资进行监控，出具监控报告并进行通报。安全工程师对项目的安全管理工作进行监控，出具监控报告并进行通报。---------------------。-文档管理目前问题对应的管理方法工艺开发文件中，还有部分文档没有形成标准化，导致文件编写、传递过程中出现混乱。工艺开发文件不能有效的归档，导致在内外审、后续项目参考等方面出现问题。将所有工艺开发文件的文档标准化。在工艺开发计划中要体现各种工作文档的交付时间，项目管理员按开发计划收集并存档（电子版和打印签字版）。文档是一种微缩的工作流程，能有效实现对实际工作的规范管理。文档是一种工作记录和凭证。项目过程中交接的文档化，是项目接口顺畅的重要保证。四规范的项目管理应该怎么做？计划进度投资质量计划管理、问题管理形成进行事前、事后的双钳控制。计划管理是项目管理的核心和灵魂。问题技术网络-项目管理主要关注哪些方面？钻石五角人员资源进度成本质量-五大过程组与九大知识领域的关系九大知识领域五大过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目综合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行1.监控项目工作2.实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理1.收集需求2.定义范围3.创建工作分解结构1.核实范围2.控制范围项目时间管理1.定义活动2.排列活动顺序3.估算活动资源4.估算活动持续时间5.制定进度计划控制进度项目成本管理1.估算成本2.制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划1.组建项目团队2.建设项目团队3.管理项目团队项目沟通管理识别干系人1.规划沟通1.发布信息2.管理干系人期望报告绩效项目风险管理1.规划风险管理2.识别风险3.实施定性风险分析4.实施定量风险分析5.规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购-典型项目生命周期图4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本-项目管理的流程一般是怎样的？1.目标定义；—可行性分析与科学决策（条件与结果分析）。—结果目标要分解到过程(时间目标、成本目标、质量目标)。2.精细化计划统筹(计划是项目的灵魂)；—WBS完全性(事件模型要包含事件的所有方面，包括前提条件，而且进度、投资、成本要耦合)。—无缝衔接(根据模型进行虚拟化验证)。3.组建工作团队并确定相关方；—确定组织构架(谋策者、决策者、管理者、执行者)。—分工合作。4.知行统一；—建立工作标准。—培训实现规范。5.报告检查监控评价与问题管理(问题管理是项目的保证)；—过程和结果的报告与检查（对重点关注项，要可实现多重控制与检查）。—ActionList问题清单。6.有效的激励约束；—激励。—约束。7.总结。—亮点与不足。建立项目的大事记制度，对项目过程中的重要事宜进行记录。启动计划实施监控收尾注意：有些计划，在初期可能不能确定起止时间和细节。此时，也在在计划中列出可以确定起止时间及细节时间的点进行跟踪。细化任务时，一定要细化到需要跟踪、管控的任务内容，以防止失控。工作完成要有凭证。工作完成要有报告。要有专门的检查报告。-如何定义目标？在前期可行性分析阶段，目标的定义要充分进行过程分解，以实现对最后结果的支撑，保证进度目标、投资目标、质量目标从策划开始就有把握实现。为此，要有进度、投资、质量等方面的基础数据库，以保证分析的可靠性。-为什么要做计划？制定项目开发计划(此项目开发计划不只包含项目的进度，而是包含人员、进度、质量、成本等多个方面)，依据项目开发计划，制定相应的项目管理计划，包括人员、资源、进度、质量、成本、风险几个方面，并进行有效的计划管理。

项目开发计划，是项目管理的前提和核心。-如何做计划？工作分解结构大事化小将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测，可控制的单个活动为止。项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？任务一定要细化到到需要跟踪、管控的任务内容，以防止失控。-如何做计划？工艺开发项目冲压焊装涂装总装尺寸工艺开发项目可行性分析数据评审-ECR工艺设计设备开发生产启动计划要分解到最低层：可预测，可控制的单个活动1.一个清晰的任务完成；2.一个清晰的责任人；3.能够估算的工作量和工期；4.活动周期通常不超过2周。计划要分层级：1.由于管理是分层级的，所以项目计划也需要分层级，每一层级都要有对应的负责人，并且要在计划中清晰的体现出来。2.各层级的管理者或执行者一般不会关注所有层级的任务，而是首先和重点要关注自己要交付的部分，其次要关注下一层级的交付是否能保证自己的任务。-如何做计划？-如何做计划？开始12345结束时间路径#任务前置任务资源1模具开发冲压模具组2检具开发冲压检具组3样件检测1.2甲4模具验收3甲5检具验收3甲-如何做计划？关键路径

工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。

关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会使整个项目或阶段的完成时间延迟。开始A(18)C(12)D(11)F(16)结束哪一条是关键路径？B(14)E(13)-如何做计划？1.三点估算法：采用乐观、最可能、悲观的三点进行工期估算，计算公式：

工期=(a+4b+c)/62.专家判断法：专家与团队成员共同确定工期。3.标准工时法：将项目中的所有工作的工时标准化，形成工时标准库，以此来核算项目各工作工时。工期估算工期估算，不能采用最乐观的估算，也不能采用最悲观的估算。正常的估算，应该是既不是最乐观、又不是最悲观，而是有一定抗风险能力和裕度的工期。-如何做计划？以往项目、专家评估或者建立预算库。项目成本直接费用间接费用人工费材料费设备费管理费成本估算-如何做计划？-如何做计划？项目计划的展开和更新

1.项目计划的完成，是逐步细化和不断更新的。项目初始时期，可以确定的可能只是一级时间节点。以后，随着触发条件的确定，会不断细化（分解为二级、三级或更详细的计划）和更新。2.为了使项目计划的细化点和更新点受控，对于准备进行细化和更新的层次，需要在当前计划中，注明细化或更新时间。在当前计划中，注明后续细化和更新时间的方式一般有两种：(a)在项目计划初始建立时，要完全定义任务分解结构。并且，对于需要进一步分解，但当前不具备分解条件的任务项，可定义此任务计划开始时间，即为此任务下一级子计划展开的时间点。(b)后续的层次级别节点的细化，以及各层次级别任务的更新时间，在当前计划中列支。-如何组建团队？-如何知行统一？作业标准培训-如何知行统一？-如何监管？检查的重点:1.进度：任务开始时间、过程进度、完成时间检查与评价。2.质量：任务过程质量