管理学计划工作课件

第五章计划工作5.1计划概念及性质5.2计划类型5.3计划工作原理5.4计划工作的程序5.5目标与目标管理5.6计划工具与技术第五章计划工作5.1计划概念及性质15.1计划概念及性质一.计划概念1.用文字和指标等形式所表达的，组织方向、内容和方式安排的管理文件（名词）。2.为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排（动词）。3.制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程（广义）。4.制定计划（狭义）。5.1计划概念及性质一.计划概念2做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?二.任务和内容：5W1H做什么Whattodoit?二3●有关计划与决策概念大小的两种观点◎有人认为，计划是一个较宽泛的概念，它是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。

◎决策学派则认为，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包容了计划，而且包容了整个管理。三、计划与决策

●有关计划与决策概念大小的两种观点三、计划与决策4●计划与决策的区别与联系◎区别决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择计划是组织内部不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求

◎联系决策是计划的前提，计划是决策的延续实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的

●计划与决策的区别与联系◎区别◎联系5四、计划的性质

目的性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标先导性在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能普遍性效益、效率性任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入比、评价标准四、计划的性质目的性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种65.2计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划灵活性应变计划和弹性计划5.2计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划7组织绩效指导性计划短期、具体计划长期、具体计划短期、指导性计划时间组织生命周期的计划工作重点组织绩效指导性计划短期、具体计划长期、具体计划短期、指导性计81.长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求2.业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证91.长期计划和短期计划993.战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案4.具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权103.战备性计划与战术性计划10105.程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题116.应变计划、弹性计划应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划。可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做才能保持组织正常运转。弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。5.程序性计划与非程序性计划116.应变计划、弹性计划117.计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系127.计划的层次体系：1212（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位13使命陈述的主要内容核心意识形态远景展望核心价值观核心目标（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地13（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标14一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一14（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划战略方案的内容：产品—市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计15

例：宗旨、目标、战略

宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们。目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。战略：拉长产业链战略，相关多元化战略例：宗旨、目标、战略宗旨：开发这片蕴藏了千百万16（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书计划生育：中国、俄罗斯（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动比赛规则（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（6）17（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等第十一个五年规划（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、18计划计划的表现形式

计划的期限

计划范围的广度计划的明确程度组织职能

宗旨长期计划中期计划短期计划战略计划策略计划作业计划人力资源计划指导性计划战略目标具体性计划政策程序规划规则预算5年以上1－5年1年以内高层管理者中层管理者基层管理者财务计划生产计划营销计划等计划计划的表现形式计划的期限计划范围的广度计划的明确程度19CH5.3计划工作原理限定因素原理

限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理

任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小CH5.3计划工作原理限定因素原理20灵活性原理

计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理

计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。

说明执行计划要有应变能力灵活性原理21过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤CH5.4计划工作的程序过去现在未来④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制22一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法23一、确定目标2323四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划24四、预测并有效地确定计划的重要前提条件2424六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制25六、制定主要计划25251、你认为以下一些说法如何？“计划是预先画好的线路图，只要沿着这线路走下去，定能到达目标。”“计划是一种约束，会降低组织的灵活性”。“当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。”1、你认为以下一些说法如何？26CH5.5目标与目标管理一.目标管理的产生及概念1、德鲁克简介1909年生于维也纳。1929年去伦敦任新闻记者，1937年后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学，贝宁顿学院等高等学府执教，教授管理学、政治学、经济学。德鲁克著述颇丰，撰写出版了数十部经济学、管理学著作。德鲁克在西方被誉为“管理学大师”。他的著作、理论和观点受到各国学术界、经济界、企业界人士的重视，并经常被引用。

CH5.5目标与目标管理1、德鲁克简介27●目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。●目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。2、目标管理的含义●目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管283、目标的特性●目标的层次性●目标的系统性●目标的多样性●目标的可考核性●目标的可接受性●目标的挑战性●目标的信息反馈性3、目标的特性●目标的层次性29（1）目标的层次性…

个人目标下层单位目标职能目标战略目标组织的目的和任务…（1）目标的层次性…个人目标下层单位目标职能目标战略30（2）目标的系统性个人目标个人目标就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部门目标和个人目标，此时的目标体系按网络方式形成。总体目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标（2）目标的系统性个人目标个人目标就目标的范31（3）目标具有多样性

即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润目标，社会贡献目标，市场占有目标和企业发展目标等。但是，在精力与资源有限的情况下，企业必须集中力量确保主要目标实现。（4）目标的可考核性

要想目标可以考核，就是要将其量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期末，我们如何知道目标已经完成了？”。要做到这一点，我们就必须将目标定量化。（3）目标具有多样性

即企业在同一32（5）目标的可接受性

根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积，期中效价是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的主观评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。因此，如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话，这个目标必须是可以接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。（5）目标的可接受性

根据美国管33（6）目标的挑战性

同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说也没有动力去完成该项工作。所以，目标制定不能太低，要以目标接受者通过努力能够完成为原则。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把他们统一起来。（6）目标的挑战性

同样根据弗鲁34（7）目标的伴随信息反馈性

信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。

（7）目标的伴随信息反馈性

信息35企业目标展开（分析）示意图

企业整体目标部门目标保证实施整体目标保证措施班组目标保证措施施个人目标个人措施自下而上地逐层保证细分化细分化细分化具体化具体化自上而下地逐层展开企业目标展开（分析）示意图企业整体目标部门目标保361、传统的设定目标方法（Traditiovnalobjectiresetting)的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标传统的目标设定过程我们需要改进的公司绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干二、目标管理的典型步骤1、传统的设定目标方法（Traditiovnalobjec372.目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结目标成果评价2.目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结目标成果381).确定组织目标（1）生存目标（2）发展目标2).目标展开（1）目标分解（2）目标协商（3）定则授权（4）目标对策（5）绘制目标展开图3).目标的实施（1）实施前的准备工作（2）目标实施的自我控制（3）实施目标的监督和检查（4）实施目标中的调节4).目标成果的评价（1）评价的基本要求（2）评价内容（3）评价方法（4）评价结果的处置1).确定组织目标3).目标的实施39制定总目标在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通，对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一意见制定原则（1）关键性与全面性相结合（2）灵活性与一致性相结合（3）挑战性与可行性相结合（4）定量与定性相结合（1）目标建立制定总目标在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通40提示如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。提示据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

提示提示41有效的目标设定示例目标表述1目标表述21、获取合理的利润2、提高制造部门的生产率3、安装一套计算机系统1、在本会计年度末实现投资收益率12%2、到2004年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%3、在2004年12月30日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。有效的目标设定示例目标表述1目标表述21、获取合理的利润1、42目标展开把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程形成目标体系“目标—手段”链用总目标指导分目标用分目标保证总目标强调由上而下和由下而上的结合，通过上下级共同商量来制定在明确每个层次的目标时，要明确相应的保证措施，如权力，资源条件，利益及其它。（2）目标分解目标展开把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程形成目标43避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事“规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。“设定目标”有什么好处？

——管理者避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事“规划”与“监控”44清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。“设立目标”有什么好处？

——下属清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对目标负责到45目标实施做好“授权”，强调下属的“自我管理与自我控制”上级管理人员并不是撒手不管，而是腾出时间抓重点的综合管理工作综合管理工作主要体现在指导、协助、检查、提供信息以及创造良好的工作环境等(3).目标实施目标实施做好“授权”，强调下属的“自我管理与自我控制”上级管46三种形式自我评定集体评议和上级评审考评内容目标完成程度目标复杂程度努力程度：当目标实施过程中出现预料之外的不利变化时执行者的努力对目标成果的影响。综合评价值=F（······）+（-）目标成果修正值（4）目标评定与考核三种形式（4）目标评定与考核47三.MBO特点（1）优点◎成效性◎参与性和凝聚性◎激励性◎目标管理有利于企业领导人和管理人员改进工作作风和工作方法◎目标管理有利于企业加强基础管理工作◎目标管理是实现有效管理，提高管理效率的重要途径(2)缺点◎目标管理理论还没有得到普及和宣传◎适当的目标不易确定◎目标一般是短期的◎计划的不断调整给目标管理带来的困难三.MBO特点（1）优点◎成效性(2)缺点◎目标管理理论48CH5.6计划工具和技术一.预测技术1.定量预测：运用现代数学方法（包括运筹学、概率论等）和各种现代化计算工具，根据过去的数据序列来预测未来。2.定性预测：运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。CH5.6计划工具和技术一.预测技术49二.标杆比较（标杆管理）战略性标杆：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作性标杆主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。支持活动性标杆涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。二.标杆比较（标杆管理）战略性标杆：是将本公司的战略和对照公50三、滚动计划法1、滚动计划法的含义及特点所谓滚动计划，是指根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计划的一种方法。

⊙近细远粗⊙保持各期计划的灵活性三、滚动计划法1、滚动计划法的含义及特点所谓滚动计划，是512、滚动计划法的基本模型示意图2004年实际完成情况实际完成情况与计划指标的差异修订计划的依据偏差分析外部环境变化内部方针政策变化修订计划本期五年计划（2004—2008）20042005200620072008很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2005—2009）20052006200720082009很细较细一般较粗很粗2、滚动计划法的基本模型示意图2004年实际完成情况实际完成52优点：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点优点：滚动计划法的优点与缺点53质量成本进度当你面临一项工作需要在进度、质量和成本的约束下完成时，你会采用什么方法来完成它？质量成本进度当你面临一项工作需要在进度、质量和成本的约束下完54四.甘特图甘特图（Ganttchart）由亨利•甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

四.甘特图甘特图（Ganttchart）由亨利•甘特开发的55大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图甘特图

项目名称：大象饮料北京销售分公司日期：1996年5月28日制表：王明工作活动

6月10日6月24日7月8日7月22日7月31日6月3日6月17日7月1日7月15日7月29日1.招聘选择分销商2.选择分公司地址并签约3.装修设计4.内部装修5.检查装修状况6.选择购买电话系统7.同电信部门协商8.暗装电话系统9.选择定购办公家具10.安装办公家具11.选择定购办公设备工作进度大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图甘特图56五.项目计划项目计划的常用工具：WBS（workbreakdownstructure，工作分解结构图）、LRC（thelinearresponsibilitychart，线性责任图）和AP项目行动计划表（actionplan）。五.项目计划项目计划的常用工具：WBS（workbreak57(一)项目目标1.项目的目标体系性2.项目目标的优先性3.目标的层次性(一)项目目标1.项目的目标体系性58（二）项目范围：项目包含且只包含所需要完成的工作。EX：”西式别墅”(P113)（三）项目计划1.确定组织目标2.工作次序3.资源配置（二）项目范围：项目包含且只包含所需要完成的工作。59（四）工作分解结构工作分解结构的形成思路2、设定详尽程序3、过程结构概括（项目周期的各阶段）4、组织结构研究（投入/职权/责任）5、产品结构分析（产出/子系统/组成单元）6、公司财务图表分析7、综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）8、准备控制性总体计划（或网络计划）9、准备职能矩阵（职能网络）10、建立项目财务图表11、编制详细的网络计划和资源使用计划12、建立工作顺序系统包括：工作顺序、成本账目13、建立报告和控制系统14、活动包括：项、责任、持续时间、资源成本、开始+结束1、确定项目目标1.项目分解（四）工作分解结构工作分解结构的形成思路2、设定详尽程序360以上项目分解过程可归纳为如下13个步骤：(1）项目定义：即确定项目目标。在项目定义中，同时必须明确各阶段的项目子目标是必要的和有益的，它显示了项目实施过程中的一条完整的项目实现程序。(2）设定详尽程序：应对所要求的规划不同的详尽程序，以及项目分解结构中单元的划分层数进行认真考虑。(3）过程结构：应绘制项目实施全过程的阶段划分图。(4）组织结构：项目组织结构图中应包括将参与本项目的所有组织和个人以及项目实施环境中的各关键人物。以上项目分解过程可归纳为如下13个步骤：61（5）产品结构：这是对项目成果的结构性描述，是对于子系统或组成部分的分解图表，包括硬件、软件、服务和信息。（6）组织的财务图表：项目分解结构的编码体系一般以现有的组织财务图表为主。（7）项目分解结构：将前面4项内容相结合以形成项目分解结构，即项目分解结构应考虑到项目的组织结构、实施过程、项目产品结构以及项目的财务结构。考虑财务结构，则有利于财务核算和财务控制。（5）产品结构：这是对项目成果的结构性描述，是对于子系统或组62（8）控制性总体计划：将WBS中的第2层或第3层单元作为总体计划的左边，项目的实施阶段（即步骤3）从左到右排列以构成控制性总体计划。它是一个概括性的计划，进一步细化后可编制一个项目的关键线路网络计划，控制性总体计划是面向项目管理上层的，而关键线路网络计划则是由项目管理基层和项目实施层制订并实施的。（9）职能矩阵：将项目结构分解中单元作为职能矩阵的一维，而组织结构做另一维，就形成了责任（工作）分配矩阵。（8）控制性总体计划：将WBS中的第2层或第3层单元作为总体63（10）项目财务图表：项目分解结构的项目编码将形成项目财务图表的基础。（11）关键线路网络计划：前面10个步骤得到的初步结果便形成了制订详细网络计划的基础。该步骤应是项目结构分解确定后的下一个步骤。因为项目分解结构并不包括活动、时间估计、资源使用以及逻辑关系等，它与网络计划是相互独立的。（12）工作顺序系统：工作单元经过适当分解和组合可形成一组工作，称之为工作包（workpackage），分派给相应的某个组织来完成，具有明确的开始点和结束点、相应的预算值和一定的时间限制。（10）项目财务图表：项目分解结构的项目编码将形成项目财务图64（13）报告和控制系统：通过设定的报告和控制系统，使工作单元集成为一个项目整体，从而从项目总体目标的高度对项目进行组织和管理。显然，项目分解结构是整个项目定义过程和项目实施规划的一个重要部分，同时也是组织设计的重要依据。（13）报告和控制系统：通过设定的报告和控制系统，使工作单元65何谓工作分解结构？1、含义工作分解结构（workbreakdownstructure,简称WBS）：是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划的第一步。2、优点有3个：1）项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。2）减少了项目的神秘感，会让员工感觉更容易实现。3）是项目进度、成本估计的依据。何谓工作分解结构？1、含义663、WBS的表现形式常见形式有三种：树形、气泡形和列表形。1）树形（见下图）3、WBS的表现形式67shipPowersystemElectricitysystemPipelinesystemBodyofshipaxesWoodssystemWheel-machinesystemThetoproomsAsegmentBsegmentCsegmentDsegmentEsegmentFsegmentGsegmentHsegmentKsegmentDerustofsteelProcessofusedmaterialsAssembleandinstallforapartPlacefittingsAssembleandinstallfullyWeldingofship0level1level2level3levelWBSofshipshipPowersystemElectricitysy682）气泡形审查初稿准备初稿准备报告审查终稿写终稿打印终稿准备报告项目的WBS——气泡图形式124352）气泡形审查初稿准备初稿准备报告审查终稿写终稿打印终稿准备693）列表形式任务序号任务名称110100工业机器人安装11110机器人收货与拆箱12120培训操作工13130机器人安装与调试131参观其他机器人安装点132机器人的移动与安装133机器人操作调试14140试生产运行工业机器人安装项目的WBS——列表表现形式3）列表形式任务序号任务名称10100工业机器人安装1111704、WBS的层次和编码WBS的层次：WBS的层次一般是以WBS分解到能够合理地分配给相应的项目小组或某个项目成员为标准，而并不一定是以分解到能在8小时内完成的任务才行。如：长江三峡建设项目是一个非常大的项目，就没必要一开始就分解到具体的项目成员，而只要分解到若干子项目即可，子项目经理再在他那个层次进行细分。一般而言，一幅树形的WBS图分解到3至6个层次即可，若超过5个层次，则最好将项目划分为若干个小项目再来分解。4、WBS的层次和编码71WBS的编码：编码有利于简化信息传递和交流。每一位数字表示一个分解层次。就责任而言：第1位数字代表最大的责任者——项目经理；第2位数字代表子项目的负责人；第3、4位数字代表相应级别工作单元的负责人。WBS的编码：编码有利于简化信息传递和交流。每一位数字表示一725、WBS的编制方法方法有：自上而下法、集思广益法（头脑风暴法）、两者结合法和采用原来的模板等4种。1）自上而下法是对项目的分解先从总体考虑，分为几个大部分，然后逐层分解。优点：层次分明。缺点：有可能遗漏一些小的任务。该方法适宜采用树形表现形式。5、WBS的编制方法732）集思广益法（即头脑风暴法）是指先不考虑层次，让项目成员畅所欲言，将所想到的任务都列出来，然后再用线条将他们连接起来。优点：不易漏项缺点：不够直观该方法适宜采用气泡图形式。3）两者结合法就是将自上而下法和集思广益法结合起来，先采用集思广益，画出项目的气泡图，然后再采用自上而下法，整理成树形结构。此时，树形结构一般适合给项目的外部用户看，而气泡图则适合项目团队内部使用。2）集思广益法（即头脑风暴法）744）采用模板法是指将曾做过的成功项目的WBS予以抽象，形成某一类项目的模板。在对新项目进行工作结构分解时，就可以在模板库中直接调出相应模板，然后进行相应的添加、删除或修改即可。例如，前面所讲的轮船的WBS结构就可以看成是相应的轮船项目的模板。课堂作业：请你为“新软件包安装”项目或“房屋装修”项目设计出WBS树形图？4）采用模板法75新软件包安装确定要求修改外购软件包设计作业系统确定需要修改内部程序修改手工操作系统测试内部程序培训人员测试外购软件包测试手工操作流程安装完成新软件包设计开发测试安装完成0level1level2level参考答案（“新软件包安装”项目）新软件包安装确定修设计作确定修修改测培测测试安装设计开发测试76管理学计划工作课件77生日晚会工作分析结构图生日晚会爸爸娱乐亮亮晚宴妈妈生日蛋糕明明VCD光碟亮亮食品妈妈海鲜类爸爸食品类妈妈其他类妈妈灯光布置爸爸室内布置明明做菜妈妈饮料爸爸清洗奶奶音响亮亮凉菜爷爷餐具奶奶做菜妈妈4级2.01级2级3级0级2.41.01.11.31.42.12.22.31.21.3.11.3.21.4.11.4.2.31.4.2.11.4.2.22.工作分析结构生日晚会工作分析结构图生日晚会娱乐晚宴生日蛋糕VCD光碟783.RAM（责任分配矩阵）ResponsibilityAssignmentMatrix将工作分解结构与项目的有关组织机构相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任，并形成了责任分配矩阵，也叫线性责任图(LineRelationClue)3.RAM（责任分配矩阵）ResponsibilityAs79WBS

责任人

项目经理项目工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统流程测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作流程安装完成安装完成新软件包培训人员审批负责辅助通知新软件安装的LRC图WBS80六、网络计划技术网络计划技术是以网络为基础制定和实施计划的方法。1958年美国海军特种计划局,在规划和研制“北极星”导弹黑潜艇计划中,提出并使用计划评审技术（ＰＥＲＴ）。关键路径法是1957年由美国的詹姆斯.克利和摩根.瓦尔克研究并提出。六、网络计划技术网络计划技术是以网络为基础制定和实施计划的方811、基本原理网络计划技术是一种类似流程图的箭线图，它描绘出工作或项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间和相关的成本。以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。1、基本原理网络计划技术是一种类似流程图的箭线图，它描绘出工822、计算的步骤确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；确定活动完成的先后次序；绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。估计和计算每项活动的完成时间。借助网络图，管理者制定出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。2、计算的步骤确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成83

是用箭线表示工作（activity－on-arc）。每一工作都是用一段箭线来表示的。节点用来区分一个工作和它的紧前、紧后工作，又称作事项。箭线的先后次序就代表了工作之间的先后。（双代号法）

１２事项１事项２工作名称或代号持续时间3、网络图的绘制１２事项１事项２工作名称或代号持续时间3、网络图的84（1）网络图包含的要素箭线表示工作；节点用来表示事项；路线。18765432A4C2H3L4D5B6E2F3C2（1）网络图包含的要素箭线表示工作；18765432ACHL85

1.绘制网络图时，一般从左到右和从上到下进行。在双代号网络图中，每个事项（结点）都必须附有编号。在实际工程中,事件编号常用数字表示，这时箭头事件的编号j必须大于箭尾事件的编号i,遵此规定，当出现i>j时,说明有不允许的回路存在。（2）绘制规则（2）绘制规则862.为避免多义性，在两个事项之间只能画一条箭线。231ＡＢ１２(a)不正确ＡＢ(b)１２３正确AB2.为避免多义性，在两个事项之间只能画一条箭线。231ＡＢ87３.网络图中不允许出现回路和缺口。１２３４５ACＢＤ１２３４５ACＢＤ３.网络图中不允许出现回路和缺口。１２３４５ACＢＤ１２３88例1按下面工作表画出网络图。工作代号紧前工作持续时间A-4BA6C-2DA5ED，L2FE3GA，B，F2H-3LC，H4例1按下面工作表画出网络图。工作代号紧前工作持续时间A-489双代号法18765432A4C2H3L4D5B6E2F3C2双代号法18765432ACHLDBE2F3C90（3）计算关键路线1765432A4C2H3L4D5B6E2F3C2８红色路线就是关键路线啦，整个工期需要１６周时间。（3）计算关键路线1765432ACHLDBE2F391五、全面质量管理(自学)1．全面质量管理的含义全面质量管理（简称TQC），就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。2．全面质量管理的特点（1）管理的对象是全面的；（2）管理的范围是全面的；（3）参加管理的人员是全面的。3．PDCA管理循环PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序。即计划——执行——检查——处理（Plan、Do、Check、Action）。这四个阶段大体可分为八个步骤。返回五、全面质量管理(自学)1．全面质量管理的含义返回923.PDCA管理循环返回PDAC分析现状找出原因找主要原因制定措施实施计划与措施实施结果与目标对比未决问题转入下一循环对实施结总结分析3.PDCA管理循环返回PDAC分析找出找主要原因制定措93六、价值工程（自学）价值工程的含义。价值工程是指以提高产品、服务，甚至是包括行政工作的价值为目标，以最低的总成本完成必要的功能所实施的有组织的综合活动。价值与产品功能和成本的关系。提高价值的途径。价值工程方法的核心是功能分析，即系统地分析对象的功能，以便找出提高价值的途径。价值工程的基本程序。式中：V为价值F为功能C为成本返回六、价值工程（自学）价值工程的含义。价值工程是指以提高产品、94海尔的目标管理—OEC管理海尔简况OEC的含义海尔的目标管理—OEC管理海尔简况OEC的含义95OEC管理法的基本框架目标系统日清控制系统有效激励机制OEC管理法的基本框架目标系统日清控制系统有效激励机制96OEC的具体形式和内容管理工作总帐管理工作分类帐管理工作明细帐三本帐三个表管理员日清表3E卡日清栏OEC的具体形式和内容管理工作总帐管理工作分类帐管理工作明细97我有个问题请同学们思考：海尔的目标管理这么复杂、麻烦，它真能坚持下去并继续保持效果吗？？

？

谢谢！

？？？我有个问题请同学们思考：海尔的目标管理这么复杂、麻烦，它真能98第五章计划工作5.1计划概念及性质5.2计划类型5.3计划工作原理5.4计划工作的程序5.5目标与目标管理5.6计划工具与技术第五章计划工作5.1计划概念及性质995.1计划概念及性质一.计划概念1.用文字和指标等形式所表达的，组织方向、内容和方式安排的管理文件（名词）。2.为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排（动词）。3.制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的工作过程（广义）。4.制定计划（狭义）。5.1计划概念及性质一.计划概念100做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?二.任务和内容：5W1H做什么Whattodoit?二101●有关计划与决策概念大小的两种观点◎有人认为，计划是一个较宽泛的概念，它是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容。

◎决策学派则认为，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。因此，决策不仅包容了计划，而且包容了整个管理。三、计划与决策

●有关计划与决策概念大小的两种观点三、计划与决策102●计划与决策的区别与联系◎区别决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择计划是组织内部不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求

◎联系决策是计划的前提，计划是决策的延续实际工作中决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的

●计划与决策的区别与联系◎区别◎联系103四、计划的性质

目的性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标先导性在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能普遍性效益、效率性任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入比、评价标准四、计划的性质目的性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种1045.2计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划灵活性应变计划和弹性计划5.2计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划105组织绩效指导性计划短期、具体计划长期、具体计划短期、指导性计划时间组织生命周期的计划工作重点组织绩效指导性计划短期、具体计划长期、具体计划短期、指导性计1061.长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求2.业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证1071.长期计划和短期计划91073.战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案4.具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权1083.战备性计划与战术性计划101085.程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题1096.应变计划、弹性计划应变计划是指发生偶然事件或未预期事件时的计划。可以帮助组织中的人员明了在这些事件出现时应该怎样做才能保持组织正常运转。弹性计划是指考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。5.程序性计划与非程序性计划116.应变计划、弹性计划1097.计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系1107.计划的层次体系：12110（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位111使命陈述的主要内容核心意识形态远景展望核心价值观核心目标（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地111（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标112一定时期内组织活动欲达到的结果，是计划的出发点与归宿点远景目标：指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一112（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划战略方案的内容：产品—市场领域；协同作用和核心竞争力；竞争优势与竞争策略；竞争地位与资源配置是活动的总规划，对重点的部署，资源安排；是实现目标的总思路，大方向、是思想的指南企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计113

例：宗旨、目标、战略

宗旨：开发这片蕴藏了千百万年的“乌金”，并把她以最有价值的形式奉献给主宰这片美丽土地的人们。目标：以煤业为基础，电业为支撑，铝业为龙头，煤电铝发展一条龙，集传统产业、高新技术、风险投资、资本运营为一体，通过管理创新、制度创新、技术创新，在2010年把霍煤集团建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的现代大型企业集团。战略：拉长产业链战略，相关多元化战略例：宗旨、目标、战略宗旨：开发这片蕴藏了千百万114（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书计划生育：中国、俄罗斯（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动比赛规则（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书（6）115（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等第十一个五年规划（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、116计划计划的表现形式

计划的期限

计划范围的广度计划的明确程度组织职能

宗旨长期计划中期计划短期计划战略计划策略计划作业计划人力资源计划指导性计划战略目标具体性计划政策程序规划规则预算5年以上1－5年1年以内高层管理者中层管理者基层管理者财务计划生产计划营销计划等计划计划的表现形式计划的期限计划范围的广度计划的明确程度117CH5.3计划工作原理限定因素原理

限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理

任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小CH5.3计划工作原理限定因素原理118灵活性原理

计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理

计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。

说明执行计划要有应变能力灵活性原理119过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤CH5.4计划工作的程序过去现在未来④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制120一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法121一、确定目标23121四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划122四、预测并有效地确定计划的重要前提条件24122六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制123六、制定主要计划251231、你认为以下一些说法如何？“计划是预先画好的线路图，只要沿着这线路走下去，定能到达目标。”“计划是一种约束，会降低组织的灵活性”。“当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。”1、你认为以下一些说法如何？124CH5.5目标与目标管理一.目标管理的产生及概念1、德鲁克简介1909年生于维也纳。1929年去伦敦任新闻记者，1937年后定居美国，曾在美国几家国际性大公司担任管理顾问，并在纽约大学，贝宁顿学院等高等学府执教，教授管理学、政治学、经济学。德鲁克著述颇丰，撰写出版了数十部经济学、管理学著作。德鲁克在西方被誉为“管理学大师”。他的著作、理论和观点受到各国学术界、经济界、企业界人士的重视，并经常被引用。

CH5.5目标与目标管理1、德鲁克简介125●目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。●目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。2、目标管理的含义●目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管1263、目标的特性●目标的层次性●目标的系统性●目标的多样性●目标的可考核性●目标的可接受性●目标的挑战性●目标的信息反馈性3、目标的特性●目标的层次性127（1）目标的层次性…

个人目标下层单位目标职能目标战略目标组织的目的和任务…（1）目标的层次性…个人目标下层单位目标职能目标战略128（2）目标的系统性个人目标个人目标就目标的范围来考虑，可把目标体系划分为总目标、部门目标和个人目标，此时的目标体系按网络方式形成。总体目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标（2）目标的系统性个人目标个人目标就目标的范129（3）目标具有多样性

即企业在同一时期会追求多个目标，如经营利润目标，社会贡献目标，市场占有目标和企业发展目标等。但是，在精力与资源有限的情况下，企业必须集中力量确保主要目标实现。（4）目标的可考核性

要想目标可以考核，就是要将其量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期末，我们如何知道目标已经完成了？”。要做到这一点，我们就必须将目标定量化。（3）目标具有多样性

即企业在同一130（5）目标的可接受性

根据美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度是效价和期望值的乘积，期中效价是指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的主观评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计。因此，如果一个目标对其接受这要产生激发作用的话，这个目标必须是可以接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。（5）目标的可接受性

根据美国管131（6）目标的挑战性

同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者就没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说也没有动力去完成该项工作。所以，目标制定不能太低，要以目标接受者通过努力能够完成为原则。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把他们统一起来。（6）目标的挑战性

同样根据弗鲁132（7）目标的伴随信息反馈性

信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能进一步改善员工工作表现。

（7）目标的伴随信息反馈性

信息133企业目标展开（分析）示意图

企业整体目标部门目标保证实施整体目标保证措施班组目标保证措施施个人目标个人措施自下而上地逐层保证细分化细分化细分化具体化具体化自上而下地逐层展开企业目标展开（分析）示意图企业整体目标部门目标保1341、传统的设定目标方法（Traditiovnalobjectiresetting)的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标传统的目标设定过程我们需要改进的公司绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干二、目标管理的典型步骤1、传统的设定目标方法（Traditiovnalobjec1352.目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结目标成果评价2.目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结目标成果1361).确定组织目标（1）生存目标（2）发展目标2).目标展开（1）目标分解（2）目标协商（3）定则授权（4）目标对策（5）绘制目标展开图3).目标的实施（1）实施前的准备工作（2）目标实施的自我控制（3）实施目标的监督和检查（4）实施目标中的调节4).目标成果的评价（1）评价的基本要求（2）评价内容（3）评价方法（4）评价结果的处置1).确定组织目标3).目标的实施137制定总目标在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通，对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一意见制定原则（1）关键性与全面性相结合（2）灵活性与一致性相结合（3）挑战性与可行性相结合（4）定量与定性相结合（1）目标建立制定总目标在分析外部环境和内部条件基础上，通过上下级意见沟通138提示如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。提示据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

提示提示139有效的目标设定示例目标表述1目标表述21、获取合理的利润2、提高制造部门的生产率3、安装一套计算机系统1、在本会计年度末实现投资收益率12%2、到2004年12月30日止，在不增加成本并保持现有的质量水平下增加产品产出量的5%3、在2004年12月30日之前，为制造部门安装一套计算机控制系统，要求在投入运行的最初3个月内，停机时间不超过5%。有效的目标设定示例目标表述1目标表述21、获取合理的利润1、140目标展开把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程形成目标体系“目标—手段”链用总目标指导分目标用分目标保证总目标强调由上而下和由下而上的结合，通过上下级共同商量来制定在明确每个层次的目标时，要明确相应的保证措施，如权力，资源条件，利益及其它。（2）目标分解目标展开把组织总目标从上到下层层分解、层层落实的过程形成目标141避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事“规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。“设定目标”有什么好处？

——管理者避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事“规划”与“监控”142清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。“设立目标”有什么好处？

——下属清楚地知道自己要做什么；避免只对上级负责，强调对目标负责到143目标实施做好“授权”，强调下属的“自我管理与自我控制”上级管理人员并不是撒手不管，而是腾出时间抓重点的综合管理工作综合管理工作主要体现在指导、协助、检查、提供信息以及创造良好的工作环境等(3).目标实施目标实施做好“授权”，强调下属的“自我管理与自我控制”上级管144三种形式自我评定集体评议和上级评审考评内容目标完成程度目标复杂程度努力程度：当目标实施过程中出现预料之外的不利变化时执行者的努力对目标成果的影响。综合评价值=F（······）+（-）目标成果修正值（4）目标评定与考核三种形式（4）目标评定与考核145三.MBO特点（1）优点◎成效性◎参与性和凝聚性◎激励性◎目标管理有利于企业领导人和管理人员改进工作作风和工作方法◎目标管理有利于企业加强基础管理工作◎目标管理是实现有效管理，提高管理效率的重要途径(2)缺点◎目标管理理论还没有得到普及和宣传◎适当的目标不易确定◎目标一般是短期的◎计划的不断调整给目标管理带来的困难三.MBO特点（1）优点◎成效性(2)缺点◎目标管理理论146CH5.6计划工具和技术一.预测技术1.定量预测：运用现代数学方法（包括运筹学、概率论等）和各种现代化计算工具，根据过去的数据序列来预测未来。2.定性预测：运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果。CH5.6计划工具和技术一.预测技术147二.标杆比较（标杆管理）战略性标杆：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作性标杆主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。支持活动性标杆涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。二.标杆比较（标杆管理）战略性标杆：是将本公司的战略和对照公148三、滚动计划法1、滚动计划法的含义及特点所谓滚动计划，是指根据客观环境的变化，定期对上期计划进行修正，连续不断地编制新计划的一种方法。

⊙近细远粗⊙保持各期计划的灵活性三、滚动计划法1、滚动计划法的含义及特点所谓滚动计划，是1492、滚动计划法的基本模型示意图2004年实际完成情况实际完成情况与计划指标的差异修订计划的依据偏差分析外部环境变化内部方针政策变化修订计划本期五年计划（2004—2008）20042005200620072008很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2005—2009）20052006200720082009很细较细一般较粗很粗2、滚动计划法的基本模型示意图2004年实际完成情况实际完成150优点：使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点：计划编制的工作量较大滚动计划法的优点与缺点优点：滚动计划法的优点与缺点151质量成本进度当你面临一项工作需要在进度、质量和成本的约束下完成时，你会采用什么方法来完成它？质量成本进度当你面临一项工作需要在进度、质量和成本的约束下完152四.甘特图甘特图（Ganttchart）由亨利•甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

四.甘特图甘特图（Ganttchart）由亨利•甘特开发的153大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图甘特图

项目名称：大象饮料北京销售分公司日期：1996年5月28日制表：王明工作活动

6月10日6月24日7月8日7月22日7月31日6月3日6月17日7月1日7月15日7月29日1.招聘选择分销商2.选择分公司地址并签约3.装修设计4.内部装修5.检查装修状况6.选择购买电话系统7.同电信部门协商8.暗装电话系统9.选择定购办公家具10.安装办公家具11.选择定购办公设备工作进度大象饮料公司北京销售分公司项目甘特图甘特图154五.项目计划项目计划的常用工具：WBS（workbreakdownstructure，工作分解结构图）、LRC（thelinearresponsibilitychart，线性责任图）和AP项目行动计划表（actionplan）。五.项目计划项目计划的常用工具：WBS（workbreak155(一)项目目标1.项目的目标体系性2.项目目标的优先性3.目标的层次性(一)项目目标1.项目的目标体系性156（二）项目范围：项目包含且只包含所需要完成的工作。EX：”西式别墅”(P113)（三）项目计划1.确定组织目标2.工作次序3.资源配置（二）项目范围：项目包含且只包含所需要完成的工作。157（四）工作分解结构工作分解结构的形成思路2、设定详尽程序3、过程结构概括（项目周期的各阶段）4、组织结构研究（投入/职权/责任）5、产品结构分析（产出/子系统/组成单元）6、公司财务图表分析7、综合成项目分解结构（WBS）（子项目和分解单元直至工作包）8、准备控制性总体计划（或网络计划）9、准备职能矩阵（职能网络）10、建立项目财务图表11、编制详细的网络计划和资源使用计划12、建立工作顺序系统包括：工作顺序、成本账目13、建立报告和控制系统14、活动包括：项、责任、持续时间、资源成本、开始+结束1、确定项目目标1.项目分解（四）工作分解结构工作分解结构的形成思路2、设定详尽程序31