房地产项目管理概论

项目管理概论杨爱华yangah@263.net清华大学国际工程项目管理研究院特邀教师中国科学院研究生院工程教育学院教授北京航空航天大学公共管理学院教授北京邮电大学经济管理学院兼职教授国家职业资格项目管理师专业委员会副秘书长1杨爱华项目管理课件-20072杨爱华项目管理课件-2007美丽的北航我们的家,北航—我的户籍所在地3杨爱华项目管理课件-20074杨爱华项目管理课件-2007一.序言:

程咬金的三板斧玩不转今天的项目质量费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标5杨爱华项目管理课件-2007职能部门经理ManagerinDept.项目成员ProjectMembers项目负责人ProjectManager难以摆平的内部人--项目中的三驾马车6杨爱华项目管理课件-2007学习项目管理,建设和谐社会

摆平stakeholder政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界7杨爱华项目管理课件-2007学项目管理-----跟着总理走ProjectManagement—PM---第一代ProgramManagement—PM---第二代ProjectPortfolioManagement—PPM---第三代SystemManagementChangeManagement---第四代1.Project-OrientedCompany--POC2.Project-OrientedSociety—POS3.Project-OrientedOrganization—POOEngineering与Project8杨爱华项目管理课件-2007项目与企业发展(两重性．上台阶与破产。不能任意上项目）项目运作9杨爱华项目管理课件-2007项目管理的发展历史-中国的贡献--都江堰（256年B.C建堰，革命性变革,风险与资金从何来,技术何为先进)--华罗庚的双法协会与项目管理中国的国防工业与项目管理鲁布革水电站与项目管理中国的项目经理资格证到建造师2000年PMP进入中国2001年IPMP进入中国2002年劳动与社会保障部的CPMP2002年信息产业部的系统集成IT项目经理10杨爱华项目管理课件-2007历史史--项项目目管管理理发发展展的的四四个个阶阶段段依靠靠个个人人才才能能和和天天赋赋管管理理项项目目的的产产生生阶阶段段（（至至20世世纪纪初初））运用用甘甘特特图图管管理理项项目目的的初初级级阶阶段段（（20世世纪纪30年年代代初初至至50年年代代））开发发与与应应用用网网络络计计划划技技术术的的推推广广发发展展阶阶段段（（50年年代代至至70年年代代末末））范围围不不断断扩扩大大，，与与其其它它学学科科交交叉叉渗渗透透相相互互促促进进自自成成体体系系的的成成熟熟完完善善的的项项目目管管理理阶阶段段（（70年年代代至至现现在在））11杨爱爱华华项项目目管管理理课课件件-2007项目目管管理理的的发发展展历历史史12杨爱爱华华项项目目管管理理课课件件-2007。设计阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程实施阶段启动过程实施过程收尾过程控制过程计划过程项目目管管理理的的过过程程13杨爱爱华华项项目目管管理理课课件件-2007项目的生命命期确定需求项目立项施工图设计计项目初步验验收试运行立项阶段设计阶段实施阶段验收投产阶阶段新的项目设设想项目论证初步设计年度计划施工准备施工安排中长期规划划施工招标开工报告14杨爱华项目目管理课件件-2007项目管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目集成管理项目范围管理立项范围、计划定义范围改变控制范围核实活动定义活动安排活动时间估计计划进度控制资源计划费用计划费用预算费用控制质量计划质量控制质量保证组织计划人员招聘队伍组建沟通计划信息传输实施报告验收报告风险识别风险估计风险对策风险控制采购计划征购计划征购资源选择合同管理合同终结综合计划计划执行对变化的全面控制PMI的关于项目管理的体系结构图15杨爱华项目目管理课件件-2007讨论:为什什么项目要要分阶段管管理?MILESTONE是什么?起什么作用用?为什么IT项目的阶阶段要比建建筑项目的的多?项目的阶段段与项目目目标的关系系?Stage-Gate---阶-门理理论16杨爱华项目目管理课件件-2007①概念阶段段及其核心心工作明确需求、、策划项目目调查研究、、收集数据据确立目标进行可行性性研究明确合作关关系风险分析拟订战略方方案进行资源测测算提出组建项项目组方案案提出项目建建议书获准进入下下一阶段完成工作量量C—概念阶段CDEF时间17杨爱华项目目管理课件件-2007②开发阶段段及其核心心工作确定项目组组主要成员员项目最终产产品的范围围确定实施方案研研究项目质量标标准的确定定项目的资源源保证项目的环境境保证主计划的制制订项目经费及及现金流量量的预算项目的工作作结构分解解（WBS）项目政策与与程序的制制订风险评估确认项目有有效性提出项目概概要报告获准进入下下一阶段D—开发阶段时间完成工作量量18杨爱华项目目管理课件件-2007③实施阶段段及其核心心工作建立项目组组织建立与完善善项目联络络图实施项目激激励机制建立项目信信息控制系系统建立项目工工作包执行WBS的各项工作作获得订购物物品及服务务指导/监督督/预测/控制：范范围、质量量、进度、、成本解决实施中中的问题E—实施阶段CDEF时间完成工作量量19杨爱华项目目管理课件件-2007④结束阶段段及其核心心工作最终产品的的完成评估与验收收清算最后帐帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责责任者解散项目组组F—结束阶段CDEF时间完成工作量量20杨爱华项目目管理课件件-2007二.项目的的概念--认识典型型的项目一个楼盘的的开发写一本书或或一篇文章章各种类型的的活动，会会议、晚宴宴、庆典等等新企业、新新产品、新新工程的开开发组织的规划划活动旅行、解决决某个研究究课题、开开发一套软软件生孩子培训课程组织和发展展一个体育育队21杨爱华项目目管理课件件-2007项目的概念念--ISO—10006由一系列具具有开始和和结束日期期、相互协协调和控制制的活动组组成的，通通过实施而而达到满足足时间、费费用和资源源等约束条条件目标的的独特的过过程。注1:一个单个项项目可以是是一个大项项目结构的的组成部分分。---单项工程;阶段工程;注2:对某些类型型的项目，，项目的目目标和产品品特性要随随项目的进进展逐步精精确和确定定。---边干边改;软件开发;注3:一个项目的的结果可以以是一个或或几个项目目产品(多绩效指标标)。注4:组织是临时时的，并且且只存在于于项目寿命命期内(一条命)。注5:项目活动之之间的相互互关系可能能是复杂的的。22杨爱华项目目管理课件件-2007项目的主要要属性独特性/一一次性成果的不可可逆转性多目标属性性生命周期属属性相互依赖性性冲突属性23杨爱华项目目管理课件件-2007项目的五重重目标项目过程与与最终产品品项目与战略略项目与其他他项目项目与生产产运作项目中的各各种利益相相关者24杨爱华项目目管理课件件-2007项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型项目与作业业的比较（分析S线）25杨爱华项目目管理课件件-2007三.什么是是项目管理理US项目管理协协会把项目目管理定义义为：通过过运用现代代的管理技技术，在整整个项目中中，指导和和协调人力力和物资资资源以达到到预定的范范围、成本本、时间、、质量和参参与者满意意目标的艺艺术。项目管理就就是以项目目为对象的的系统管理理方法，通通过一个临临时性的、、专门的柔柔性组织，，对项目进进行高效率率的计划、、组织、指指导和控制制，以实现现项目全过过程的动态态管理和项项目目标的的综合协调调与优化26杨爱华项目目管理课件件-2007项目管理的的特点◆对象--项目。◆思想--系统方法法论。◆组织--临时性、、柔性、扁扁平化。◆机制--项目经理理负责制。。◆方式--目标管理理。◆本质—创创造和适应应项目环境境。◆工具---先进性性和开放性性。◆目的---满意就就好。27杨爱华项目目管理课件件-2007宏观管理---项目群管理理项目管理内内容投资战略投资政策投资规划项目安排与与审批…A、B、C—不同类别的的项目CCCCAAABBB28杨爱华项目目管理课件件-2007中观项目管管理---项目组管理理项目管理内内容部门投资战战略和计划划项目的优先先顺序相应的行业业政策资金筹措、、资源分配配……AAAAABBBBCCCC29杨爱华项目目管理课件件-2007微观管理--不同主体的的项目管理理项目管理内内容甲—投资主主体的项目目管理乙—设计主主体的项目目管理丙—施工主主体的项目目管理丁—监理主主体的项目目管理……BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙30杨爱华项目目管理课件件-2007微观管理--不同层次的的项目管理理项目管理内内容Ⅰ—高层管管理，主要要负责总体体以及与项项目有关外外部事务Ⅱ—中中层管理，，负责项目目的关键工工作及项目目内、外部部矛盾Ⅲ—基基层管理，，负责项目目的各项具具体技术及及专业管理理—层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理理31杨爱华项目管管理课件-2007四.项目的组织结结构职能制组织形形式项目式组织形形式矩阵制组织形形式事业部组织形形式32杨爱华项目管管理课件-2007组织导语摩西的岳父注注意到摩西花花了太多的时时间去监视太太多的个人，，给他提出类类似部门划分分的建议，摩摩西立刻遵从从了他岳父的的建议。因此此他“•••••••从全全体以色列人人中挑选出有有能力的人来来，使他们居居于百姓之首首，千人一长长、百人一长长、五十人一一长，十人一一长。他们按按这样的原则则审理百姓的的事情：重大大事情提交摩摩西，而所有有的小事情，，他们自己就就审理了。••••••••”《《出埃及记》》第18章33杨爱华项目管管理课件-20071、为什么需需要组织组织34杨爱华项目管管理课件-2007问题：(正式式与非正式)作为一个项目目经理你考虑虑过你的组织织中的一些““小群体”吗吗？你觉得他他们“碍事””吗？作作为一一项目组成员员，你觉得你你和一些同事事能形成“小小群体”吗？？你觉得你们们之间讨论哪哪些事情？领领导是否有意意拆散你们的的“小群体””？35杨爱华项目管管理课件-20072、项目管理理的组织特殊殊点1）成员从组织的的职能单位抽抽来完成特殊殊的任务；2）组织是暂时的的，是基于要要完成的目的的而建立；3）以混合职职能结构和委委派的中心组组为主要形式式。36杨爱华项目管管理课件-20073、影响管理理幅度和层次次的因素工作能力工作内容和性性质工作条件工作环境37杨爱华项目管管理课件-20074.职能式组组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调38杨爱华项目管管理课件-20075.项目式组组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调39杨爱华项目管管理课件-20076.强矩阵式式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协协调职能主主管FunctionalManager项目经经理Projectmanager项目经经理Projectmanager项目经经理Projectmanager40杨爱华华项目目管理理课件件-20077.事事业部部式总经理理ChiefExecutive项目经经理项目A市场部部人事部部项目经经理项目B项目经经理项目C总经理理助理理Assi.Manager市场人事财务咨询部部财务部部生产部部设计部部市场部部人事部部财务部部生产部部设计部部市场部部人事部部财务部部生产部部设计部部41杨爱华华项目目管理理课件件-2007项目组组织结结构形形式对对项目目的影影响组织形式职能式项目式强矩阵式事业部式项目经理权限很少或没有很高甚至全权从中等到大大全职人员%几乎没有85-10050--95100项目经理投入项目时间半时全时全时全时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理行政人员投入项目时时少量全时

部分时间全时42杨爱华华项目目管理理课件件-20078.怎怎样才才算一一个合合理的的组织织？目标的的一致致性和和管理理的统统一有效的的管理理幅度度和层层次责任和和权利利要对对等要合理理分工工和密密切协协作集权与与分权权相结结合纪律和和秩序序团队精精神43杨爱华华项目目管理理课件件-2007五、项项目经经理1.项项目经经理的的素质质与能能力例：某企业业在北北京中中标一一个IT项目，，企业业领导导认为为此项项目的的成功功与否否与项项目经经理关关系极极大，，因此此拟选选调主主持和和参与与许多多本企企业项项目的的企业业科技技处副副处长长来担担任项项目经经理。。试分分析这这个人人选合合适否否？对对于项项目经经理都都有哪哪些要要求？？44杨爱华华项目目管理理课件件-2007合格项项目经经理的的基本本素质质与能能力身体健健康心理素素质知识经验职业道道德领导能能力人员开开发能能力沟通能能力决策能能力45杨爱华华项目目管理理课件件-2007比较项目项目经理职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费2.项项目经经理要要做什什么46杨爱华华项目目管理理课件件-20073.什什么是是好的的项目目经理理质量成本时间及时与上级进行沟通保管和和利用用好上上级分分配的的资源源47杨爱华华项目目管理理课件件-2007六.项项目团团队建建设例：张啸被被任命命为一一个项项目的的经理理。他他认为为在所所有的的资源源中，，人力资资源是是最重重要的的资源源。他认认为一一个良良好的的组织织就是是项目目的成成员““各有其其位，，各就就其位位”。他他先将将项目目的任任务进进行了了分解解（WBS），，然后根根据工工作要要求招招聘员员工，，对于于每一一个员员工他他都亲亲自出出马讲讲解这这位员员工的的责任任和权权利，，并有有详细细的文文字说说明材材料。。“你你清楚楚我说说的了了吗？？”““是是的，，我知知道我我的职职责了了，我我会努努力工工作的的”这这总总是张张啸与与员工工结束束谈话话的最最后对对话。。但是是随着着项目目的进进行，，情况况并没没有预预想的的顺利利发展展，员员工之之间各各种冲冲突不不断出出现，，有些些员工工甚至至提出出退出出项目目组。。张啸啸觉得得自己己做得得没错错，但但为什什么出出现这这样后后果？？请你你帮他他分析析一下下。48杨爱华华项目目管理理课件件-2007加强项项目团团队的的建设设共同认认可的的明确确的目目标(心往往一处处想)合理的的分工工与协协作（（职责责分配配与人人员配配匹））积极的的参与与(我我要干干)互相信信任(角色色的对对应)良好的的信息息沟通通高度的的凝聚聚力与与民主主气氛氛学习是是一种种经常常化的的活动动（培培训））49杨爱华华项目目管理理课件件-2007“团队队”发发展不不同阶阶段需需要的的领领导风风格形成阶阶段----------指导型的领领导风风格疑问阶阶段----------影响型的领领导风风格规范阶阶段----------参与型的领领导风风格执行阶阶段----------授权型型领导导风格格50杨爱华华项目目管理理课件件-2007七.项项目管管理的的主要要内容容时间管管理范围管管理质量管管理成本管管理综合管管理人力资资源管管理采购管管理风险管管理沟通管管理项目管管理51杨爱华华项目目管理理课件件-2007项目范范围管管理是是指为为保证证项目目完成成并仅仅仅完完成全全部要要求的的工作作，以以便成成功完完成项项目所所需要要的工工作流流程。。在项项目概概念中中，““范围围”的的概念念包含含产品品范围围和项项目范范围两两方面面。产品范范围(ProductScope)指的是是附属属于产产品或或服务务上的的属性性、特特征或或功能能。它它的完完成依依据具具体的的需求求(Requirement)来衡量量。项目范范围(ProjectScope)指的是是为交交付项项目产产品或或服务务所必必须做做的工工作。。它的的完成成依据据事先先制定定的计计划(Plan)来衡量量。项目范围管理52杨爱华华项目目管理理课件件-2007项目范范围计计划(1)项目范范围的的概念念(2)项目范范围的的界定定(3)项目工工作分分解结结构（（WBS）的作作用(4)工作分分解结结构图图的内内容与与要求求工作分分解结结构（（WorkBreakdownStructure，简称称WBS），是是进行行范围围界定定时所所使用用的重重要工工具和和技术术之一一，是是面向向可交交付成成果的的对项项目元元素的的分组组，它它组织织并定定义了了整个个项目目范围围，未未列入入工作作分解解结构构的工工作将将排除除在项项目范范围之之外。。53杨爱华华项目目管理理课件件-2007100某小区地下室施工工程110基层土建120底板工程130墙体I工程140墙体II工程150竣工验收141墙体II钢筋加工147墙体II混凝土养护142墙体II模板加工143墙体II钢筋绑扎148墙体II防水层敷设144墙体II支模145墙体II混凝土浇筑152竣工验收131墙体I钢筋加工132墙体I模板加工121底板钢筋加工122底板模板加工123底板防水层敷设124底板钢筋绑扎111基坑开挖112垫层混凝土浇筑146墙体II拆模113垫层混凝土养护125底板支模126底板混凝土浇筑127底板混凝土养护128底板拆模133墙体I钢筋绑扎134墙体I支模135墙体I混凝土浇筑136墙体I拆模137墙体I混凝土养护138墙体I防水层敷设139墙体I回填149墙体II回填151场地清理160项目管理54杨爱华华项目目管理理课件件-2007项目范范围控控制1.项目范范围控控制概概述2.范围变变更控控制方方法3.文档建建立原原则与与要求求4.影响项项目范范围变变更的的因素素5.范围变变更控控制系系统6.范围变变更分分析7.项目范范围管管理计计划的的更新新8.项目变变化与与项目目变更更9.变更控控制实实施的的背景景10.变更管管理的的步骤骤11.变更控控制的的作用用55杨爱华华项目目管理理课件件-2007项目时时间管管理是是指为为保证证项目目按时时完成成所必必要的的过程程。它它包括括：活动定定义—范围管管理活动排排序---逻辑关关系活动资资源估估算---费用管管理活动持持续时时间估估算---单一任任务制定进进度表表---多任务务进度控制---执行结果项目时间（进度、、计划）管理56杨爱华项目管管理课件-2007项目工作间的的逻辑关系1）紧前工作(frontcloselyactivity)：紧排在本工工作之前的工工作；2）紧后工作(backcloselyactivity)：紧排在本工工作之后的工工作；3）平行工作(concurrentactivity)：可与本工作作同时进行的的工作4）先行工作(precedingactivities)：自起点节点点至本工作之之前各条线路路上的所有工工作；5）后续工作(succeedingactivities)：本工作之后后至终点节点点各条线路上上的所有工作作；6）虚工作：：即是虚拟的的，实际并不不存在的工作作，它不占用用时间、也不不消耗资源，，是双代号网网络图中为了了正确表示各各工作间逻辑辑关系的需要要而人为设置置的，以虚箭箭线表示；57杨爱华项目管管理课件-2007项目工作间的的逻辑关系的的表示58杨爱华项目管管理课件-2007基本概念--网络计划的的时间参数（1）工作持持续时间D(duration)（2）工期T(projectduration)（3）节点最最早时间ET(earliesteventtime)（4）节点最迟时间间LT(latesteventtime)（5）工作最最早开始时间间ES(earlieststarttime)（6）工作最早完成成时间EF(earliestfinishtime)（7）工作最迟开始始时间LS(lateststarttime)（8）工作最迟完成成时间LF(latestfinishtime)（9）工作的总时差差TF(totalfloat)（10）工作作的自由时差差FF(freefloat)59杨爱华项目管管理课件-2007项目名称

某办公楼改装工程项目目标

30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元

装修一新的办公大楼交付物

交付物完成准则

水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求

室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述

工作规范依据国家建设装修规范

人力、材料、设备的需求预计所需资源估计

重大里程碑

开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日

项目负责人审核意见签名：日期：

60杨爱华项目管管理课件-2007工作列表包含含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作61杨爱华项目管管理课件-2007双代号网络计计划----用箭线表示工作作、节点表示工作作相互关系的网络图方法法，也称为双代号网络AOA。双代号网络计计划一般仅使使用结束到开开始的关系表表示方法，因因此为了表示示所有工作之之间的逻辑关关系往往需要要引入虚工作作加以表示，，国内该方面面的软件较多多。DAEFBC62杨爱华项目管管理课件-2007单代号网络计计划---使用节点表示工作作、箭线表示工作作关系的项目网络图图（简称AON）。开始ABCDEF结束63杨爱华项目管管理课件-2007里程碑8/042/055/0512/056/063/075/0706/07基础完工

▲2月18日主体砼完工

▲

5月21日钢结构完工

▲12月26日登机桥完工

▲

6月13日

装修完工

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3月23日

机电设备安装完毕

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5月22日

竣工验收

▲

6月29日项目的里程碑碑计划64杨爱华项目管管理课件-2007横道图65杨爱华项目管管理课件-2007关键路线图66杨爱华项目管管理课件-2007“香蕉”曲线线图时间100%LS曲线ES曲线实际进度优化曲线67杨爱华项目管管理课件-2007项目成本管理理涉及如何确确保在批准的的预算内完成成项目所需要要付诸的努力力。例如，限制设设计时的审查查次数可以降降低项目实施施时的费用，，但可能增加加日后运营成成本。故费用用管理的这种种广义观点常常被称为“全全寿命期成本本计算”。项目成本管理理包括对资源源利用的规划划、费用的估估算、费用预预算和费用控控制四个方面面。费用预算的概概念是将总费费用估算分配配到各单项工工作上的过程程，由此得出出费用基准方方案(CostBaseline)，作为费用控制制的依据。项目费用（投资、成本））管理68杨爱华项目管管理课件-2007工程项目费用用管理流程投资框算投资估算概算(修正概算)施工图预算标底投标价合同价结算竣工决算投资规划编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期时间有建设意图项目立项项目正式动用施工招标、投标69杨爱华项目管管理课件-2007项目资源计划划的过程1536742WBS计划目标dedlines估计工作量任务时间估计计逻辑关系资源分配资源计算资源计划计划框架准备计划完成计划并被批准70杨爱华项目管管理课件-2007（1）资源计计划矩阵71杨爱华项目管管理课件-2007（2）资源数数据表72杨爱华项目管管理课件-2007（3）资源横横道图73杨爱华项目管管理课件-2007（4）资源负负荷图74杨爱华项目管管理课件-2007（5）资源累累积需求曲线线(S型)75杨爱华项目管管理课件-2007费用估计总结结工具与技术类比估计参数建模自下向上估计自上向下估计计算机化工具依据工作分解结构资源需求资源单价活动时间估计值历史资料费用科目表结果费用估计值辅助的详细资料费用管理计划76杨爱华项目管管理课件-20074.费用控制制工具与技术费用变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具挣值管理依据费用基准进展报告变更请求费用管理计划结果修订的费用估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总费用估算经验教训77杨爱华项目管管理课件-2007与项目范围管管理围绕解决决做什么的问问题相对应，，项目质量管管理则为如何何做才能保证证达到预期的的质量要求提提供保障。项目质量管理理包含：项目执行质量量计划的编制制质量保证体系系的审查监控具体项目目执行结果以以确定整改方方案项目质量管理理78杨爱华项目管管理课件-20071.质量计划划总结工具与技术成本/效益分析比较衡量流程图实验设计依据质量方针范围说明书成果(产品)描述标准与条例其它过程的结果结果质量管理计划操作规范核对表为其它过程提供的依据79杨爱华项目管管理课件-20072.质量保证证总结工具与技术质量规划的工具与技术质量稽核依据质量管理计划质量测控结果操作规范结果质量改进80杨爱华项目管管理课件-20073.质量控制制总结工具与技术检查控制图排列图统计抽样流程图趋势分析依据工作结果质量管理计划操作规范核对表结果质量改进验收合格返工完善后的核对表过程调整81杨爱华项目管管理课件-2007项目人力资源源管理是指为为有效地利用用涉及项目的的各方人员所所付诸的努力力。它包括：：人员组织责任任的界定分配配人员的招聘队伍开发项目上的人力力资源管理有有其特殊性：：项目的临时性性意味着人员员和组织结构构通常是暂时时和崭新的；；不同阶段时队队伍的建设、、矛盾的处理理都应有所不不同。项目人力资源管理82杨爱华项目管管理课件-2007责任矩阵(符号式,字字母式,数字字式,文字式式)(▲负责责〇〇审批●●辅助△△承承包□□通知)参与者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□83杨爱华项目管管理课件-2007某项目的人力力资源需求84杨爱华项目管管理课件-2007常用的人员配备方法—需求曲曲线85杨爱华项目管管理课件-2007项目沟通管理理包括保证及及时、适当地地产生、收集集、发布、储储存和最终处处理项目信息息所需要付诸诸的努力。参与项目的每每一个人都必必须做好以项项目“语言””沟通的准备备，必须明白白他们以个人人身份涉及的的信息将如何何影响整个项项目。项目沟通管理理涉及对项目目利益相关者者信息和沟通通需求的分析析、编制沟通通计划、及时时传递相关项项目信息到各各利益相关者者手里、收集集整理项目执执行报告，以以及项目收尾尾时的文档整整理。项目沟通管理86杨爱华项目管管理课件-2007现存几种主要要的项目组织织结构中的沟沟通比较项目干系人管管理项目沟通管理理过程的主要要内容项目沟通管理理计划的主要要内容项目信息分发发和项目绩效效报告项目冲突及对对策开好项目会议议发挥沟通技能能，做好项目目经理项目沟通管理理的主要内容容87杨爱华项目管管理课件-2007项目进展报告告项目进展报告告是用于描述述项目进展和和取得的成果果，传递项目目执行绩效的的汇总报告。。项目进展报告告的内容主要要包括本期项项目的进展情情况、本期项项目实现过程程中存在的问问题以及解决决情况、计划划采取的措施施、项目的变变更、下一期期的项目进展展预期目标等等。88杨爱华项目管管理课件-2007项目管理报告告例子项目名称

宝中铁路第七标段项目号

1300报告日期

2000.12.31报告份数

6状态总结

已完任务或工作占用时间占总工期的比例

50%已完工程量或工作量占总工程量或工作量的比例

已完任务或工作实际时间、费用及质量状况

已完任务或工作计划时间、费用及质量要求情况

实际工期教计划工期提前，费用节约，质量评定：合格率100％、优良率93％提交物状况

目前状态对项目工期的影响程度预测

总工期可望提前2个月目前状态对项目费用的影响程度预测

实际成本可节约200万元目前状态对项目质量的影响程度预测

有利于优良率提高人员配备情况

满足计划要求技术状况

满足设计要求项目完成情况评估

比计划工期提前，质量标准提高，成本节约其他需说明的事项

/审核意见：工期提前

审核人：杨爱华

审核时间：2001.元.1

项目经理意见：工期提前项目经理：胡绵涛日期：2001.元.389杨爱华项目管管理课件-2007项目中的沟通通场合会见（重要人人何时出场））演讲（说服投投资者，回答答问题的转移移）会议（主持人人，参与者等等的作用）谈判（主题、、翻译、强硬硬者、合作人人）调查（现场、、实验等）90杨爱华项目管管理课件-2007项目风险管理理包括对项目目风险的识别别、分析和应应对所需付诸诸的努力。它它关心如何将将事件正面效效果最大化，，以及将负面面效果最小化化。对项目风险的的识别与评估估，在项目进进行的各个阶阶段都要进行行。风险预计的货货币价值＝风