战略群与竞争对手分析课件

第七讲战略群与竞争对手分析第七讲战略群与竞争对手分析上讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析二、产业环境分析的基本框架三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代的威胁并有效应对五、买方与卖方的争价力面分析六、影响产业内部竞争的主因素上讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析本讲主要内容一、战略群分析二、竞争对手分析三、产业演变四、产业群理论简介五、产业的集中与分散本讲主要内容一、战略群分析战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。比如乳制品产业中：伊利、蒙牛、光明等为一个组；佳宝、长富、辉山等为一个组；牛妈妈、琴牌、迎春乐等为一个组。战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解产业的次结构-战略群组产业的次结构-战略群组战略群举例C3国内自有品牌B2国内较小品牌A1跨国经营的著名品牌A3国内著名品牌0营销力度（营销成本占销售额的百分比）15100地区覆盖0战略群举例C3国内B2国内A1跨国经营的著名品牌A3国内著名资料来源：格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著.金占明，贾秀梅译.公司战略教程.北京：华夏出版社，1998年。

资料来源：格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著.金占明，贾秀梅译.高高高高收入产品线深度

产品线宽度市场区域技术力量质量

企业正泰集团长城电器集团上海人民电器厂云南开关厂贵州长征电器漳州电器有限公司50802821358深深浅深深浅宽宽宽专业专业专业国际全国国际全国地区地区高中高高中中中高以上资料反映了产业的何种信息？高高高高收入产品产品线市场技术质战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。战略分组的步骤：1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括：战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。

特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组CBABCA用战略分组图描述产业的演变新设备先进性旧高多角化程度低CBABCA用战略分组图描述产业的演变新设备先进战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：二、竞争对手分析识别竞争对手范围：

——对企业构成威胁的同业企业；

——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；

——企业选定的攻击目标。分析内容包括：

——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷

——竞争对手的经营模式，哪些活动带来竞争优势

——竞争对手的资源与能力

——竞争对手的战略设想二、竞争对手分析识别竞争对手范围：对竞争对手的进一步分析：竞争对手反击的总体情况：竞争对手是否满意目前位置?竞争对手将有怎样的战略转移?竞争对手的薄弱之处在哪里?迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些?长远目标各管理阶层的目标和综合目标现行战略竞争对手能做的和正在做些什么假设关于自己以及关于产业的假设

能力竞争对手的弱点和竞争优势对竞争对手的进一步分析：竞争对手反击的总体情况：长远目标现行CompetitorAnalysisAssumptionsWhatassumptionsdoourcompetitorsholdaboutthefutureofindustryandthemselves?CurrentStrategyDoesourcurrentstrategysupportchangesinthecompetitiveenvironment?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?CapabilitiesHowdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?ResponseWhatwillourcompetitorsdointhefuture?Wheredowehaveacompetitiveadvantage?Howwillthischangeourrelationshipwithourcompetition?CompetitorAnalysisAssumptions三、产业演变产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：

——市场增长由快变慢；

——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；

——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；

——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。三、产业演变产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如产业演变的驱动力量（一）需求需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（二）技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。（三）资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。（四）竞争一些企业的进入、退出或模仿等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。产业演变的驱动力量（一）需求产业演变与企业数量的变化产业演变与企业数量的变化产业生命周期导入期成长期成熟期衰退期主导产业支柱产业衰退产业新兴产业幼小产业产出/收入时间产业生命周期导入期成长期成熟期衰退期主导产业支柱产业衰退产业新兴产业的特征基本特征--无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利可能很低。新兴产业的特征基本特征--无序成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。经验曲线降至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为陷阱，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进。注意，在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位。错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波产业价值链买方价值链企业价值链供应商价值链业务单位价值链业务单位价值链业务单位价值链产业价值链买方价值链企业供应商价值链业务单位业务单位支持性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购进货物流运营生产发货物流市场&销售服务MARGINMARGIN支持性基础性活动一个制造业企业的典型价值链技术开发人力资源管产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变

技术制造规模品牌行销渠道运筹能力软体微处理器动态记忆体液晶显示器集成电路监视器主机板硬碟机附加价值速度成本零组件

组合

配销依产品线区隔依国家区隔全球性的竞争地区性的竞争个人电脑系统微笑曲线——个人电脑产业附加价值曲线技术品牌软体微处理器动态记忆体液晶显示器集成电路监视器产业分析的价值链框架逻辑：产业中的企业参与价值链，价值链创造某种价值，价值链参与者会采取某种方式在它们之间分配这一价值。产业分析要识别出决定创造了多少价值和如何分配这些价值的诸多因素。产业分析要回答两个问题：什么样的市场环境是企业盈利性的关键决定因素？在给定的市场环境和企业资产情况下，采取什么样的战略行动来提高企业业绩？产业分析的价值链框架逻辑：产业中的企业参与价值链，价值链创造潜在性产业收益（PIE）PIE=为最终顾客创造的商品或服务的价值-创造价值所用资源的价值。PIE产业需求资源的机会成本顾客购买产业内在位企业产品的意愿。资源用于其它最佳领域的价值潜在性产业收益（PIE）PIE=为最终顾客创造的商品或服务的供应链的演化在一些领域中，以供应链为基础的竞争正在成为引人注目的动向。企业之间的竞争不再是单体对抗单体，而是发展成为群组与群组的对抗。企业创造价值和获取价值的能力也会受到影响利润透明化问题供应链上的整合供应链的演化在一些领域中，以供应链为基础的竞争正在成为引人注供应链结构示意图核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的客户顾客/最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户3－n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n供应链结构示意图核心企业供应链中的成员企业n231211n2演变中的供应链举例：医药流通领域演变的驱动力量计划经济体制向市场经济体制转变过程中的产业重组医药分离、医疗保险、医药采购制的影响3T（Technology，Transportation，Telecommunication）的影响城乡居民对药品需求结构的变化演变中的供应链举例：医药流通领域演变的驱动力量转变中的医药流通形态制药商

全国代理

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零售与医院A公司B公司C公司D公司E公司转变中的医药流通形态制药商全国代理地例：整合改变流通渠道美国医药批发行业经过整合，批发商由200多家减少到1999年的30多家。美国2/3的医药通过4家大型的批发商流入市场。在分销渠道整合中期，美国最大的医药批发商Mckessen的一位经理说道：“我们所做的就是寻找医药生产商进行合作，这些制药企业需要意识到分销商已经具有影响客户需求和改变零售市场份额的能力……”例：整合改变流通渠道美国医药批发行业经过整合，批发商由200四、产业群理论波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之后，又撰写了《国家竞争优势》一书，探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争优势。波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国家在这些领域中并不具有自然资源的优势。波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地区产业竞争力的新解释。四、产业群理论波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之产业群（Industry’scluster)波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群落或产业聚集。聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业的经营环境就会有所改善。波特提出的产业群的钻石模型，很有新意。其他机构如SRI和BCG等研究机构，也都提出过自己的产业群理论。产业群（Industry’scluster)波特用产业群的产业集群的描述—钻石模型机会政府企业结构核心企业同业竞争市场维度需求趋势支持性产业供应链构成现代服务业人力资源资金资源基础设施当企业选择投资地点时,钻石模型也是一种有力的分析工具。产业集群的描述—钻石模型机会政府企业结构市场维度支持性产业人具有竞争力的产业群的特征具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞争关系；强劲的、挑剔的顾客需求；相关产业的有力支持或发达的供应商网络；训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）；政府的政策导向。具有竞争力的产业群的特征具有一定规模和技术水平的企业以及适度地区产业群的演化研究产业群，首先应该说明地理范围；产业群的概念可以在任何地理范围中使用，但一个国家的群机构与地区的结构是不同的最简单的群结构：同类企业聚集和围绕一个大企业形成的纵向聚集，不妨称为简单聚合型（还可以进一步分为竞争性和互补性）产业群和单核型（互补性）产业群复杂的群结构：聚合型+研究和教育机构、聚合型+相关产业、单核型+研究和教育机构完备的群结构：聚合型+研究和教育机构+相关产业，也就是波特的钻石模型地区产业群的演化研究产业群，首先应该说明地理范围；产业群的概区域经济一体化下的产业群交通与通讯的发展，使得聚集不再表现为狭隘地理范围内的聚集。大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区相关产业的支持。地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络有可能把其他地区的需求传递到本地区来。区域经济一体化下的产业群交通与通讯的发展，使得聚集不再表现为五、产业的集中与分散意义：（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容产业分散的原因；克服分散。五、产业的集中与分散意义：产业分散的原因1.产业的进入障碍低。2.不存在规模经济或经验曲线。3.高运输成本。4.与供应商或顾客打交道无规模优势可言。5.市场具有波动性。6.需求分散。7.近地优势，等。例：几个典型的分散产业律师事务所、报关行、房地产开发等。产业分散的原因1.产业的进入障碍低。寻求集中的机遇与陷阱机遇--创造规模经济和经验曲线通过技术来创造。产品技术和经营管理技术促使需求标准化来克服分散。如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离。

——非分散因素实现规模经济

——分散因素：通过标准化，实现可靠性。寻求集中的机遇与陷阱机遇--创造规模经济和经验曲线产业分析案例：伊利1993年经对国有小厂改制而来。1996年，在上海证券交易所挂牌交易，成为全国乳品行业首家A股上市公司。同年被评为“30”指数样本股。1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。2005年伊利集团凭借主营业务收入连续三年雄居行业首位。2006年中国最受尊敬的25家企业之一。2008年北京奥运会乳制品业唯一赞助商。经历了1998年的蒙牛事件和2004年的独董事件，依然稳定。产业分析案例：伊利1993年经对国有小厂改制而来。郑俊怀潘刚郑俊怀潘刚时机蕴含的先动优势抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势。伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，。首倡“草原概念”，主打“天然、健康”地域品牌。整合外界资源，成功实施“昭君文化”，利用上市机会。

在产业发展的初期即有很大作为，恩泽以后。时机蕴含的先动优势抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、产业链给予的价值获取企业创造价值不足以确保获取价值，产业创造的所有价值及其在参与者之间的分配情况都值得关注。乳业产业的价值链包含饲料种植、加工，奶牛改良、喂养，鲜奶收购、冷藏，乳品生产，包装材料，销售及服务等。伊利通过自营饲料公司调剂余缺；伊利率先行动在其它地区兴建奶源基地；伊利从“公司+农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；伊利果断增加了包装材料供应商数量；伊利开始由经销向直销模式迈进。增加在产业链条中的侃价力量，控制力度和话语权，促动产业升级。产业链给予的价值获取企业创造价值不足以确保获取价值，产业创业务组合的战略溢出“战略溢出”也被称为战略协同，用以强调各经营单位战略之间的相互影响和相互作用。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉。伊利自冰淇淋产品起家并获取第一桶金；奶粉业务的出现是出于资源平衡的考虑：缓解鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰淇淋产品生产能力之间的矛盾。但后来却逐渐成为新的利润增长点。液态奶产品市场的兴起远在冰淇淋和奶粉之后，现在却成为乳制品的主流。同时，奶粉和冰淇淋则出现了阶段性产品成熟和需求衰退，成为了现在的“原奶资源平衡器”。产业因各种原因进行演变，要求企业作相应调整，企业的改变又会产生反作用。业务组合的战略溢出“战略溢出”也被称为战略协同，用以强调各竟合指引的竞争互动企业间的竞争是充满动态变化的相互博弈过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合的博弈论原则。伊利和蒙牛属于同一战略群组：资源、能力、战略相似；乳业竞争是从草场到工厂再到市场的价值链之争；伊利和蒙牛的竞合是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互模仿屡见不鲜。竞争背后的合作，与双方的相互熟悉和威慑不可分割。两企业正在合力打造中国乳业核心区，乳都之城。合作是促进一个新兴产业快速发展的要求，也是引导产业集群形成的力量。

竟合指引的竞争互动企业间的竞争是充满动态变化的相互博弈过程思考：新经济-新逻辑？新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经济终将整合在一起。传统企业的「成人」每天必须辛苦钻研管理、负责赚钱;新经济中没有经验的「小孩」不必管利润、只要专心负责成长就好，因此许多人都说新经济规则跟老经济完全不同。我一点也不相信这是真的，虽然今天看起来像是真的。

——迈克尔·波特思考：新经济-新逻辑？新、旧经济之间的差别没那么巨大，新旧经因为：创造价值的规则没有改变！通过竞争获取价值的规则没有改变！技术进步始终在进行，并不是新事务，因此游戏规则始终在改变！当人们把经济发展中出现的短暂现象当作规律时，就难免犯战略性的错误。因为：创造价值的规则没有改变！1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Thursday,December15,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。21:28:0221:28:0221:2812/15/20229:28:02PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2221:28:0221:28Dec-2215-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。21:28:0221:28:0221:28Thursday,December15,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2221:28:0221:28:02December15,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15十二月20229:28:02下午21:28:0212月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月229:28下午12月-2221:28December15,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/1521:28:0221:28:0215December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。9:28:02下午9:28下午21:28:0212月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/15/20229:28:02PM21:28:0215-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/15/20229:28PM12/15/20229:28PM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。15-Dec-2215December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Thursday,December15,202215-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2221:28:0215December202221:28谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月52第七讲战略群与竞争对手分析第七讲战略群与竞争对手分析上讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析二、产业环境分析的基本框架三、潜在进入者与进入障碍分析四、识别替代的威胁并有效应对五、买方与卖方的争价力面分析六、影响产业内部竞争的主因素上讲主要内容一、一般外部环境的构成与分析本讲主要内容一、战略群分析二、竞争对手分析三、产业演变四、产业群理论简介五、产业的集中与分散本讲主要内容一、战略群分析战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。比如乳制品产业中：伊利、蒙牛、光明等为一个组；佳宝、长富、辉山等为一个组；牛妈妈、琴牌、迎春乐等为一个组。战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解产业的次结构-战略群组产业的次结构-战略群组战略群举例C3国内自有品牌B2国内较小品牌A1跨国经营的著名品牌A3国内著名品牌0营销力度（营销成本占销售额的百分比）15100地区覆盖0战略群举例C3国内B2国内A1跨国经营的著名品牌A3国内著名资料来源：格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著.金占明，贾秀梅译.公司战略教程.北京：华夏出版社，1998年。

资料来源：格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯著.金占明，贾秀梅译.高高高高收入产品线深度

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企业正泰集团长城电器集团上海人民电器厂云南开关厂贵州长征电器漳州电器有限公司50802821358深深浅深深浅宽宽宽专业专业专业国际全国国际全国地区地区高中高高中中中高以上资料反映了产业的何种信息？高高高高收入产品产品线市场技术质战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括：规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。战略分组的步骤：1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。战略变量和战略分组步骤战略分组常用的战略变量包括：战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内决定移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高）移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。

特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组CBABCA用战略分组图描述产业的演变新设备先进性旧高多角化程度低CBABCA用战略分组图描述产业的演变新设备先进战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组战略分组与企业战略企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：二、竞争对手分析识别竞争对手范围：

——对企业构成威胁的同业企业；

——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；

——企业选定的攻击目标。分析内容包括：

——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷

——竞争对手的经营模式，哪些活动带来竞争优势

——竞争对手的资源与能力

——竞争对手的战略设想二、竞争对手分析识别竞争对手范围：对竞争对手的进一步分析：竞争对手反击的总体情况：竞争对手是否满意目前位置?竞争对手将有怎样的战略转移?竞争对手的薄弱之处在哪里?迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些?长远目标各管理阶层的目标和综合目标现行战略竞争对手能做的和正在做些什么假设关于自己以及关于产业的假设

能力竞争对手的弱点和竞争优势对竞争对手的进一步分析：竞争对手反击的总体情况：长远目标现行CompetitorAnalysisAssumptionsWhatassumptionsdoourcompetitorsholdaboutthefutureofindustryandthemselves?CurrentStrategyDoesourcurrentstrategysupportchangesinthecompetitiveenvironment?FutureObjectivesHowdoourgoalscomparetoourcompetitors’goals?CapabilitiesHowdoourcapabilitiescomparetoourcompetitors?ResponseWhatwillourcompetitorsdointhefuture?Wheredowehaveacompetitiveadvantage?Howwillthischangeourrelationshipwithourcompetition?CompetitorAnalysisAssumptions三、产业演变产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：

——市场增长由快变慢；

——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；

——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；

——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。三、产业演变产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如产业演变的驱动力量（一）需求需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（二）技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。（三）资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。（四）竞争一些企业的进入、退出或模仿等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。产业演变的驱动力量（一）需求产业演变与企业数量的变化产业演变与企业数量的变化产业生命周期导入期成长期成熟期衰退期主导产业支柱产业衰退产业新兴产业幼小产业产出/收入时间产业生命周期导入期成长期成熟期衰退期主导产业支柱产业衰退产业新兴产业的特征基本特征--无序顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。企业裂变现象。高初始成本，但成本会迅速下降。高附加值，但企业的净利可能很低。新兴产业的特征基本特征--无序成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。经验曲线降至很低的水平。渗透策略成为重要的竞争策略。成熟期产业的特征需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为陷阱，如：盲目迷信产品开发，忽视工艺技术和销售的改进。注意，在成熟阶段，开发创造性新产品是更困难的。错误地判断自己的市场地位。错误理解价格竞争的信号，没有认识到价格竞争的必然性，等等。战略陷阱成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波产业价值链买方价值链企业价值链供应商价值链业务单位价值链业务单位价值链业务单位价值链产业价值链买方价值链企业供应商价值链业务单位业务单位支持性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购进货物流运营生产发货物流市场&销售服务MARGINMARGIN支持性基础性活动一个制造业企业的典型价值链技术开发人力资源管产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。微笑曲线说明的就是后一种。产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做OEM，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些BTO和OBM厂家则需要OEM的配合。产业价值链的动态变化产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变

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零售与医院A公司B公司C公司D公司E公司转变中的医药流通形态制药商全国代理地例：整合改变流通渠道美国医药批发行业经过整合，批发商由200多家减少到1999年的30多家。美国2/3的医药通过4家大型的批发商流入市场。在分销渠道整合中期，美国最大的医药批发商Mckessen的一位经理说道：“我们所做的就是寻找医药生产商进行合作，这些制药企业需要意识到分销商已经具有影响客户需求和改变零售市场份额的能力……”例：整合改变流通渠道美国医药批发行业经过整合，批发商由200四、产业群理论波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之后，又撰写了《国家竞争优势》一书，探讨一些国家的某个产业部门为什么具有竞争优势。波特把荷兰的花卉业、意大利的制鞋业、瑞士的奶制品业等作为研究对象，并注意到这些国家在这些领域中并不具有自然资源的优势。波特提出的产业群理论，简洁明了，给出了地区产业竞争力的新解释。四、产业群理论波特在出版《竞争战略》和《竞争优势》两部力著之产业群（Industry’scluster)波特用产业群的结构来解释为什么一个国家或地区的产业竞争优势。产业群也被译为产业群落或产业聚集。聚集效应是区域经济理论早已注意到的现象。当同一产业的一组企业聚集到一定的地理范围内时，企业的经营环境就会有所改善。波特提出的产业群的钻石模型，很有新意。其他机构如SRI和BCG等研究机构，也都提出过自己的产业群理论。产业群（Industry’scluster)波特用产业群的产业集群的描述—钻石模型机会政府企业结构核心企业同业竞争市场维度需求趋势支持性产业供应链构成现代服务业人力资源资金资源基础设施当企业选择投资地点时,钻石模型也是一种有力的分析工具。产业集群的描述—钻石模型机会政府企业结构市场维度支持性产业人具有竞争力的产业群的特征具有一定规模和技术水平的企业以及适度的竞争关系；强劲的、挑剔的顾客需求；相关产业的有力支持或发达的供应商网络；训练有素的人力资源供应，良好的融资条件和基础设施（交通、通讯等）；政府的政策导向。具有竞争力的产业群的特征具有一定规模和技术水平的企业以及适度地区产业群的演化研究产业群，首先应该说明地理范围；产业群的概念可以在任何地理范围中使用，但一个国家的群机构与地区的结构是不同的最简单的群结构：同类企业聚集和围绕一个大企业形成的纵向聚集，不妨称为简单聚合型（还可以进一步分为竞争性和互补性）产业群和单核型（互补性）产业群复杂的群结构：聚合型+研究和教育机构、聚合型+相关产业、单核型+研究和教育机构完备的群结构：聚合型+研究和教育机构+相关产业，也就是波特的钻石模型地区产业群的演化研究产业群，首先应该说明地理范围；产业群的概区域经济一体化下的产业群交通与通讯的发展，使得聚集不再表现为狭隘地理范围内的聚集。大型企业的跨地域经营活动，推进了区域经济一体化，一个地区的企业可以得到另一个地区相关产业的支持。地区性的市场失去了重要性，发达的贸易网络有可能把其他地区的需求传递到本地区来。区域经济一体化下的产业群交通与通讯的发展，使得聚集不再表现为五、产业的集中与分散意义：（1）企业可否通过扩大规模来寻求发展；（2）未来产业的集中程度及竞争形式。研究内容产业分散的原因；克服分散。五、产业的集中与分散意义：产业分散的原因1.产业的进入障碍低。2.不存在规模经济或经验曲线。3.高运输成本。4.与供应商或顾客打交道无规模优势可言。5.市场具有波动性。6.需求分散。7.近地优势，等。例：几个典型的分散产业律师事务所、报关行、房地产开发等。产业分散的原因1.产业的进入障碍低。寻求集中的机遇与陷阱机遇--创造规模经济和经验曲线通过技术来创造。产品技术和经营管理技术促使需求标准化来克服分散。如彩电、空调、汽车。使分散因素与其他因素分离。

——非分散因素实现规模经济

——分散因素：通过标准化，实现可靠性。寻求集中的机遇与陷阱机遇--创造规模经济和经验曲线产业分析案例：伊利1993年经对国有小厂改制而来。1996年，在上海证券交易所挂牌交易，成为全国乳品行业首家A股上市公司。同年被评为“30”指数样本股。1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。2005年伊利集团凭借主营业务收入连续三年雄居行业首位。2006年中国最受尊敬的25家企业之一。2008年北京奥运会乳制品业唯一赞助商。经历了1998年的蒙牛事件和2004年的独董事件，依然稳定。产业分析案例：伊利1993年经对国有小厂改制而来。郑俊怀潘刚郑俊怀潘刚时机蕴含的先动优势抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势。伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，。首倡“草原概念”，主打“天然、健康”地域品牌。整合外界资源，成功实施“昭君文化”，利用上市机会。

在产业发展的初期即有很大作为，恩泽以后。时机蕴含的先动优势抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、产业链给予的价值获取企业创造价值不足以确保获取价值，产业创造的所有价值及其在参与者之间的分配情况都值得关注。乳业产业的价值链包含饲料种植、加工，奶牛改良、喂养，鲜奶收购、冷藏，乳品生产，包装材料，销售及服务等。伊利通过自营饲料公司调剂余缺；伊利率先行动在其它地区兴建奶源基地；伊利从“公司+农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；伊利果断增加了包装材料供应商数量；伊利开始由经销向