成功管理者养成班课件

基层主管养成班

主讲人：熊斌

日期：2012.08.26基层主管养成班1基层主管养成----心智图基层主管养成----心智图2本课程设置的意义现在已经成为基层主管，或是即将成为基层主管的人想知道：

到底主管要怎么当？

上级主管或者是老板很想知道：

您扮演了基层主管这个角色之后，能够发挥什么样的一个功能？对于公司带来些什么帮助？本课程设置的意义31、基层主管角色功能的认知

1.1彼得原理

1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.3组织各阶层的工作重点

1、基层主管角色功能的认知41、基层主管角色功能的认知

1.1彼得原理

1.1.1一个人常常会被升迁到他不能胜任为止。该类表现的成因分析：

a.不了解当一个管理者跟非管理者之间的差别是什么；

b.很多企业没有去教他怎么当主管，就把他贸然的提升起来。

1.1.2一个人常常是当坐上位置之后才发现自己不胜任。

a.一直被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他；

b.很多人自不量力，要求升迁，心理准备好，但能力没有准备好。1、基层主管角色功能的认知51、基层主管角色功能的认知

成功基层主管有三大应有的认识：第一：我在什么样的位阶？我应该扮演什么角色？第二：管理到底要做些什么？第三：扮演好这一角色，有没有较容易操作的方法或是工具？1、基层主管角色功能的认知61、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.1组织层级概述决策主管高层主管中层主管基层主管基层人员想法说法做法1、基层主管角色功能的认知决策主管高层主管中层主管基层主管基71、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.2各层级角色扮演的注意事项决策主管的人是专门在想，高阶主管的人是专门在讲，基层主管的人是专门在做。

1、基层主管角色功能的认知81、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

a.执行的承上启下基层主管、中层主管、高层主管都叫做管理阶层，不同的阶层主管，就在做不同的承上启下。基层主管的承上启下是在执行的承上启下，而不是去构思的承上启下。

执行是基层主管责无旁贷的重要工作。责无旁贷就是：你根本推托不了这个责任，这个事你要扛。1、基层主管角色功能的认知91、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

b.团队带动与要求基层主管直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。所以重要的工作是团队带动跟要求。敢要求部属才是好主管。一天到晚纵容部属不是好主管。

1、基层主管角色功能的认知101、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

企业中黑脸与白脸的角色扮演：错误的：基层主管习惯当白脸，然后老是叫老板当黑脸。正确的：下层主管扮黑脸，上层主管扮白脸。黑脸：负责要求白脸：负责安抚管理案例1、基层主管角色功能的认知管111、基层主管角色功能的认知

1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

团队带动是如何在领导上去加强。领导的功效在凝聚团队。拉扰团队的向心力，让团队对公司、组织有认同。职责是被训练出来的，职责是被告知清楚的。主管的唠叨跟要求本来就是对，因为他在提醒。如果一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开始介入。

成功管理者养成班课件121、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

管理情境：一些基层的主管常常会告诉我说，上级一天到晚介入。害我在整个团队带动上面临到瓶颈，我的部属他们无所适从，到底应该听谁的？

原因分析：此情形80%是这个基层主管的责任，20%是上级的责任。基层主管：没有真正扛起这个责任，所以上层主管一定要介入。上层主管：割舍不掉的情结与权力欲望。

处理对策：

上层主管：既然有好多层级出来了，就要授权下去，否则就非你不可。基层主管：要主动跟上层主管讲：“这些事我来就好，你放心，我每一个重点都会跟你报告”

上层不放心，是因为你没有让他放心，他当然就介入，你如果在职责上头让他放心，他绝对不会介入管理案例管13c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。①时间管理

当主管的人绝对没有迟到的权利；绝对没有说到没做到的权利。凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。非常多的企业之所以乱，做不好主要的原因是：主导者没到，执行者休息。

c.身教构建团队14c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。②环境管理

5S就是在讲环境的管理。

5S包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

c.身教构建团队15c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。

③正向思考

当主管的人一定要正向思考，要谨言慎行。即讲话要小心，行为要小心。因为你的一言一行都在影响着群体。c.身教构建团队161、基层主管角色功能的认知

1.3组织各阶层的工作重点执行力管理力决策主管基层主管高层主管中层主管基层人员上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，通通都要动手做事情，叫做执行力。位阶越低的执行力占比越高。基层人员每天95%的时间是要做事情，所以他完全都在执行。基层主管每天75%的时间是要做事情，百分之二十五的时间要发挥管理力。中阶主管每天50%的执行力，百分之五十的计划力。中层主管做计划，基层主管操作计划。高阶主管每天25%的执行力，百分之七十五的规划力。规划就是要构建制度、看企业的未来。组织力5%管理力25%计划力50%规划力75%决策力95%95%75%50%25%5%劳心劳力1、基层主管角色功能的认知执行力管理力决策主管基层主管高层主172、基层主管的管理认知

提问：作为一名管理者，到底要做哪些管理？管理动作是做些什么事情？

答案：管理者要做到承接、带动、督导、

追踪、教导、要求。2、基层主管的管理认知182、基层主管的管理认知

2.1承接

2.2带动2.3督导2.4追踪2.5教导2.6要求2、基层主管的管理认知192、基层主管的管理认知2.1承接承接事情的关键：要执行做对事，做对的事。

承接的意思就是说：你必须全盘的去了解，必须主动的了解，如果有质疑就要问，不要带着疑问去做事情。带着疑问去做事情，所有的工作跟重点全部都会大打折扣。

错误的上班族的观念就是：你为什么没告诉我？你理该要告诉我的，要不然我怎么做事情？

转念：我们要负责执行事情的人，怎么会是人家理该告诉我？你要去完成任务，你理该要去问清楚，不是理该告诉你。2、基层主管的管理认知202、基层主管的管理认知2.2带动

团队带动包括带动：第一：团队的士气；第二：团队的动力；第三：团队的执行；第四：团队的达标；

两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队。

让团体形成共识是管理者的职责。

不断的去告诉团队成员：我们是为何而战？我们为什么要有这个团队的形成？为什么我们要有个组织？

不要理所当然的想大家都知道，你应该想成大家都不会知道。主管天生就要唠叨，唠叨就是提醒，你没有提醒，他们就会脱轨。

2、基层主管的管理认知212、基层主管的管理认知2.2带动

基层主管常常会忽略团队：因为他出自于基层，以前在基层自己事情自己完成就好。现在变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是自己做本

分的事情，忘了有团队要去照顾。俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后慢慢跟他陶冶。可是如果一开始就压抑他，他就先跑掉。有带到心是他来挺你的，没有带到心是他先离你而去。要先有信心才会有向心，有向心才会有同心。基层主管应先建立团队成员的信心，有信心的话士气动力全部都有了。

要求跟刻薄是两回事。成功的管理者是在乎团队的，失败的管理者是弃团队于不顾的。基层主管就是要承接然后达成使命，使命必达靠承接与带动。2、基层主管的管理认知222、基层主管的管理认知2.3督导

督导的定义是：监督、指导。

基层主管要比任何人有更多的督导的工作要做。一个企业大大小小的问题基层最清楚。基层主管就是通过监督发现问题的所在，然后通过指导去解决问题。不要拒绝工作，应该要主动去学很多的事情，你才有机会成为主管。

专才永远不能当主管，通才才能够当基层跟中阶主管，全才才能够当高阶主管。专才是只懂1项的人，通才是懂两项以上的专才。八大领域全懂是全才。通才跟全才叫做多能工。意指有多项能力的工作者。接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可是当你什么都不学的时候，自己觉得自己很伟大。当你没有督导要求的时候效率不会改善。2、基层主管的管理认知232、基层主管的管理认知2.4追踪

追踪就是跟催。就是定期的查核进度跟成效。即当我们把很多的工作计划了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做授权。可是一味的授权就是你毁灭、失控的开始。中间一定要有一个补救措施那就是追踪。基层主管的人最少最少每半天要追一次，不然就会偏离的非常非常的大。不是他故意偏离出去，而是因为他没有办法一直持续下去。高层可以不需要这么频繁的做。

不要相信你的团队的成员每一个人都会非常遵守的走这一条直直的大道，他们一定会偏出去，所以你一定要定期的去把他导正回来。

作为基层主管的你什么都要追，你的老板才会放心；你什么都不追高层不会放心。2、基层主管的管理认知24管理案例2、基层主管的管理认知2.5教导

教导就是去教育、辅导。教育是让一个人从无知到已知；教导是让人从已知到熟知。

转念：你会经常抱怨公司那些人都不能用吗？第一：那些“不能用的人”还不是你找来的？第二：当你发现他能力不行，让你的期望落空，你训练他了吗？第三：要在他们身上多加点“料”下去，他们就会茁壮，贡献才会大。

运筹帷幄是高阶的事，带兵打仗是基层的事。很会运筹帷幄没有人带兵打仗，期望永远落空。前者有规划，后者有实践，实践才会让规划成形。管2、基层主管的管理认知25管理案例2、基层主管的管理认知2.6要求

要求不是去要求人，是要求他们的工作的方法，作业的品质，工作的投入，要求是对事跟对物。误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成滥好人，就是那种乡愿型的主管，没有正确的引导，只会纵容，这是错误的。

要求对人：我觉得我不喜欢你，我觉得你这个人我看起来就讨厌。

要求对事跟对物：我很喜欢你，不过呢你这个事情真的要做好。当基层主管的人不能去指责人，只能要求我们团队的每一个人所做的事情到底对不对。

员工中会产生抱怨的原因：第一：员工没事做，闲着瞎聊。第二：公司制度设置不好。管2、基层主管的管理认知263、基层主管的必备能力

提问：一名成功的基层主管，到底应该具备哪些能力？

答案：管理力、带动力、执行力、督促力、教导力、分析力是基层主管所需具备的基本能力。

3、基层主管的必备能力273、基层主管的必备能力

3.1管理力3.2带动力3.3执行力3.4督促力3.5教导力3.6分析力

3、基层主管的必备能力283、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力①管理力管理力是说：我们对于整个团队的人员的掌控，跟他们的工作进度、成效的掌控，有些管理的书本称之为控制力。管理力强调的重点是做为主管：部属做了些什么你知不知道？部属的工作进度到哪个地方，你知不知道？部属做出来的结果在整个时间上面你有没有去了解？即对人员要管控，对他们的工作进度也要管控。管理力的关键重点在于：团队所有的运作是不是很清楚？有没实际上掌握到团队所有工作的进度内容？管理力就是要做细项管理，做的是当下的事情，细项管理是基层主管的责任，高阶跟决策主管看的是大方向。

3、基层主管的必备能力293、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力②带动力带动力是带动团队去做事情，也就是对团队的影响力。带动一定要带动团队的工作动机、士气，带动力是往正向带动。基层人员是企业里人数最多的一个群体，这一个群体的工作动机，决定了公司未来的发展。基层人员有他的个性或是偏狭的想法（认为我来做事情就来做事情，我干嘛做那么多？），所以主管人员就要去带动他。基层主管绝对不能讲：“我有跟他们讲啊，他们不做我有什么办法？”那代表你对他的管控、了解不够，体本身没有发挥以身作则的身教。3、基层主管的必备能力303、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力③执行力

执行力不仅仅包括做，还包括如何去做。执行力可以从两个观点来看：第一：执行的动机，执行力要先有工作动机，才会愿意投入。第二：执行的引导与鼓励。

3、基层主管的必备能力313、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力（1）执行的动机要先假设团队中的人不懂得怎么去做的时候，执行力才有意义，人不是天生就会有执行力。执行力讲的就是，如何让他们乐在工作。工作动机就是一个目标意识的建立，即为何而战。（2）执行的引导与鼓励如果没有清楚的引导，他不晓得为何而战；执行的时候，一定要去鼓励他们，才会让他们很快乐的去做。

3、基层主管的必备能力323、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力④督促力

督促力就是追踪跟要求。

团队的成员，不可能百分之百的自动自发。大家一定要有这个基本认识。第一，督促力没有的话，你的追踪力就下降，工作成效跟进度就会打折；第二，不敢要求部属的主管，绝对不是好主管，要求本来就是基层主管的天职。当基层主管变成滥好人的时候，就是这个基层主管失败的时候。3、基层主管的必备能力333、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力⑤教导力

基层人员做不进去，不是不想做，不是不愿意做，是他不会做。老板一定看团队的总结果，整个团队的战力下降，责任应该是基层主管扛。第一个是：你没教；第二个是：你也不懂。要教就必须要毫无保留，倾囊相授。3、基层主管的必备能力343、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力⑥分析力基层主管要具备解决问题的能力，所以分析力是关键。面对一个状况，要养成习惯用品管学上的要因分析法来做。要因分析法（问题解决能力的三个步骤）：当我们碰上一个状况的时候：第一，先来分解产生这个状况的原因是什么？第二，然后把这些原因再进行归类，如有些是来自于外头的，有些来自内部的等等；第三，最后再一一的根据这个归类，来找对策。

3、基层主管的必备能力353、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力⑥分析力找答案有以下几种方法：第一，自己去实证找答案；第二，去请教人家找答案；第三，去请求别人来协助。作为基层主管，碰到问题的时候，你不去面对、解决它，就会永远存在，与基去逃避，不如去面对，与其去敷衍，不如去解决。

企业经营就是在解决问题，活着的企业通通都会有问题。

老板请我们来解决问题的，加强解决问题的能力，才会在未来升迁更快速。问题解决能力强不强，关系到你的团队绩效好不好，关系到你的团队能不能更加成长。一切的关键就在一个人的自我认识，认知、心态决定了你的成功与否。

师傅领进门，修行在个人。各位的执行很重要。3、基层主管的必备能力363、基层主管的必备能力要成为一个成功的基层管理者，在心理上需做几个方面的调适与强化？

有心、用心、责任心、成长心、企图心、改善心。3、基层主管的必备能力373、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心①有心

所谓有心人的意思就是说：我很愿意在这个工作岗位上去表现。因为有心所以你就会去投入、关心、重视。有心的意思就是说我喜欢。

爱你的工作你就会成功！

乐在工作以及乐于工作都是有心的表现。

3、基层主管的必备能力383、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心②用心

用心指的是做对工作，用心就代表我们绩效会更好！

业务主管在业务工作上是否用心的判断标准：第一：客户的配合度；第二：客户的客单价；第三：客户的忠诚度。

车间生产团队是否用心的判断标准：第一：效率；第二：品质；第三：损耗率；

老板不用心的表现：信口开河、点子很多随便乱讲

谨言慎行是上位者要基本信守的原则。

管理案例

高阶主管用心的表现：把规划、策略弄对

中阶主管用心的表现：把计划做对

基层主管用心的表现：把事情做对从基层主管开始要养成一个习惯：我要让它正确完美！3、基层主管的必备能力管高阶主管用心的表现：393、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心③责任心责任心就是：我必须去完成这些事情。俗称叫责无旁贷。

基层主管的责任心就是：这是我现场的事情，本来就是我的事，绝对不能推给上级主管，也不可能推给老板去做。

业务团队的责任心体现：在业务团队如果你是一个业务的基层主管，公司叫我这个东西出去卖一百，我就是负责卖一百，这是我的责任。我不能够去卖九十九块，我更不能一天到晚回去跟老板讲说：这个一百块不好卖。车间的责任心的表现：在这一个生产线上或是我这个工作站，我的责任心就是如期的把生产效率发挥出来，注意我的生产品质一定要达到良率百、分百。让我的人员在工作上头不会有任何的出状况或瑕疵的情况，我要对人员的工作、整个团队的士气要带的很好，这是我的责任。

管理案例3、基层主管的必备能力管403、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心③责任心

管理案例无责任心VS有责任心无责任心的表现：

第一：因为所以：因为怎么样所以怎么样；第二：找借口：千错万错都是别人的错，只有我没错有责任心的表现：

绝对不会去讲别人，有责任心一定会想说我要怎么去做对。

责任心对于所有的主管通通都要具备。中阶主管的责任心应该是基层主管的几倍强，当老板的责任心一定是最强的。

使命感就是责任心产生出来的。中阶主管的责任是把整个团队去规划好。高阶、决策主管的责任是把企业更加扩大，把公司经营的更稳更获利格局。3、基层主管的必备能力管无责任心VS有责任心责413、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心③责任心

请大家观看：世界上最蠢的银行PPT3、基层主管的必备能力请大家观看：世界上最蠢的银行PPT423、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心④成长心

成长心讲的就是学习。有两种类型的人：第一种：哇！我快乐！我好不容易争取到公司总算让我参加了，这种是很有学习心的表现；第二种：是公司指定来，然后来了心不甘情不愿。学习很多种：第一种：接受训练；第二种：去请教；第三种：实做；第四种：自修，自修的意思就是：自我修练。成功没有那么难，成功来自于我们的学习成长。3、基层主管的必备能力433、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心⑤企图心

企图心的意思就是：第一：主动，第二：超越。主管必须具备的企图心就是：不断的超越。超越的对象有：第一个：自己，第二个：找一个假想敌标杆。企图心会让你有更远程的目标，更广阔的视野，否则会画地为牢，由于怕人家看到自己的不足，所以就会保护自己，保护自己就会出现本位主义。很多主管部都很本位，这就是他不会成功的关键。你的企图心不是为公司是为你自己！你是直接受益者。3、基层主管的必备能力443、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心⑥改善心

成功是属于改善意识强的人。改善心的意思就是：我要努力做到什么，要精益求精。日本丰田汽车的社训：我们不是最好，我们要更好。人不能够自满，一个企业同样不能自满。3、基层主管的必备能力454、基层主管要掌握的管理工具

4.1会议管理

4.2表单管理

4.3激励管理

4.4日常管理

4.5制度管理4、基层主管要掌握的管理工具464、基层主管要掌握的管理工具①会议管理会议管理指的是：基层主管每天要开早会，每周要开周会，不管你带的团队成员多不多，这是必须做的事情。

a.追踪查核会议管理在做追踪查核的动作，来检讨目标达成情况。

b.提醒会议管理在做提醒的动作：我们的团队在这个阶段，到底还有哪些是不够完美的？

c.布达告知会议管理在做布达告知的动作，一个主管除要承上之外还要启下，启下就是布达告知。

d.意见的整合会议管理在做意见的整合动作，将团队成员的认知、想法的分歧，透过会议管理整合到形成共识。4、基层主管要掌握的管理工具474、基层主管要掌握的管理工具②表单管理首先：表单管理是一个结果的反应、呈报。再来，表单管理是一个分析的汇总。当基层主管就意味着，每天要写日报表，每个月一定要有月的汇报。

主管与个员的报表区别与联系：

营运部业务主管：每天要有团队的业务总报表，每一个Sales每天都要写报表给你，然后要汇总成为你的团队的总报表。

个员的日报：就要写他自己的业绩跟目标的达成情况，市场的开发情况。主管的业绩一定看整个团队，每个月一定要有月的汇报，月的汇报代表分析报表----我这个团队这个月的总结果是这样。

管理案例4、基层主管要掌握的管理工具管484、基层主管要掌握的管理工具成功上班族三原则第一个原则，一定要知道公司或者是主管他们要什么？第二个原则，一定要让公司或者是主管知道我们要做什么？第三个原则，一定要让公司或者是主管知道我们做了些什么？要什么：就是我们的目标要做什么：就是计划做了什么：就是报告

为什么要书面汇报而不是口头汇报？第一、因为口头汇报会报告不完整；第二、口头汇报你会忘记；第三、口头汇报你听过以后，你没办法看回来。

管理案例4、基层主管要掌握的管理工具管494、基层主管要掌握的管理工具③激励管理第一种激励：满足他基本需求；第二种激励：在精神上鼓励他。激励管理就是先肯定人家，再来强化，强化就是鼓励。

转念：不要去骂人家白痴。他当然笨，他如果跟你一样聪明，早就坐你的位子了。职位愈低的愈在意是否被人重视，尊重你的团队里面年纪比你长的人，职位愈高愈应该谦虚。

4、基层主管要掌握的管理工具504、基层主管要掌握的管理工具④日常管理

一般的作业习惯，作业的规矩叫做日常管理。譬如说：公司规定几点上班，上班要打卡，请假要填请假卡。日常管理很琐碎，但是必须要负责督促执行。

按部就班的做就是日常管理。

一个人的习惯养成都是从日常管理开始。新世纪上班族基本动作太差，问题都出在日常管理不够好。

4、基层主管要掌握的管理工具514、基层主管要掌握的管理工具④日常管理一个企业就是一个家庭，基层主管就是直接教导者。

日常管理要从5S去训练起：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

整洁：东西归定位，一切井然有序，一切明亮洁净。

素养：正向思维。不会有任何抱怨；不会自己不做只要求别人。

自我要求做的好，就代表生活品质好；那么作业品质就会好，产品品质自然好；那么服务品质自然好。4、基层主管要掌握的管理工具524、基层主管要掌握的管理工具⑤制度管理

企业的制度讲的是：所有的规章办法和SOP。管理者第一堂课要修的是先熟悉公司的规章办法跟SOP。

要正向思考，如果公司的制度不够完善，你可以建议改善，但不否定，在建议改善之前你还是要执行。

4、基层主管要掌握的管理工具535、坐标理论

各种类型的主管5、坐标理论545、坐标理论座标理论由美国管理学家而莱克和穆顿在1964年出版的《管理方格》一书提出。大内威廉在1981年出版的《Z理论》一书中提出的Z理论也来自于坐标理论。

9876543210123456789

横坐标代表对工作的要求，纵坐标代表对人的关心对（）的关心对（）的要求5、坐标理论对（）的关心对（）的要求55所有的管理者分成为五种类型：第一种类型是在0对0的位置，这种主管对人也没有关心，对工作也从来不要求，叫做无能型主管。第二种类型是在9对9的位置，这种主管对人是超级的关心，对工作也是超级的要求，叫做完美型主管。

9876543210123456789

（）型主管（）型主管对人的关心对工作的要求所有的管理者分成为五种类型：

（）型主管（）型主56

9876543210123456789

第三种类型在9对0的位置。这种主管对人是超级的好，对事情是超级的不尊重，这种主管叫乡愿型主管。第四种类型在0对9的位置。这种主管对人是超级不关心，对工作是超级要求，这种叫做严苛型主管。（）型主管（完美）型主管（）型主管（无能）型主管对人的关心对工作的要求

第三种类型在9对0的位置。这种主管对人是超级的好，对事情是579876543210123456789第五种类型在5对5的位置。代表对人是关心一半对事要求一半，这个叫民主型主管。这属于半调子主管。

对人的关心对工作的要求（完美）型主管（无能）型主管（乡愿）型主管（严苟）型主管（）型主管第五种类型在5对5的位置。代表对人是关心一半对事要求一半，这58所有的主管都要朝（9、9）这个阶段进步。

9876543210123456789结合实际情况，所以图形应该落在：关心就在3到4，工作要求在7到8这个阶段。对人的关心对工作的要求（完美）型主管（无能）型主管（乡愿）型主管（严苟）型主管（民主）型主管所有的主管都要朝（9、9）这个阶段进步。9结合59Thanks!成功管理者养成班课件60演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！61基层主管养成班

主讲人：熊斌

日期：2012.08.26基层主管养成班62基层主管养成----心智图基层主管养成----心智图63本课程设置的意义现在已经成为基层主管，或是即将成为基层主管的人想知道：

到底主管要怎么当？

上级主管或者是老板很想知道：

您扮演了基层主管这个角色之后，能够发挥什么样的一个功能？对于公司带来些什么帮助？本课程设置的意义641、基层主管角色功能的认知

1.1彼得原理

1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.3组织各阶层的工作重点

1、基层主管角色功能的认知651、基层主管角色功能的认知

1.1彼得原理

1.1.1一个人常常会被升迁到他不能胜任为止。该类表现的成因分析：

a.不了解当一个管理者跟非管理者之间的差别是什么；

b.很多企业没有去教他怎么当主管，就把他贸然的提升起来。

1.1.2一个人常常是当坐上位置之后才发现自己不胜任。

a.一直被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他；

b.很多人自不量力，要求升迁，心理准备好，但能力没有准备好。1、基层主管角色功能的认知661、基层主管角色功能的认知

成功基层主管有三大应有的认识：第一：我在什么样的位阶？我应该扮演什么角色？第二：管理到底要做些什么？第三：扮演好这一角色，有没有较容易操作的方法或是工具？1、基层主管角色功能的认知671、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.1组织层级概述决策主管高层主管中层主管基层主管基层人员想法说法做法1、基层主管角色功能的认知决策主管高层主管中层主管基层主管基681、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.2各层级角色扮演的注意事项决策主管的人是专门在想，高阶主管的人是专门在讲，基层主管的人是专门在做。

1、基层主管角色功能的认知691、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

a.执行的承上启下基层主管、中层主管、高层主管都叫做管理阶层，不同的阶层主管，就在做不同的承上启下。基层主管的承上启下是在执行的承上启下，而不是去构思的承上启下。

执行是基层主管责无旁贷的重要工作。责无旁贷就是：你根本推托不了这个责任，这个事你要扛。1、基层主管角色功能的认知701、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

b.团队带动与要求基层主管直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。所以重要的工作是团队带动跟要求。敢要求部属才是好主管。一天到晚纵容部属不是好主管。

1、基层主管角色功能的认知711、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

企业中黑脸与白脸的角色扮演：错误的：基层主管习惯当白脸，然后老是叫老板当黑脸。正确的：下层主管扮黑脸，上层主管扮白脸。黑脸：负责要求白脸：负责安抚管理案例1、基层主管角色功能的认知管721、基层主管角色功能的认知

1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

团队带动是如何在领导上去加强。领导的功效在凝聚团队。拉扰团队的向心力，让团队对公司、组织有认同。职责是被训练出来的，职责是被告知清楚的。主管的唠叨跟要求本来就是对，因为他在提醒。如果一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开始介入。

成功管理者养成班课件731、基层主管角色功能的认知1.2基层主管在公司组织层级中的角色扮演

1.2.3基层主管的角色扮演

管理情境：一些基层的主管常常会告诉我说，上级一天到晚介入。害我在整个团队带动上面临到瓶颈，我的部属他们无所适从，到底应该听谁的？

原因分析：此情形80%是这个基层主管的责任，20%是上级的责任。基层主管：没有真正扛起这个责任，所以上层主管一定要介入。上层主管：割舍不掉的情结与权力欲望。

处理对策：

上层主管：既然有好多层级出来了，就要授权下去，否则就非你不可。基层主管：要主动跟上层主管讲：“这些事我来就好，你放心，我每一个重点都会跟你报告”

上层不放心，是因为你没有让他放心，他当然就介入，你如果在职责上头让他放心，他绝对不会介入管理案例管74c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。①时间管理

当主管的人绝对没有迟到的权利；绝对没有说到没做到的权利。凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。非常多的企业之所以乱，做不好主要的原因是：主导者没到，执行者休息。

c.身教构建团队75c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。②环境管理

5S就是在讲环境的管理。

5S包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

c.身教构建团队76c.身教构建团队身教代表我们要变成为是一个典范。

③正向思考

当主管的人一定要正向思考，要谨言慎行。即讲话要小心，行为要小心。因为你的一言一行都在影响着群体。c.身教构建团队771、基层主管角色功能的认知

1.3组织各阶层的工作重点执行力管理力决策主管基层主管高层主管中层主管基层人员上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，通通都要动手做事情，叫做执行力。位阶越低的执行力占比越高。基层人员每天95%的时间是要做事情，所以他完全都在执行。基层主管每天75%的时间是要做事情，百分之二十五的时间要发挥管理力。中阶主管每天50%的执行力，百分之五十的计划力。中层主管做计划，基层主管操作计划。高阶主管每天25%的执行力，百分之七十五的规划力。规划就是要构建制度、看企业的未来。组织力5%管理力25%计划力50%规划力75%决策力95%95%75%50%25%5%劳心劳力1、基层主管角色功能的认知执行力管理力决策主管基层主管高层主782、基层主管的管理认知

提问：作为一名管理者，到底要做哪些管理？管理动作是做些什么事情？

答案：管理者要做到承接、带动、督导、

追踪、教导、要求。2、基层主管的管理认知792、基层主管的管理认知

2.1承接

2.2带动2.3督导2.4追踪2.5教导2.6要求2、基层主管的管理认知802、基层主管的管理认知2.1承接承接事情的关键：要执行做对事，做对的事。

承接的意思就是说：你必须全盘的去了解，必须主动的了解，如果有质疑就要问，不要带着疑问去做事情。带着疑问去做事情，所有的工作跟重点全部都会大打折扣。

错误的上班族的观念就是：你为什么没告诉我？你理该要告诉我的，要不然我怎么做事情？

转念：我们要负责执行事情的人，怎么会是人家理该告诉我？你要去完成任务，你理该要去问清楚，不是理该告诉你。2、基层主管的管理认知812、基层主管的管理认知2.2带动

团队带动包括带动：第一：团队的士气；第二：团队的动力；第三：团队的执行；第四：团队的达标；

两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队。

让团体形成共识是管理者的职责。

不断的去告诉团队成员：我们是为何而战？我们为什么要有这个团队的形成？为什么我们要有个组织？

不要理所当然的想大家都知道，你应该想成大家都不会知道。主管天生就要唠叨，唠叨就是提醒，你没有提醒，他们就会脱轨。

2、基层主管的管理认知822、基层主管的管理认知2.2带动

基层主管常常会忽略团队：因为他出自于基层，以前在基层自己事情自己完成就好。现在变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是自己做本

分的事情，忘了有团队要去照顾。俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后慢慢跟他陶冶。可是如果一开始就压抑他，他就先跑掉。有带到心是他来挺你的，没有带到心是他先离你而去。要先有信心才会有向心，有向心才会有同心。基层主管应先建立团队成员的信心，有信心的话士气动力全部都有了。

要求跟刻薄是两回事。成功的管理者是在乎团队的，失败的管理者是弃团队于不顾的。基层主管就是要承接然后达成使命，使命必达靠承接与带动。2、基层主管的管理认知832、基层主管的管理认知2.3督导

督导的定义是：监督、指导。

基层主管要比任何人有更多的督导的工作要做。一个企业大大小小的问题基层最清楚。基层主管就是通过监督发现问题的所在，然后通过指导去解决问题。不要拒绝工作，应该要主动去学很多的事情，你才有机会成为主管。

专才永远不能当主管，通才才能够当基层跟中阶主管，全才才能够当高阶主管。专才是只懂1项的人，通才是懂两项以上的专才。八大领域全懂是全才。通才跟全才叫做多能工。意指有多项能力的工作者。接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可是当你什么都不学的时候，自己觉得自己很伟大。当你没有督导要求的时候效率不会改善。2、基层主管的管理认知842、基层主管的管理认知2.4追踪

追踪就是跟催。就是定期的查核进度跟成效。即当我们把很多的工作计划了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做授权。可是一味的授权就是你毁灭、失控的开始。中间一定要有一个补救措施那就是追踪。基层主管的人最少最少每半天要追一次，不然就会偏离的非常非常的大。不是他故意偏离出去，而是因为他没有办法一直持续下去。高层可以不需要这么频繁的做。

不要相信你的团队的成员每一个人都会非常遵守的走这一条直直的大道，他们一定会偏出去，所以你一定要定期的去把他导正回来。

作为基层主管的你什么都要追，你的老板才会放心；你什么都不追高层不会放心。2、基层主管的管理认知85管理案例2、基层主管的管理认知2.5教导

教导就是去教育、辅导。教育是让一个人从无知到已知；教导是让人从已知到熟知。

转念：你会经常抱怨公司那些人都不能用吗？第一：那些“不能用的人”还不是你找来的？第二：当你发现他能力不行，让你的期望落空，你训练他了吗？第三：要在他们身上多加点“料”下去，他们就会茁壮，贡献才会大。

运筹帷幄是高阶的事，带兵打仗是基层的事。很会运筹帷幄没有人带兵打仗，期望永远落空。前者有规划，后者有实践，实践才会让规划成形。管2、基层主管的管理认知86管理案例2、基层主管的管理认知2.6要求

要求不是去要求人，是要求他们的工作的方法，作业的品质，工作的投入，要求是对事跟对物。误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成滥好人，就是那种乡愿型的主管，没有正确的引导，只会纵容，这是错误的。

要求对人：我觉得我不喜欢你，我觉得你这个人我看起来就讨厌。

要求对事跟对物：我很喜欢你，不过呢你这个事情真的要做好。当基层主管的人不能去指责人，只能要求我们团队的每一个人所做的事情到底对不对。

员工中会产生抱怨的原因：第一：员工没事做，闲着瞎聊。第二：公司制度设置不好。管2、基层主管的管理认知873、基层主管的必备能力

提问：一名成功的基层主管，到底应该具备哪些能力？

答案：管理力、带动力、执行力、督促力、教导力、分析力是基层主管所需具备的基本能力。

3、基层主管的必备能力883、基层主管的必备能力

3.1管理力3.2带动力3.3执行力3.4督促力3.5教导力3.6分析力

3、基层主管的必备能力893、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力①管理力管理力是说：我们对于整个团队的人员的掌控，跟他们的工作进度、成效的掌控，有些管理的书本称之为控制力。管理力强调的重点是做为主管：部属做了些什么你知不知道？部属的工作进度到哪个地方，你知不知道？部属做出来的结果在整个时间上面你有没有去了解？即对人员要管控，对他们的工作进度也要管控。管理力的关键重点在于：团队所有的运作是不是很清楚？有没实际上掌握到团队所有工作的进度内容？管理力就是要做细项管理，做的是当下的事情，细项管理是基层主管的责任，高阶跟决策主管看的是大方向。

3、基层主管的必备能力903、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力②带动力带动力是带动团队去做事情，也就是对团队的影响力。带动一定要带动团队的工作动机、士气，带动力是往正向带动。基层人员是企业里人数最多的一个群体，这一个群体的工作动机，决定了公司未来的发展。基层人员有他的个性或是偏狭的想法（认为我来做事情就来做事情，我干嘛做那么多？），所以主管人员就要去带动他。基层主管绝对不能讲：“我有跟他们讲啊，他们不做我有什么办法？”那代表你对他的管控、了解不够，体本身没有发挥以身作则的身教。3、基层主管的必备能力913、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力③执行力

执行力不仅仅包括做，还包括如何去做。执行力可以从两个观点来看：第一：执行的动机，执行力要先有工作动机，才会愿意投入。第二：执行的引导与鼓励。

3、基层主管的必备能力923、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力（1）执行的动机要先假设团队中的人不懂得怎么去做的时候，执行力才有意义，人不是天生就会有执行力。执行力讲的就是，如何让他们乐在工作。工作动机就是一个目标意识的建立，即为何而战。（2）执行的引导与鼓励如果没有清楚的引导，他不晓得为何而战；执行的时候，一定要去鼓励他们，才会让他们很快乐的去做。

3、基层主管的必备能力933、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力④督促力

督促力就是追踪跟要求。

团队的成员，不可能百分之百的自动自发。大家一定要有这个基本认识。第一，督促力没有的话，你的追踪力就下降，工作成效跟进度就会打折；第二，不敢要求部属的主管，绝对不是好主管，要求本来就是基层主管的天职。当基层主管变成滥好人的时候，就是这个基层主管失败的时候。3、基层主管的必备能力943、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力⑤教导力

基层人员做不进去，不是不想做，不是不愿意做，是他不会做。老板一定看团队的总结果，整个团队的战力下降，责任应该是基层主管扛。第一个是：你没教；第二个是：你也不懂。要教就必须要毫无保留，倾囊相授。3、基层主管的必备能力953、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力⑥分析力基层主管要具备解决问题的能力，所以分析力是关键。面对一个状况，要养成习惯用品管学上的要因分析法来做。要因分析法（问题解决能力的三个步骤）：当我们碰上一个状况的时候：第一，先来分解产生这个状况的原因是什么？第二，然后把这些原因再进行归类，如有些是来自于外头的，有些来自内部的等等；第三，最后再一一的根据这个归类，来找对策。

3、基层主管的必备能力963、基层主管的必备能力

3.1基层主管必备的六项能力⑥分析力找答案有以下几种方法：第一，自己去实证找答案；第二，去请教人家找答案；第三，去请求别人来协助。作为基层主管，碰到问题的时候，你不去面对、解决它，就会永远存在，与基去逃避，不如去面对，与其去敷衍，不如去解决。

企业经营就是在解决问题，活着的企业通通都会有问题。

老板请我们来解决问题的，加强解决问题的能力，才会在未来升迁更快速。问题解决能力强不强，关系到你的团队绩效好不好，关系到你的团队能不能更加成长。一切的关键就在一个人的自我认识，认知、心态决定了你的成功与否。

师傅领进门，修行在个人。各位的执行很重要。3、基层主管的必备能力973、基层主管的必备能力要成为一个成功的基层管理者，在心理上需做几个方面的调适与强化？

有心、用心、责任心、成长心、企图心、改善心。3、基层主管的必备能力983、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心①有心

所谓有心人的意思就是说：我很愿意在这个工作岗位上去表现。因为有心所以你就会去投入、关心、重视。有心的意思就是说我喜欢。

爱你的工作你就会成功！

乐在工作以及乐于工作都是有心的表现。

3、基层主管的必备能力993、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心②用心

用心指的是做对工作，用心就代表我们绩效会更好！

业务主管在业务工作上是否用心的判断标准：第一：客户的配合度；第二：客户的客单价；第三：客户的忠诚度。

车间生产团队是否用心的判断标准：第一：效率；第二：品质；第三：损耗率；

老板不用心的表现：信口开河、点子很多随便乱讲

谨言慎行是上位者要基本信守的原则。

管理案例

高阶主管用心的表现：把规划、策略弄对

中阶主管用心的表现：把计划做对

基层主管用心的表现：把事情做对从基层主管开始要养成一个习惯：我要让它正确完美！3、基层主管的必备能力管高阶主管用心的表现：1003、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心③责任心责任心就是：我必须去完成这些事情。俗称叫责无旁贷。

基层主管的责任心就是：这是我现场的事情，本来就是我的事，绝对不能推给上级主管，也不可能推给老板去做。

业务团队的责任心体现：在业务团队如果你是一个业务的基层主管，公司叫我这个东西出去卖一百，我就是负责卖一百，这是我的责任。我不能够去卖九十九块，我更不能一天到晚回去跟老板讲说：这个一百块不好卖。车间的责任心的表现：在这一个生产线上或是我这个工作站，我的责任心就是如期的把生产效率发挥出来，注意我的生产品质一定要达到良率百、分百。让我的人员在工作上头不会有任何的出状况或瑕疵的情况，我要对人员的工作、整个团队的士气要带的很好，这是我的责任。

管理案例3、基层主管的必备能力管1013、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心③责任心

管理案例无责任心VS有责任心无责任心的表现：

第一：因为所以：因为怎么样所以怎么样；第二：找借口：千错万错都是别人的错，只有我没错有责任心的表现：

绝对不会去讲别人，有责任心一定会想说我要怎么去做对。

责任心对于所有的主管通通都要具备。中阶主管的责任心应该是基层主管的几倍强，当老板的责任心一定是最强的。

使命感就是责任心产生出来的。中阶主管的责任是把整个团队去规划好。高阶、决策主管的责任是把企业更加扩大，把公司经营的更稳更获利格局。3、基层主管的必备能力管无责任心VS有责任心责1023、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心③责任心

请大家观看：世界上最蠢的银行PPT3、基层主管的必备能力请大家观看：世界上最蠢的银行PPT1033、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心④成长心

成长心讲的就是学习。有两种类型的人：第一种：哇！我快乐！我好不容易争取到公司总算让我参加了，这种是很有学习心的表现；第二种：是公司指定来，然后来了心不甘情不愿。学习很多种：第一种：接受训练；第二种：去请教；第三种：实做；第四种：自修，自修的意思就是：自我修练。成功没有那么难，成功来自于我们的学习成长。3、基层主管的必备能力1043、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心⑤企图心

企图心的意思就是：第一：主动，第二：超越。主管必须具备的企图心就是：不断的超越。超越的对象有：第一个：自己，第二个：找一个假想敌标杆。企图心会让你有更远程的目标，更广阔的视野，否则会画地为牢，由于怕人家看到自己的不足，所以就会保护自己，保护自己就会出现本位主义。很多主管部都很本位，这就是他不会成功的关键。你的企图心不是为公司是为你自己！你是直接受益者。3、基层主管的必备能力1053、基层主管的必备能力3.2基层主管要有六心⑥改善心

成功是属于改善意识强的人。改善心的意思就是：我要努力做到什么，要精益求精。日本丰田汽车的社训：我们不是最好，我们要更好。人不能够自满，一个企业同样不能自满。3、基层主管的必备能力1064、基层主管要掌握的管理工具

4.1会议管理

4.2表单管理

4.3激励管理

4.4日常管理

4.5制度管理4、基层主管要掌握的管理工具1074、基层主管要掌握的管理工具①会议管理会议管理指的是：基层主管每天要开早会，每周要开周会，不管你带的团队成员多不多，这是必须做的事情。

a.追踪查核会议管理在做追踪查核的动作，来检讨目标达成情况。

b.提醒会议管理在