成为学习型领导课件

上海大众经销商经理人领导力发展课程体系1上海大众经销商经理人领导力发展课程体系1上海大众中国汽车行业的领导者，网络分布广泛，经销商素质参差不齐为不断提升整体的竞争能力，上海大众进行了经销商组织机构更新、资质认证、组织能力提升、关键岗位测评及领导力提升等一系列举措，构成了上海大众网络整体提升的策略框架建立标杆通过上海大众总部、分销中心、经销商代表的访谈，深入了解经销商关键岗位的胜任力需求和期望建立经销商关键岗位的“标杆”结合学习型领导胜任力模型与标杆访谈的结果，开发岗位模型，并在此基础上有针对性地设计测评工具领导力测评方式应用学习型领导胜任力模型与工具，开发多种不同的现场测试以及在线测试测评项目包括专业知识测验、情景模拟、案例分析、结构化访谈及人格特质与认知能力测试测评中心建立领导力测评系统进行超过2600多名管理者的领导力测评深入了解和深度分析经销商关键岗位胜任力及其短板制定领导力培训体系测评结果测评结果以个人测评报告的形式提供给参试者，包括：带有总体测评分数的胜任力全面总结个人优劣势分析个人培训计划依据测评结果，根据胜任力的提升需求，有针对性地设计领导力提升培训课程实施课程行动学习和评估领导力发展课程领导力发展课程体系的背景2上海大众中国汽车行业的领导者，网络分布广泛，经销商素质参差不MS1IP1MS2IP3IP2MS3IP4.IP5MS4TP1TP2MS5发展学习型组织–成为学习型领导零售店的绩效管理 领导者的高效沟通技巧 角色榜样的文化与承诺领导者高效解决问题的方法高效领导者的现场辅导高效领导者的执行力高效领导者的自我管理与自我发展领导持续改进的工作团队建立跨组织的合作与联盟领导者的压力、情绪以及时间管理激励员工的表现初级中级高级领导力发展课程体系的结构3MS1IP1MS2IP3IP2MS3IP4.IP5MS4T发展学习型组织——成为学习型领导基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程4发展学习型组织——成为学习型领导基于4S店运营的上海大众经销使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念，有效地运用课程所提供的各种工具，通过构建学习型团队来提高部门绩效课程目标5使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理课程结构

午餐午餐上午下午第一天学习型领导三维模型学习型领导的5个胜任力小组讨论：领导力五大胜任力中的要素视频学习：利用视频《勇敢的心》分析领导力五大胜任力开发学习型领导胜任力模型工作模型分享学习活动：握手绩效的4个等级学习活动：穿越电网团队的5个要素学习型团队的10个特质小组讨论：在创建学习型团队中领导者的角色培训课程体系概述领导-管理测评领导与管理的区别中国汽车行业宏观分析小组讨论：进行SWOT反思客户驱动型组织及案例分析平衡计分卡的概念及运用创建共同愿景愿景/目标结合工具小组讨论：4S店内的愿景/目标结合课堂学习活动学习与行动游戏：十元人民币游戏行动学习项目第二天领导者的宏观与战略思维构建学习型组织学习型领导的胜任力模型愿景建立6课程结构第1天7第1天7适应变化－学习生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度L>C学习的速度>变化的速度学习的价值8生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度L>C学习的速领导与管理9领导与管理9领导与管理——自我测评10领导与管理——自我测评10变革（情境压力）成长卓越绩效绩效时间领导管理通往卓越绩效之路11变革（情境压力）成长卓越绩效绩效时间领导管理通往卓越绩效之路

管理侧重于指挥、控制和监督微观与执行事的工作管理领导侧重于激励、授权和教练宏观与未来人的工作领导领导与管理的区别12管理侧重于指挥、控制和监督微观与执行事的工作管理领导侧重于领导与管理的区别分析形势，树立愿景确定组织发展的方向和战略确定流程和方法，有效执行将战略机会转化为经营成果领导指明期望，打造团队建立有效合作伙伴关系创造一个充满成就感的环境鼓励员工发展，实现潜力管理创造绩效环境强调指挥、控制和监督制定规章制度以符合成本效益的的原则配置资源13领导与管理的区别分析形势，树立愿景确定流程和方法，有效执行领领导管理主管基层经理中层经理总裁领导与管理在不同的层级14领导管理主管基层经理中层经理总裁领导与管理在不同的层级14行业因素分析15行业因素分析15行业现状与发展机遇就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃式地增长，过去的四五年，每年的增长率都在20%左右虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓，但总体来说行业仍在不断的发展之中08年末09年初，国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展，汽车销量持续回升09年3月，全国轿车销量同比增长高达22.4%，达77.2万，实现可喜的历史性突破随着国民消费能力的不断增长，中国的汽车市场仍然孕育着巨大的市场需求与成长空间16行业现状与发展机遇就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃S型增长曲线任何耐用消费品的普及要经过三个阶段：第一浪：普及率从1%～3%上升至20%。第二浪：普及率从20%左右上升至50%～60%。这是耐用消费品市场发展的黄金时期。第三浪：普及率由50%～60%上升到90%左右来源：商务部市场运行司

耐用消费品的增长曲线90%50%20%0t2t3t1tL第一阶段第三阶段第二阶段17S型增长曲线来源：商务部市场运行司耐用消费品的增长曲线90汽车行业因素分析竞争者消费者行业背景消费群体发生变化，私家车成为市场购车主要力量消费者逐渐走向理性，消费市场的规律逐渐呈现消费群体仍具有较大差异性汽车企业产品系列不断加宽和延伸，品牌竞争日益白热化企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素质的竞争顾客价值成为经销商竞争优势的来源，能否为客户提供高附加值的服务成为关键国家加大力度保证汽车市场健康稳定发展入世以来中国的汽车市场从管制走向开放行业日益走向成熟，获得超额利润机会已不大18汽车行业因素分析竞争者消费者行业背景消费群体发生变化，私家车SWOT分析19SWOT分析19SWOT是什么SWOT——外部环境变化会带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势内部资源的优势S(Strengths)内部资源的劣势W(Weaknesses)环境变化的机会O(Opportunities)环境变化的威胁T(Threats)例子企业营运能力人员配备与素质服务质量与速度财务实力优势与劣势例子政府政策竞争对手经济环境市场变化机会与威胁20SWOT是什么SWOT——外部环境变化会带来机会和威胁，内部SWOT（例）21SWOT（例）21SWOT分析模型22SWOT分析模型22SWOT分析（以邮政局为例）23SWOT分析（以邮政局为例）23小组讨论经销商网络SWOT分析24小组讨论经销商网络SWOT分析24劣势(Weakness)优势(Strength)机会(Opportunity)威胁(Threat)4S店的SWOT分析小组讨论：经销商网络的SWOT分析25劣势(Weakness)优势(Strength)机会(Opp企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上只有客户价值才能带来公司价值，才能带来市场份额与利润率的增长客户驱动型组织绝不仅仅是一些工具和流程突围之道——打造客户驱动型组织每一项决策都是根据客户本身的需求而做出把客户价值的增值作为公司的核心价值观，让这种文化深入人心把客户当作合作伙伴，承认尊重和发展与客户的关系公司的所有经营活动都基于客户价值的增值客户驱动型组织的本质26企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上客户导向杰出运营创新能力客户驱动型组织的三个要素客户驱动型组织由三个要素构成，形成一个完整的系统：27客户导向杰出运营创新能力客户驱动型组织的三个要素客户驱动型组行业例子：丰田汽车丰田的方式完美流程创新尊重学习客户价值丰田鼓励每一位员工不断地改进他们的流程并始终致力于寻求创新性的途径来满足客户的价值和需求，从最高点管理层到流水线上的工人，这已成为每一个丰田人的灵魂。从这个意义上说，丰田是一个真正的学习型组织，从它诞生的一个世纪以来，它就不断地以这样的方式学习与进化。——《丰田的方式》28行业例子：丰田汽车丰田的方式完美流程创新尊重学习客户价值丰田丰田4S店的实践支持和鼓励员工进行学习与创新，以此鼓励员工参与，并通过缩短服务周期、持续改进与标准化打造优质服务忠诚客户不断开发新的目标客户

丰田汽车客户关系管理漏斗原理持续创造已有客户的热情优质服务标准化持续改进员工参与服务周期将丰田精益制造系统应用于4S店29丰田4S店的实践支持和鼓励员工进行学习与创新，以此鼓励丰田汽车经销商的主页30丰田汽车经销商的主页30丰田经销商的使命宣言摘要“使客户满意的承诺是我们服务的精神，我们的成功依赖于我们保持这一承诺的能力。”“我们必须成为客户驱动型组织，我们必须不断改善我们服务的流程，以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受”“我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入，以保证他们能够达到丰田的高标准，为我们的顾客提供最可靠的服务”31丰田经销商的使命宣言摘要“使客户满意的承诺是我们服务的精神，平衡计分卡——32平衡计分卡——32财务我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功客户我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求内部流程我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务学习和发展我们将吸引更多的人才，创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境我们将努力开发并保持最好的产品来源我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势平衡计分卡是什么33财务客户内部流程学习和发展平衡计分卡是什么33衡量是将模糊概念清晰化的语言衡量是用来沟通的，不是用来控制的战略可以描述为一系列因果的关系例：销量、市场份额战略例：成为五星级经销商财务方面例：客户满意度客户方面例：RSE的导入与优化内部流程方面例：优秀销售顾问的人才保留、销售顾问服务能力提升组织学习方面将战略转化为运营活动34衡量是将模糊概念清晰化的语言例：销量、市场份额战略财务方面例每个部门根据公司整体的计分卡制定本部门自己的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡制定自己的计分卡战略的目标联接计分卡必须与公司整体目标紧密结合每项目标必须相互结合/联系每项衡量也必须结合/联系35每个部门根据公司整体的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡战财务方面小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略客户方面内部流程方面组织学习方面客户驱动型组织战略？？？？36财务方面小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略客户方公司价值上海大众的例子客户价值流程与整合学习与改善销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售利润接触点第一印象公司服务独特主张使用户满意潜在客户开发投诉抱怨处理价值提升服务协同与支持计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同岗位配置和目标计划契合度客户信息准确行动计划达成工作准备度岗位稳定性员工满意度制度完整及有效性内调效果例子37公司价值上海大众的例子客户价值流程与整合学习与改善销售市场份自上而下的沟通方式，分享战略，团结人员自下而上的方式来执行战略，并使其内化企业战略业务部门关注于战略的组织成员培训与发展个人目标的结合有效的激励机制企业战略的沟通与执行38自上而下的沟通方式，分享战略，团结人员自下而上的方式来执行战当我说开始的时候，你需要完成握手活动要求你们至少要与7个人握手握手时要对他们说“你好，我叫***祝你开心，如何称呼您呢”要求39当我说开始的时候，你需要完成握手活动要求39团队游戏握手游戏40团队游戏握手游戏40绩效标准是什么？达到什么成果？多少人和6个以下的人握手？多少人刚好和7个人握手？多少人是8个或更多？你最多能和多少人握手？为什么我没有实现非凡绩效呢？问题41问题41++知道行动0++绩效是知道加行动42++知道行动0++绩效是知道加行动42++知道行动0++绩效是知道加行动主动握手者被动被握者盲目握手者无知无为者43++知道行动0++绩效是知道加行动主动握手者被动被握者盲目握通过学习改善绩效时间绩效好更好更好更好更好绩效阶梯差合格优秀非凡/卓越学习的环境、领导力、沟通……44通过学习改善绩效时间绩效好更好更好更好更好差合格优秀非凡/卓普通人（团队）和非凡个人（团队）的区别是什么？45普通人（团队）和45普通人（团队）实现目标因为......非凡个人（团队）实现目标即使……也（无论如何）46普通人（团队）非凡个人（团队）46我们如何能够成就非凡?……最起码在大多数情况下47我们如何能够成就47普通团队..........卓越个人主动握手者无知无为者普通团队成员分布情况盲目握手者被动被握者48普通团队..........卓越个人主动握手者无知无为者普通..................................................................................卓越个人主动握手者无知无为者非凡团队盲目握手者被动被握者非凡团队成员分布情况49..............................穿越电网50穿越电网50通过此空间穿越电网穿越电网游戏51通过此空间穿越电网穿越电网游戏51提问1. 您的团队是如何通过电网的？2. 团队领导如何选定？团队是否有愿景/使命？4. 团队是否拥有追随者或者只有旁观者？5. 团队完成任务时是否有流程？6. 团队的文化是什么－承诺、信任和信念？活动总结52提问1. 您的团队是如何通过电网的？活动总结52学习型领导如何53学习型领导如何531.愿景/目标2. 领导者3. 追随者4. 流程5.文化团队的5个要素541.愿景/目标2. 领导者3. 追随者4. 流程5.老板/负责人任务目标人员/员工一群人，和一些交给他们的任务，同时委派一个人来领导他们实现任务目标学习型领导如何构建学习型团队55老板/负责人任务目标人员/员工一群人，和一些交给他们的任然后……通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工……….任务目标人员/员工老板/负责人学习型领导如何构建学习型团队56然后……通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工……….任务目员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者追随者

领导任务目标学习型领导如何构建学习型团队57员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者追随领导分享需要实现任务目标的需要追随者

领导任务目标学习型领导如何构建学习型团队58领导分享需要实现任务目标的需要追随者任务目标学习型领导如何目标共识/愿景共享

领导追随者团队集体协作制定共同愿景学习型领导如何构建学习型团队59目标共识/追随者团队集体协作制定共同愿景学习型领导如何目标共识/愿景共享

领导追随者团队寻找到实现共同愿景的方式和流程学习型领导如何构建学习型团队60目标共识/追随者团队寻找到实现共同愿景的方式和流程学习目标共识/愿景共享

领导追随者共同认可的流程团队将共同认可的流程制度化学习型领导如何构建学习型团队61目标共识/追随者共同认可的团队将共同认可的流程制度化学团队共同寻找保持自我的共同价值观

领导追随者目标共识/愿景共享学习型领导如何构建学习型团队62团队共同寻找保持自我的共同价值观追随者目标共识/学习型团队建立一个有凝聚力的共同的文化有凝聚力的文化共同认可的流程

领导追随者目标共识/愿景共享学习型领导如何构建学习型团队63团队建立一个有凝聚力的共同的文化有凝聚力的文化共同认可的追持续学习、持续改善愿景/目标（共同的和前瞻的）流程（共同认可的和不断改进的）学习型领导（激励的和系统的领导）追随者（承诺的和创新的）学习型团队全貌学习型文化（持续提升的和具有主人翁精神的）64持续学习、持续改善愿景/目标（共同的和前瞻的）流程（共同认可团队的5个要素1.愿景/目标2.领导者3.追随者4.流程5.文化非凡学习型团队的10个特质共同的前瞻的/进步的激励的系统的承诺的创新的共同认可的持续改善的持续提升主人翁精神学习型团队的10个特质65团队的5个要素1.愿景/目标2.领导者3.追随者4.优秀合格差绩效等级愿景追随者流程文化领导共同的前瞻的/进步的激励的系统的承诺的主人翁精神共同认可的持续改善的持续提升的创新的在要求的时候能够表现出责任感没有归属和责任感完全承诺参与由衷遵从表面遵从基于整个价值链而运用资源基于整个组织而运用资源懂得借助其他团队的资源只关注自己团队和眼前的利益而很少运用资源教练导师辅导者/影响者管理者/组织者危机处理者对于要完成的任务拥有主人翁和责任感拥有主动性并全力以赴共同制定目标，并对其拥有责任感参与目标设定并支持目标实施制定目标时征求他人意见和建议接受任务经常制定具有挑战性的目标并且实现目标一般都能超越目标一般都能实现目标有时候不能完成任务目标将创新当作生活的一部分实施提出的意见和改善措施提供改善的建议和想法仅仅遵守提升只是为了达到目标无所谓是否提升即使处在没有资源的困难情况下也要提升可能的话一定提升没有回顾和改进定期改善提高流程使其更全面稳定定期的回顾和改善定期的回顾和修正经过明确的界定大家都不清楚承诺的同时灵活应用经过明确界定并遵守非凡/卓越学习型团队成熟度矩阵66优秀合格差绩效等级愿景追随者流程文化领导共同的前瞻的/激励的小组讨论领导者如何创建学习型团队67小组讨论领导者如何创建学习型团队67小组讨论：领导者如何创建学习型团队领导者需要如何来让大家接受共同的愿景领导者需要如何来制定更有挑战性的愿景领导者需如何激励人员来完成共同的愿景领导者需要如何使用系统的思维和方法领导者需要如何让追随者承诺于共同的愿景领导者需要扮演什么角色来让员工积极创新领导者需要如何制定大家共同认同的流程领导者需要如何持续地改善既成的流程领导者需要如何让团队具备持续改善的理念领导者需要如何让员工具备主人翁的精神68小组讨论：领导者如何创建学习型团队领导者需要如何来让大家接受学习型领导69学习型领导69

运营能力（资源运用+流程管理)领导能力（人员激励+团队合作）自我管理高效领导力只懂运营不会领导只会领导不懂运营不懂运营不会领导学习型领导三维模型70自我管理高效领导力只懂运营只会领导不懂运营学习型领导三维模型1.管理流程所需的能力2.运用资源所需的能力3.激励人员所需的能力4.团队合作与协作的能力5.自我管理的能力学习型领导五大胜任力自我管理协作合作人员资源流程激励管理运用&711.管理流程所需的能力2.运用资源所需的能力3.激励人员所需小组讨论学习型领导五大胜任力中的要素72小组讨论学习型领导五大胜任力中的要素72资源流程人员自我团队小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素73资源小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素73资源流程人员自我资金信息材料设备时间人员配备工作辅助工作环境工作流程创新技能控制成熟整合培训奖励和认可体系授权士气核心理念模式和价值观思维培训和发展重要事件优先管理体系干预程度角色榜样团队内部工作小组跨部门沟通外部合作伙伴战略联盟社交小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素74资源资金工作流程小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素74视频视频学习75视频视频学习75小组讨论视频：《勇敢的心》76小组讨论视频：《勇敢的心》76他如何激励他的人员?他使用了哪些资源？如何使用的？他使用了什么流程？4 他如何处理团队和关系?5 他如何起到楷模的作用，如何管理自我?提问77他如何激励他的人员?提问77学习型领导－农夫型领导/园丁型领导学习型领导就像农夫与园丁学习型主管—学习型部门经理—学习型总经理—学习型董事长78学习型领导－农夫型领导/园丁型领导学习型领导就像农夫与园丁学学习型领导胜任力PRIMARYCOMPETENCIES领导力岗位组一线主管/班组长一般管理人员中层管理人员高级管理人员管理并改善一线流程创新并实施部门流程对标并重新设计组织流程创建并驱动突破性技术和流程优化一线资源优化部门资源优化组织资源优化行业资源激励个人和团队激励个人/团队和部门激励个人/团队/部门和组织激励个人/团队/部门/组织/价值链和行业在部门内部开展团队协作和合作在团队层面，在自我管理方面起模范带头作用在部门层面，在自我管理方面起模范带头作用在组织层面，自我管理方面模范带头在价值链层面，自我管理方面，模范带头在组织层面进行团队协作和合作在价值链层面进行团队协作和合作在行业层面进行团队协作和合作“SOFT”COMPETENCIES硬性胜任力软性胜任力管理流程所需的能力运用资源所需的能力开发人际关系和合作关系的能力成为有效率和有价值的人的自我管理能力激励人员所需的能力开发学习型领导胜任力模型79学习型领导胜任力PRIMARYCOMPETENCIES领导领导胜任力硬性胜任力软性胜任力一线主管一般管理人员/经理中层管理人员侧重领域结合并主动支持组织层面战略活动来实现目标侧重领域驱动并制定突破性的战略计划和文化价值观来实现组织价值侧重领域开展、实施部门层面的项目来实现组织的绩效目标侧重领域监督、管理个人和团队层面的工作来实现绩效目标愿景操作战略战术管理流程所需的能力运用资源所需的能力开发人际关系和合作关系的能力成为有效率和有价值的人的自我管理能力激励人员所需的能力领导力岗位组高级管理人员开发学习型领导胜任力模型硬性胜任力软性胜任力80领导胜任力硬性胜任力软性胜任力一线主管一般管理人员/经理中层总经理的工作模型81总经理的工作模型81工作模型——总经理82工作模型——总经理82工作模型——总经理83工作模型——总经理83工作模型——总经理84工作模型——总经理84工作模型——总经理85工作模型——总经理85销售总监的工作模型86销售总监的工作模型86工作模型——销售总监87工作模型——销售总监87工作模型——销售总监88工作模型——销售总监88工作模型——销售总监89工作模型——销售总监89工作模型——销售总监90工作模型——销售总监90工作模型——销售总监91工作模型——销售总监91市场总监的工作模型92市场总监的工作模型92工作模型——市场总监93工作模型——市场总监93工作模型——市场总监94工作模型——市场总监94工作模型——市场总监95工作模型——市场总监95工作模型——市场总监96工作模型——市场总监96胜任力意愿优秀差低高能力与意愿97胜任力意愿优秀差低高能力与意愿97创建共同愿景98创建共同愿景98共同愿景建立一个全体成员热切渴望去共同创造的图景共同愿景99共同愿景建立一个全体成员热切渴望去共同创造的图景共同愿景992步流程组建团队，并且寻找不同方法实现团队目标建立团队意识，明确意义和目标2组建团队树立愿景1创建共同愿景1002步流程组建团队，并且寻找不同方法实现团队目标建立团队意识，创建共同愿景-2步流程分解步骤分步骤工具寻找可能对象提供期望值确定参与愿景/目标结合工具说明宏观的意图使与具体的行动相关联揭示深层含意2组建团队树立愿景1创建共同愿景101创建共同愿景-2步流程分解步骤分步骤工具寻找可能对象提供愿景/目标结合工具企业愿景部门目标小组目标个人目标结合点1246357愿景/目标结合工具102愿景/目标结合工具企业愿景部门目标小组目标个人目标结合点12103愿景/目标结合工具企业愿景部门目标小组目标个人目标结合点1246357例子在两年内，成为所在区域内领先的4S店与市场部门合作开发潜在客户，使潜在客户数量每2年番一翻使销售成交率提升至20%（第一年）与25%（第二年）使新车客户抱怨的个案降低至新车销售量的1%以内（第一年）与0.5%以内（第二年）通过有效的市场促销与广告宣传，增长潜在客户基盘量通过积极的基盘量数据的管理与跟进，辅以有效的培训和教练辅导，提升成交率有效解决客户抱怨，并不断满足和超越客户期望小组成交率提升至20%（第一年）与25%（第二年），销售量超越部门分配的小组目标10%每日检视销售顾问的绩效表现，并提供及时教练辅导每周检视客户抱怨处理情况，将影响降低至最小，并分享成功案例提升小组整体成交率，有效分配销售目标到小组成员完善对销售业绩的检视，提供辅导教练，分享成功案例与最佳实践完善对客户满意度调查结果与客户抱怨处理情况的检视，并做出及时反应提升销售成交率，持续超越个人销售目标发展个人销售技巧与能力，遇到瓶颈时及时寻求帮助寻求新的工作方式并及时提出建议，优化工作流程，最大程度地让客户满意个人成交率提升至22%（第一年）与27%（第二年），销售量超越小组分配的个人目标10%每日总结当日表现并与销售经理沟通，找出突破方法每周定期总结在工作现场遇到的客户需求，找出应对办法103103愿景/目标结合工具企业愿景部门目标小组目标个人目标结合小组讨论4S店内的愿景/目标结合104小组讨论4S店内的愿景/目标结合10412345结合点4S店愿景部门目标个人目标愿景/目标结合工具4S店内的愿景/目标结合在两年内通过主动营销模式，成为所在区域内领先的4S店10512345结合点4S店愿景部门目标个人目标愿景/目标结合工课堂学习活动106课堂学习活动106中国的汽车市场正在快速增长，有越来越多的汽车制造商进入这个市场，竞争变得愈加激烈。在经济发达地区，汽车被公众普遍视为必备的交通工具，市场增长迅猛。由于有很多消费者不能一次性付清车款，汽车贷款业务将不断增加。另外，现在汽车的置换周期通常是5年，但这个周期在将来的几年里会快速缩短。到时候，很多车主会采用旧车置换新车和汽车贷款的方式。然而在一些经济欠发达的偏远地区，汽车市场尚处于起步阶段，由于缺乏网点覆盖，目前销售情况并不理想，但不可否认，随着经济的发展这些地区仍然存在相当的销售潜力。课堂学习活动——案例107中国的汽车市场正在快速增长，有越来越多的汽车制造商进入这个市分成三组，回顾这门课程的主要模块，考虑作为4S店的部门经理课堂学习活动——小组讨论第一组：回顾学习型团队的十个特质，您如何通过这十个特质对您所带领的团队进行整体提升，以争取到案例中提到的市场机遇第二组：回顾学习型领导的五大胜任力，作为领导层的重要成员，您如何通过提高您自身在资源运用、流程管理、人员激励、团队与合作以及自我管理上的能力，以争取案例中提到的市场机遇第三组：回顾愿景结合工具，假设您所在4S店将争取案例中提到的市场机遇作为企业的愿景，如何通过愿景结合工具将您部门的目标和员工的目标与这一企业愿景相结合通过这一学习活动，您将加深对这门课程主要模块的理解，进一步学会将这门课程的概念应用到工作中，以帮助4S店的发展与成长108分成三组，回顾这门课程的主要模块，考虑作为4S店的部门经理课学习与行动109学习与行动109十元人民币游戏十元人民币游戏110十元人民币游戏十元人民币游戏110你的桌子下有十元人民币？十元人民币游戏111你的桌子下有十元人民币？十元人民币游戏111你的椅子下有十元人民币十元人民币游戏112你的椅子下有十元人民币十元人民币游戏112第一个人找到桌子下的十元钱是什么时间？第二个人找到桌子下的十元钱是什么时间？第一个人找到椅子下的十元钱是什么时间？第二个人找到椅子下的十元钱是什么时间？用时多久找到所有的十元人民币？有多少人积极的参与其中？十元人民币游戏十元人民币游戏113第一个人找到桌子下的十元钱是什么时间？十元人民币游戏十元人民我们为什么没有快速行动寻找人民币？十元人民币游戏114我们为什么没有十元人民币游戏114适应变化－学习生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度L>C学习的速度>变化的速度学习的价值115生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度L>C学习的速十元人民币游戏的启示习惯成自然知道实践如果我们相信，我们就会去行动吗如果我们行动，我们就会快速地去做吗如果我们知道，每个人都会相信吗十元人民币游戏给我们的启示信念行动×速度＝力量116十元人民币游戏的启示习惯成自然知道实践如果我们相信，我们就会学习与发展领导者学习与发展的途径（全世界）领导者学习与发展的途径（亚洲）来源：创造性领导力中心117学习与发展领导者学习与发展的途径（全世界）领导者学习与发展的10%是读到的20%是听到的30%是看到的50%是听到的和看到70%是和他人沟通的80%是在日常工作，生活中做的95%是教其他人做学习途径与效果11810%是读到的学习途径与效果118个人行动学习项目119个人行动学习项目119项目名称1业务背景（你的项目对于整体业务和KPI的意义)3

项目目的与目标(通过这个项目你希望实现哪些目的和目标)2项目组(项目组成员及职责)71.确定项目成本 :2.在项目开始时明确期价值 :3.明确项目结束的价值 :4.确定价值链 :项目财务指标(项目涉及的成本?)5机遇(这个项目可以解决的你现在正在面临的问题)43.小组成员2.小组顾问1.小组秘书小组领导第一阶段:第二阶段:第三阶段:第四阶段:第五阶段:项目目标实现日期(各个阶段的完成日期)6行动学习工具包120项目名称1业务背景3项目目的与目标2项目组71.确定项2目标产出状态及纠正措施结束日期21仅可能提出关注的领域31可施加影响的领域87654321可控制的领域负责人需要完成的行动绿目的:项目达成状态黄红已完成进行中未开启

目标

团队成员和团队结构/职责名称:行动学习工具包1212目标产出状态及纠正措施结束日期21仅可能提出关注的领域31谢谢！122谢谢！122演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！上海大众经销商经理人领导力发展课程体系124上海大众经销商经理人领导力发展课程体系1上海大众中国汽车行业的领导者，网络分布广泛，经销商素质参差不齐为不断提升整体的竞争能力，上海大众进行了经销商组织机构更新、资质认证、组织能力提升、关键岗位测评及领导力提升等一系列举措，构成了上海大众网络整体提升的策略框架建立标杆通过上海大众总部、分销中心、经销商代表的访谈，深入了解经销商关键岗位的胜任力需求和期望建立经销商关键岗位的“标杆”结合学习型领导胜任力模型与标杆访谈的结果，开发岗位模型，并在此基础上有针对性地设计测评工具领导力测评方式应用学习型领导胜任力模型与工具，开发多种不同的现场测试以及在线测试测评项目包括专业知识测验、情景模拟、案例分析、结构化访谈及人格特质与认知能力测试测评中心建立领导力测评系统进行超过2600多名管理者的领导力测评深入了解和深度分析经销商关键岗位胜任力及其短板制定领导力培训体系测评结果测评结果以个人测评报告的形式提供给参试者，包括：带有总体测评分数的胜任力全面总结个人优劣势分析个人培训计划依据测评结果，根据胜任力的提升需求，有针对性地设计领导力提升培训课程实施课程行动学习和评估领导力发展课程领导力发展课程体系的背景125上海大众中国汽车行业的领导者，网络分布广泛，经销商素质参差不MS1IP1MS2IP3IP2MS3IP4.IP5MS4TP1TP2MS5发展学习型组织–成为学习型领导零售店的绩效管理 领导者的高效沟通技巧 角色榜样的文化与承诺领导者高效解决问题的方法高效领导者的现场辅导高效领导者的执行力高效领导者的自我管理与自我发展领导持续改进的工作团队建立跨组织的合作与联盟领导者的压力、情绪以及时间管理激励员工的表现初级中级高级领导力发展课程体系的结构126MS1IP1MS2IP3IP2MS3IP4.IP5MS4T发展学习型组织——成为学习型领导基于4S店运营的上海大众经销商领导力发展课程127发展学习型组织——成为学习型领导基于4S店运营的上海大众经销使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理念，有效地运用课程所提供的各种工具，通过构建学习型团队来提高部门绩效课程目标128使上海大众经销商的经理人们能够理解学习型领导的理课程结构

午餐午餐上午下午第一天学习型领导三维模型学习型领导的5个胜任力小组讨论：领导力五大胜任力中的要素视频学习：利用视频《勇敢的心》分析领导力五大胜任力开发学习型领导胜任力模型工作模型分享学习活动：握手绩效的4个等级学习活动：穿越电网团队的5个要素学习型团队的10个特质小组讨论：在创建学习型团队中领导者的角色培训课程体系概述领导-管理测评领导与管理的区别中国汽车行业宏观分析小组讨论：进行SWOT反思客户驱动型组织及案例分析平衡计分卡的概念及运用创建共同愿景愿景/目标结合工具小组讨论：4S店内的愿景/目标结合课堂学习活动学习与行动游戏：十元人民币游戏行动学习项目第二天领导者的宏观与战略思维构建学习型组织学习型领导的胜任力模型愿景建立129课程结构第1天130第1天7适应变化－学习生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度L>C学习的速度>变化的速度学习的价值131生存的法宝学习的速度必须大于变化的速度L>C学习的速领导与管理132领导与管理9领导与管理——自我测评133领导与管理——自我测评10变革（情境压力）成长卓越绩效绩效时间领导管理通往卓越绩效之路134变革（情境压力）成长卓越绩效绩效时间领导管理通往卓越绩效之路

管理侧重于指挥、控制和监督微观与执行事的工作管理领导侧重于激励、授权和教练宏观与未来人的工作领导领导与管理的区别135管理侧重于指挥、控制和监督微观与执行事的工作管理领导侧重于领导与管理的区别分析形势，树立愿景确定组织发展的方向和战略确定流程和方法，有效执行将战略机会转化为经营成果领导指明期望，打造团队建立有效合作伙伴关系创造一个充满成就感的环境鼓励员工发展，实现潜力管理创造绩效环境强调指挥、控制和监督制定规章制度以符合成本效益的的原则配置资源136领导与管理的区别分析形势，树立愿景确定流程和方法，有效执行领领导管理主管基层经理中层经理总裁领导与管理在不同的层级137领导管理主管基层经理中层经理总裁领导与管理在不同的层级14行业因素分析138行业因素分析15行业现状与发展机遇就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃式地增长，过去的四五年，每年的增长率都在20%左右虽然在08年出现了短暂的增长速度减缓，但总体来说行业仍在不断的发展之中08年末09年初，国家陆续出台相关政策支持汽车行业的发展，汽车销量持续回升09年3月，全国轿车销量同比增长高达22.4%，达77.2万，实现可喜的历史性突破随着国民消费能力的不断增长，中国的汽车市场仍然孕育着巨大的市场需求与成长空间139行业现状与发展机遇就像所有的国内行业一样，汽车行业一直在跳跃S型增长曲线任何耐用消费品的普及要经过三个阶段：第一浪：普及率从1%～3%上升至20%。第二浪：普及率从20%左右上升至50%～60%。这是耐用消费品市场发展的黄金时期。第三浪：普及率由50%～60%上升到90%左右来源：商务部市场运行司

耐用消费品的增长曲线90%50%20%0t2t3t1tL第一阶段第三阶段第二阶段140S型增长曲线来源：商务部市场运行司耐用消费品的增长曲线90汽车行业因素分析竞争者消费者行业背景消费群体发生变化，私家车成为市场购车主要力量消费者逐渐走向理性，消费市场的规律逐渐呈现消费群体仍具有较大差异性汽车企业产品系列不断加宽和延伸，品牌竞争日益白热化企业竞争已从价格竞争转移至企业综合素质的竞争顾客价值成为经销商竞争优势的来源，能否为客户提供高附加值的服务成为关键国家加大力度保证汽车市场健康稳定发展入世以来中国的汽车市场从管制走向开放行业日益走向成熟，获得超额利润机会已不大141汽车行业因素分析竞争者消费者行业背景消费群体发生变化，私家车SWOT分析142SWOT分析19SWOT是什么SWOT——外部环境变化会带来机会和威胁，内部资源条件有其优势和劣势内部资源的优势S(Strengths)内部资源的劣势W(Weaknesses)环境变化的机会O(Opportunities)环境变化的威胁T(Threats)例子企业营运能力人员配备与素质服务质量与速度财务实力优势与劣势例子政府政策竞争对手经济环境市场变化机会与威胁143SWOT是什么SWOT——外部环境变化会带来机会和威胁，内部SWOT（例）144SWOT（例）21SWOT分析模型145SWOT分析模型22SWOT分析（以邮政局为例）146SWOT分析（以邮政局为例）23小组讨论经销商网络SWOT分析147小组讨论经销商网络SWOT分析24劣势(Weakness)优势(Strength)机会(Opportunity)威胁(Threat)4S店的SWOT分析小组讨论：经销商网络的SWOT分析148劣势(Weakness)优势(Strength)机会(Opp企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上只有客户价值才能带来公司价值，才能带来市场份额与利润率的增长客户驱动型组织绝不仅仅是一些工具和流程突围之道——打造客户驱动型组织每一项决策都是根据客户本身的需求而做出把客户价值的增值作为公司的核心价值观，让这种文化深入人心把客户当作合作伙伴，承认尊重和发展与客户的关系公司的所有经营活动都基于客户价值的增值客户驱动型组织的本质149企业竞争力的根本在于客户满意，经销商竞争优势建立在客户价值上客户导向杰出运营创新能力客户驱动型组织的三个要素客户驱动型组织由三个要素构成，形成一个完整的系统：150客户导向杰出运营创新能力客户驱动型组织的三个要素客户驱动型组行业例子：丰田汽车丰田的方式完美流程创新尊重学习客户价值丰田鼓励每一位员工不断地改进他们的流程并始终致力于寻求创新性的途径来满足客户的价值和需求，从最高点管理层到流水线上的工人，这已成为每一个丰田人的灵魂。从这个意义上说，丰田是一个真正的学习型组织，从它诞生的一个世纪以来，它就不断地以这样的方式学习与进化。——《丰田的方式》151行业例子：丰田汽车丰田的方式完美流程创新尊重学习客户价值丰田丰田4S店的实践支持和鼓励员工进行学习与创新，以此鼓励员工参与，并通过缩短服务周期、持续改进与标准化打造优质服务忠诚客户不断开发新的目标客户

丰田汽车客户关系管理漏斗原理持续创造已有客户的热情优质服务标准化持续改进员工参与服务周期将丰田精益制造系统应用于4S店152丰田4S店的实践支持和鼓励员工进行学习与创新，以此鼓励丰田汽车经销商的主页153丰田汽车经销商的主页30丰田经销商的使命宣言摘要“使客户满意的承诺是我们服务的精神，我们的成功依赖于我们保持这一承诺的能力。”“我们必须成为客户驱动型组织，我们必须不断改善我们服务的流程，以让每一位客户与我们的关系变成一种惬意的享受”“我们始终不断地在员工的教育和培训给予最充分的投入，以保证他们能够达到丰田的高标准，为我们的顾客提供最可靠的服务”154丰田经销商的使命宣言摘要“使客户满意的承诺是我们服务的精神，平衡计分卡——155平衡计分卡——32财务我们将确保使用相应的资源和人员保证财务角度的成功客户我们将用我们高质量的产品，合理的价格和超级的服务满足并且超越客户今天以及未来的期望和要求内部流程我们将以快速高效的支付方式准时向顾客提供高质量的产品和服务学习和发展我们将吸引更多的人才，创造一个能够让其发展人际关系，业务素质和技术能力的环境我们将努力开发并保持最好的产品来源我们将致力于确保我们业务技术的竞争优势平衡计分卡是什么156财务客户内部流程学习和发展平衡计分卡是什么33衡量是将模糊概念清晰化的语言衡量是用来沟通的，不是用来控制的战略可以描述为一系列因果的关系例：销量、市场份额战略例：成为五星级经销商财务方面例：客户满意度客户方面例：RSE的导入与优化内部流程方面例：优秀销售顾问的人才保留、销售顾问服务能力提升组织学习方面将战略转化为运营活动157衡量是将模糊概念清晰化的语言例：销量、市场份额战略财务方面例每个部门根据公司整体的计分卡制定本部门自己的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡制定自己的计分卡战略的目标联接计分卡必须与公司整体目标紧密结合每项目标必须相互结合/联系每项衡量也必须结合/联系158每个部门根据公司整体的计分卡每位员工根据公司和部门的计分卡战财务方面小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略客户方面内部流程方面组织学习方面客户驱动型组织战略？？？？159财务方面小组讨论：将4S店打造成为客户驱动型组织的战略客户方公司价值上海大众的例子客户价值流程与整合学习与改善销售市场份额单车平均销售费用单车平均销售利润接触点第一印象公司服务独特主张使用户满意潜在客户开发投诉抱怨处理价值提升服务协同与支持计划内容及制定依据的完整性目标调整及时性和认同岗位配置和目标计划契合度客户信息准确行动计划达成工作准备度岗位稳定性员工满意度制度完整及有效性内调效果例子160公司价值上海大众的例子客户价值流程与整合学习与改善销售市场份自上而下的沟通方式，分享战略，团结人员自下而上的方式来执行战略，并使其内化企业战略业务部门关注于战略的组织成员培训与发展个人目标的结合有效的激励机制企业战略的沟通与执行161自上而下的沟通方式，分享战略，团结人员自下而上的方式来执行战当我说开始的时候，你需要完成握手活动要求你们至少要与7个人握手握手时要对他们说“你好，我叫***祝你开心，如何称呼您呢”要求162当我说开始的时候，你需要完成握手活动要求39团队游戏握手游戏163团队游戏握手游戏40绩效标准是什么？达到什么成果？多少人和6个以下的人握手？多少人刚好和7个人握手？多少人是8个或更多？你最多能和多少人握手？为什么我没有实现非凡绩效呢？问题164问题41++知道行动0++绩效是知道加行动165++知道行动0++绩效是知道加行动42++知道行动0++绩效是知道加行动主动握手者被动被握者盲目握手者无知无为者166++知道行动0++绩效是知道加行动主动握手者被动被握者盲目握通过学习改善绩效时间绩效好更好更好更好更好绩效阶梯差合格优秀非凡/卓越学习的环境、领导力、沟通……167通过学习改善绩效时间绩效好更好更好更好更好差合格优秀非凡/卓普通人（团队）和非凡个人（团队）的区别是什么？168普通人（团队）和45普通人（团队）实现目标因为......非凡个人（团队）实现目标即使……也（无论如何）169普通人（团队）非凡个人（团队）46我们如何能够成就非凡?……最起码在大多数情况下170我们如何能够成就47普通团队..........卓越个人主动握手者无知无为者普通团队成员分布情况盲目握手者被动被握者171普通团队..........卓越个人主动握手者无知无为者普通..................................................................................卓越个人主动握手者无知无为者非凡团队盲目握手者被动被握者非凡团队成员分布情况172..............................穿越电网173穿越电网50通过此空间穿越电网穿越电网游戏174通过此空间穿越电网穿越电网游戏51提问1. 您的团队是如何通过电网的？2. 团队领导如何选定？团队是否有愿景/使命？4. 团队是否拥有追随者或者只有旁观者？5. 团队完成任务时是否有流程？6. 团队的文化是什么－承诺、信任和信念？活动总结175提问1. 您的团队是如何通过电网的？活动总结52学习型领导如何176学习型领导如何531.愿景/目标2. 领导者3. 追随者4. 流程5.文化团队的5个要素1771.愿景/目标2. 领导者3. 追随者4. 流程5.老板/负责人任务目标人员/员工一群人，和一些交给他们的任务，同时委派一个人来领导他们实现任务目标学习型领导如何构建学习型团队178老板/负责人任务目标人员/员工一群人，和一些交给他们的任然后……通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工……….任务目标人员/员工老板/负责人学习型领导如何构建学习型团队179然后……通过老板/头儿不断地去鼓励人员/员工……….任务目员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者追随者

领导任务目标学习型领导如何构建学习型团队180员工认可老板作为领导，这时，领导也就将员工转化成了追随者追随领导分享需要实现任务目标的需要追随者

领导任务目标学习型领导如何构建学习型团队181领导分享需要实现任务目标的需要追随者任务目标学习型领导如何目标共识/愿景共享

领导追随者团队集体协作制定共同愿景学习型领导如何构建学习型团队182目标共识/追随者团队集体协作制定共同愿景学习型领导如何目标共识/愿景共享

领导追随者团队寻找到实现共同愿景的方式和流程学习型领导如何构建学习型团队183目标共识/追随者团队寻找到实现共同愿景的方式和流程学习目标共识/愿景共享

领导追随者共同认可的流程团队将共同认可的流程制度化学习型领导如何构建学习型团队184目标共识/追随者共同认可的团队将共同认可的流程制度化学团队共同寻找保持自我的共同价值观

领导追随者目标共识/愿景共享学习型领导如何构建学习型团队185团队共同寻找保持自我的共同价值观追随者目标共识/学习型团队建立一个有凝聚力的共同的文化有凝聚力的文化共同认可的流程

领导追随者目标共识/愿景共享学习型领导如何构建学习型团队186团队建立一个有凝聚力的共同的文化有凝聚力的文化共同认可的追持续学习、持续改善愿景/目标（共同的和前瞻的）流程（共同认可的和不断改进的）学习型领导（激励的和系统的领导）追随者（承诺的和创新的）学习型团队全貌学习型文化（持续提升的和具有主人翁精神的）187持续学习、持续改善愿景/目标（共同的和前瞻的）流程（共同认可团队的5个要素1.愿景/目标2.领导者3.追随者4.流程5.文化非凡学习型团队的10个特质共同的前瞻的/进步的激励的系统的承诺的创新的共同认可的持续改善的持续提升主人翁精神学习型团队的10个特质188团队的5个要素1.愿景/目标2.领导者3.追随者4.优秀合格差绩效等级愿景追随者流程文化领导共同的前瞻的/进步的激励的系统的承诺的主人翁精神共同认可的持续改善的持续提升的创新的在要求的时候能够表现出责任感没有归属和责任感完全承诺参与由衷遵从表面遵从基于整个价值链而运用资源基于整个组织而运用资源懂得借助其他团队的资源只关注自己团队和眼前的利益而很少运用资源教练导师辅导者/影响者管理者/组织者危机处理者对于要完成的任务拥有主人翁和责任感拥有主动性并全力以赴共同制定目标，并对其拥有责任感参与目标设定并支持目标实施制定目标时征求他人意见和建议接受任务经常制定具有挑战性的目标并且实现目标一般都能超越目标一般都能实现目标有时候不能完成任务目标将创新当作生活的一部分实施提出的意见和改善措施提供改善的建议和想法仅仅遵守提升只是为了达到目标无所谓是否提升即使处在没有资源的困难情况下也要提升可能的话一定提升没有回顾和改进定期改善提高流程使其更全面稳定定期的回顾和改善定期的回顾和修正经过明确的界定大家都不清楚承诺的同时灵活应用经过明确界定并遵守非凡/卓越学习型团队成熟度矩阵189优秀合格差绩效等级愿景追随者流程文化领导共同的前瞻的/激励的小组讨论领导者如何创建学习型团队190小组讨论领导者如何创建学习型团队67小组讨论：领导者如何创建学习型团队领导者需要如何来让大家接受共同的愿景领导者需要如何来制定更有挑战性的愿景领导者需如何激励人员来完成共同的愿景领导者需要如何使用系统的思维和方法领导者需要如何让追随者承诺于共同的愿景领导者需要扮演什么角色来让员工积极创新领导者需要如何制定大家共同认同的流程领导者需要如何持续地改善既成的流程领导者需要如何让团队具备持续改善的理念领导者需要如何让员工具备主人翁的精神191小组讨论：领导者如何创建学习型团队领导者需要如何来让大家接受学习型领导192学习型领导69

运营能力（资源运用+流程管理)领导能力（人员激励+团队合作）自我管理高效领导力只懂运营不会领导只会领导不懂运营不懂运营不会领导学习型领导三维模型193自我管理高效领导力只懂运营只会领导不懂运营学习型领导三维模型1.管理流程所需的能力2.运用资源所需的能力3.激励人员所需的能力4.团队合作与协作的能力5.自我管理的能力学习型领导五大胜任力自我管理协作合作人员资源流程激励管理运用&1941.管理流程所需的能力2.运用资源所需的能力3.激励人员所需小组讨论学习型领导五大胜任力中的要素195小组讨论学习型领导五大胜任力中的要素72资源流程人员自我团队小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素196资源小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素73资源流程人员自我资金信息材料设备时间人员配备工作辅助工作环境工作流程创新技能控制成熟整合培训奖励和认可体系授权士气核心理念模式和价值观思维培训和发展重要事件优先管理体系干预程度角色榜样团队内部工作小组跨部门沟通外部合作伙伴战略联盟社交小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素197资源资金工作流程小组讨论：学习型领导五大胜任力中的要素74视频视频学习198视频视频学习75小组讨论视频：《勇敢的心》199小组讨论视频：《勇敢的心》76他如何激励他的人员?他使用了哪些资源？如何使用的？他使用了什么流程？4 他如何处理团队和关系?5 他如何起到楷模的作用，如何管理自我?提问200他如何激励他的人员?提问77学习型领导－农夫型领导/园丁型领导学习型领导就像农夫与园丁学习型主管—学习型部门经理—学习型总经理—学习型董事长201学习型领导－农夫型领导/园丁型领导学习型领导就像农夫与园丁学学习型领导胜任力PRIMARYCOMPETENCIES领导力岗位组一线主管/班组长一般管理人员中层管理人员高级管理人员管理并改善一线流程创新并实施部门流程对标并重新设计组织流程创建并驱动突破性技术和流程优化一线资源优化部门资源优化组织资源优化行业资源激励个人和团队激励个人/团队和部门激励个人/团队/部门和组织激励个人/团队/部门/组织/价值链和行业在部门内部开展团队协作和合作在团队层面，在自我管理方面起模范带头作用在部门层面，在自我管理方面起模范带头作用在组织层面，自我管理方面模范带头在价值链层面，自我管理方面，模范带头在组织层面进行团队协作和合作在价值链层面进行团队协作和合作在行业层面进行团队协作和合作“SOFT”COMPETENCIES硬性胜任力软性胜任力管理流程所需的能力运用资源所需的能力开发人际关系和合作关系的能力成为有效率和有价值的人的自我管理能力激励人员所需的能力开发学习型领导胜任力模型202学习型领导胜任力PRIMARYCOMPETENCIES领导领导胜任力硬性胜任力软性胜任力一线主管一般管理人员/经理中层管理人员侧重领域结合并主动支持组织层面战略活动来实现目标侧重领域驱动并制定突破性的战略计划和文化价值观来实现组织价值侧重领域开展、实施部门层面的项目来实现组织的绩效目标侧重领域监督、管理个人和团队层面的工作来实现绩效目标愿景操作战略战术管理流程所需的能力运用资源所需的能力开发人际关系和合作关系的能力成为有效率和有价值的人的自我管理能力激励人员所需的能力领导力岗位组高级管理人员开发学习型领导胜任力模型硬性胜任力软性胜任力203领导胜任力硬性胜任力软性胜任力一线主管一般管理人员/经理中层总经理的工作模型204总经理的工作模型81工作模型——总经理205工作模型——总经理82工作模型——总经理206工作模型——总经理83工作模型——总经理207工作模型——总经理84工作模型——总经理208工作模型——总经理85销售总监的工作模型209销售总监的工作模型86工作模型——销售总监210工作模型——销售总监87工作模型——销售总监211工作模型——销售总监88工作模型——销售总监212工作模型——销售总监89工作模型——销售总监213工作模型——销售总监90工作模型——销售总监214工作模型——销售总监91市场总监的工作模型215市场总监的工作模型92工作模型——市场总监216工作模型——市场总监93工作模型——市场总监217工作模型——市场总监94工作模型——市场总监218工作模型——市场总监95工作模型——市场总监219工作模型——市场总监96胜任力意愿优秀差低高能力与意愿220胜任力意愿优秀差低高能力与意愿97创建共同愿景221创建共同愿景98共同愿景建立一个全体成员热切渴望去共同创造的图景共同愿景222共同愿景建立一个全体成员热切渴望去共同创造的图景共同愿景992步流程组建团队，并且寻找不同方法实现团队目标建立团队意识，明确意义和目标2组建团队树立愿景1创建共同愿景2232步流程组建团队，并且寻找不同方法实现团队目标建立团队意识，创建共同愿景-2步流程分解步骤分步骤工具寻找可能对象提供期望值确定参与愿景/目标结合工具说明宏观的意图使与具体的行动相关联揭示深层含意2组建团队树立愿景1创建共同愿景224创建共同愿景-2步流程分解步骤分步骤工具寻找可能对象提供愿景/目标结合工具企业愿景部门目标小组目标个人目标结合点1246357愿景/目标结合工具225愿景/目标结合工具企业愿景部门目标小组目标个人目标结合点12226愿景/目标结合工具企业愿景部门目标小组目标个人目标结合点1246357例