华为干部管理实践最新PPT版本

华为干部管理实践华为面临的挑战华为在战略执行过程中，人才发展的挑战中高层管理者的战略思维，全球化视野，组织发展，跨领域经验积累亟待提升。基层管理者缺乏项目管理和经营能力专业员工的专业能力和专业化（语言、沟通、专业技能）不足Page1战略制定与执行的领先领导力模型-BLM模型Page2BusinessLeadershipModel是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。差距战略执行领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务互相依赖关系正式组织人才领导力价值观战略执行市场结果差距业绩机会战略制定与执行BLMPage3战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力如何赚钱有其他的盈利模式吗？经营活动中的角色和范围哪些外包/外购？与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部5支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效华为人力资源管理战略目标Page4聚焦管道，实现超越2020年实现收入1500亿美元聚焦战略有效增长简化管理提升效率激活组织改善生存环境组织人才激励文化氛围华为干部管理业务框架Page5符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPIPBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDPMFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐干部任命计划（AAD）新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩在岗实践90天转身高级管理研讨关键岗位DP角色认知工作交接离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理干部的使命与责任Page6商业成功站在全局立场，不断改进端到端的业务流程开展组织建设，帮助下属成长担负起公司文化价值观的传承洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长带领团队实现组织目标有清晰的主攻方向，抓主要矛盾为员工提供思想导航致力于将市场转化为机会致力于将机会转化为业务结果清晰的战略方向和路径选择，以及适用实用的管理节奏确保端到端流程传递客户价值的效率组织将个人知识转化为成员的动力和资源，实现个人才干增值123456双金字塔人才发展通道Page7商业管理者职能管理者业务专家各类战略预备队基层管理者业务骨干基层员工去除13级学历边界底部拉开（打开底座，按级类管理）干部标准牵引选用育留专业任职资格牵引选用育留顶部拉开筑巢引凤思想领袖战略领袖Security

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华为干部管理实践一、干部标准与干部管理导向二、干部继任计划三、干部任免三权分立流程四、干部在岗管理五、干部发展项目与机制六、不合格干部调整Page8华为干部管理总纲企业的目标是创造客户价值，实现商业成功。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存（即利润一定是我们最终的目标)。干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。Page9干部管理原则选拔制+淘汰制实践是干部选拔的最重要方式，干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列，通过实践，不断选拔、不断淘汰，形成前仆后继的干部梯队。而非竞聘制、培养制Page10干部选拔原则在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，一是贡献！Page11干部选拔标准核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；能力是干部持续取得高绩效的关键成功要素。Page12李小文的研究精神契合了华为的理念华为坚持什么精神？踏踏实实向李小文学习在大数据时代，敢于想当年挖掘巴拿马运河，苏伊士运河那样的大视野、大决战、大决心，寻找大数据时代的巴拿马、苏伊士。Page13布鞋院士李小文企业文化的灵魂是核心价值观核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业之所以能持续生存发展，一个共同特点是信守核心价值观，在企业经营发展全过程中渗透，并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。Page14华为的企业文化（企业DNA）Page15以客户为中心以奋斗者为本长期艰苦奋斗持续自我批判您公司的文化？Page16以奋斗者为本以人为本干部的标准Page17能力品德核心价值观绩效优先从成功团队中选拔干部（实际输出业绩）优先从主攻战场、一线和艰苦地区选干部（组织贡献）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部（边际贡献）用人所长，不求全责备，形成能创造商业成功的战斗队列（可以输出业绩）干部的标准1：核心价值观华为公司核心价值观是衡量干部的基础，蕴藏着华为公司愿景，使命和战略。干部必须认同公司的核心价值观。以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，“以为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。持续保持艰苦奋斗精神，尤其是思想上长期艰苦奋斗，要有敬业精神、献身精神和自我批判精神，始终保持使命感和危机感，学会开放、妥协和灰度。工作充满激情，有干劲，不懈怠。坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭。Page18干部的标准1：核心价值观Page19华为核心价值观成就客户艰苦奋斗开放进取团队合作自我批判至诚守信核心价值观扎根于内心深处，是一种信念，是华为人永远的追求成就客户是华为人做每件事的前提与根本目标核心价值观解读

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。核心价值观解读价值观落地原则：双轨并行，逐步推进！员工行为管理者与员工的价值观共识行为规范约束价值观践行监督与考评价值观践行奖惩应用与员工行为改进企业运营明确经营管理原则制定具体的经营管理制度运营过程审核与结果评价改进计划与措施干部的标准2、品德与作风品德与作风是干部的资格底线，干部要看品德，不能唯才是举，不符合品德要求的干部，公司一票否决。我们要选拔有使命感和负责精神，敬业而有工作激情，以及有自我批判能力的人做干部，品德和自我批判应作为干部的否决条件。艰苦奋斗的工作作风是成为将军的最起码条件。无私，用人五湖四海，不拉帮结派。实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责。耐得寂寞，受的委屈，懂得开放、妥协和灰度。Page22干部的标准3：绩效绩效是干部选拔的必要条件和分水岭，只有那些在使工作中已经取得突出的绩效，且绩效横向排名25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里煮饺子，我们是不承认的。用“创造客户价值”这一清晰统一标准，牵引绩效改进。强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，使各部门目标以客户需求为导向，任何不能为客户创造价值的人、组织、流程和动作都是多余的。什么是华为认可的绩效？最终对客户产生贡献才是真正的绩效。关键行为过程要以结果为导向素质、能力不等于绩效Page23干部的标准3：绩效Page24第三类：素质高、责任结果不好责任结果好，但能力不足的干部要在工作中提升能力。第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范选拔品德好，认同公司文化和价值观，责任结果好，有领导能力的干部。第二类：责任结果不好，能力不足责任结果不好，能力不足的干部要予以淘汰。第四类：有能力，责任结果好有能力但责任结果不好，不能提拔为干部，避免造成虚假繁荣能力（工作中持续展现出来的关键绩效行为）品德与作风核心价值观绩效（责任结果）高高低中中干部的标准4：能力能力是干部取得高绩效的关键成功因素。能力是工作中持续展现出来的关键绩效行为。华为对干部核心能力和要求，概括为干部四力（决断力、理解力、执行力、人际连接力）成功实践经验是对干部能力的验证。干部四力面向未来，指导干部持续成功。Page25干部的标准4：能力Page26战略思维战略风险承担建立客户与伙伴关系协作影响力责任结果导向激励与发展团队组织能力建设跨文化融合妥协灰度系统性思维决断力人际连接力理解力执行力管理经验业务经验区域经验特殊经验特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系特定区域经验海外经验人员管理项目经营担当盈亏开创性经验扭转劣势业务变革华为经验能力词典干部四力Page27决断力执行力理解力人际连接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）2、敢于决策和承担责任（承担战略风险）3、目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务4、组织运作能力建设与持续改进5、激励与发展团队6、跨部门协作、协调与推动10、开放性11、善于与客户打成一片（建立伙伴关系）12、灰度、妥协7、理解业务（商业敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解环境（横向思维）经验验证能力示意表Page28经验执行力理解力决断力人际连接力责任结果导向激励与发展团队组织能力建设系统思维妥协灰度跨文化融合战略思维战略风险承担建立与客户伙伴关系协作影响力业务经验特定业务经验●●●●基层经验●●跨区域经验●●●培育客户关系●●●●管理经验人员管理●●●项目经营●●●●担当盈亏●●区域经验特定区域经验●●●海外经验●特殊经验开创性经验●●●●●●扭转劣势●●●●业务变革●●●●●●●●干部选拔标准：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡Page29优先从成功团队中选拔干部出成绩的地方，也要出人才要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，大仗、恶仗、苦仗出干部选拔干部第一选的是干劲以全球化的视野选拔干部优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场选拔哪些有职业责任感的人作为我们的业务骨干用人所长，不求全责备优点突出的人往往缺点也突出，审视其缺点时要看主流选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人干部选拔原则猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡不虚位以待，先立后跑，小步快跑不求全责备，用人所长加强纵向和横向循环流动以全球视野选拔和配备干部控制兼职和副职数量同等条件下，优先选拔女干部Page30干部的作用要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领着你的队伍前进。谁挺过了最后一口气，胜利就属于谁克劳塞维茨《战争论》31华为干部管理实践一、干部标准与干部管理导向二、干部继任计划三、干部任免三权分立流程四、干部在岗管理五、干部发展项目与机制六、不合格干部调整Page32中高层关键岗位干部“之”字形发展Page33

干部管理高级研讨班GMDP基层干部转身专业任职能力提升地区部总裁产品线总裁销售/行销副代表PDT经理客户经理产品经理代表处代表子产品线总裁/SPDT经理系统部主任PL/PMBusinessManagerManageOthersFunctionalManagerManageSelfManageManagers战略性思考业务架构的搭建长期发展的路标设计挑选培养一线经理授权、信任、倾听了解不熟悉的业务全局视野独立贡献者个人成就通过他人完成工作分配工作、评估绩效激励、辅导、反馈管理经理人团队包容、欣赏平衡短期业绩与长期战略管理不熟悉的功能组合……“舒适区”干部发展机制34系统性项目领导力建设的总体原则：持续选拔，项目运作，把握关键节点——明确期望重于提升技能。强调一致性和实战性——道重于术，术载于道。高层经理Executive中层经理UplineMgr基层经理First-LineMgr地区部总裁，大T部长、产品线总裁，一级FU总裁地区部CFO代表处代表干部部部长系统部主任SPDT经理服务交付副代表PDU部长解决方案副代表大国大T市场主管业务主管各类一线基层主管新业务发展驱动的特定培训项目任命半年内，到人岗匹配前基层主管（新任）通用角色认知与实践检验项目“术”的澄清，融入基本的“道”任命半年后，到人岗匹配前关键岗位群角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等干部高级管理研讨班“道”的理解与实践“尖子”识别与加速发展干部继任计划TSP继任计划TSP是确定关键岗位后，寻找、确定和持续跟踪可胜任这些关键岗位的梯队人才，并对这些干部梯队人才在实践中进行开发以便在合适的时间能够补充到关键岗位的过程。Page35确定关键岗位寻找、确定和持续跟踪梯队人才实践培养、发展干部梯队人才排兵布阵任用决策干部继任风险管理为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险Page361234继任计划流程继任人使能支持组织目标空缺风险准备度风险过渡风险任用风险

组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务不会受到由于核心人才离开而带来的损失。继任管理必须给后备提供加速发展经验的机会，缩短他们到峰值表现所需的时间。尽快地使继任人融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才。华为干部管理实践一、干部标准与干部管理导向二、干部继任计划三、干部任免三权分立流程四、干部在岗管理五、干部发展项目与机制六、不合格干部调整Page37干部任用“三权”分立流程年度干部任用决策和日常任命决策是干部任命的两种形式干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准干部任用流程：三权分立Page38否决权弹劾权审核权评议权建议权建议否决权负责日常直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权华为干部管理实践一、干部标准与干部管理导向二、干部继任计划三、干部任免三权分立流程四、干部在岗管理五、干部发展项目与机制六、不合格干部调整Page39干部在岗管理：干部个人绩效与组织绩效的关系Page40设置目标SP和BP各级主管述职设置目标设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标企业绩效个人绩效管理业务运作管理设置目标周报/月报组织绩效评议设置目标沟通反馈绩效评价结果运用季度审视资料来源：IBM内部资料分析业务回顾：业务单元业务简报与例会交付业务财务简报与例会绩效评价比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级沟通反馈定期进行PBC完成情况回顾与沟通个人调薪个人奖金职位晋升…业务单元季度薪酬包，年度薪酬包和奖金包组织绩效评议月度组织绩效考核－现行的月度PBC简报季度组织绩效考核－现行对组织负责人的季度PBC考核年度组织绩效考核华为组织绩效管理华为个人绩效管理干部考核与激励干部考核强化责任结果导向的价值评价体系，促进干部以客户需求为导向，创造客户价值干部在使命与责任履行过程中责任结果和关键行为过程是干部考核依据。责任结果是业绩项，作为价值分配的依据；关键行为是能力项，没有责任结果，就没有关键行为坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核识别干部干部激励正向考绩与关键事件逆向思考事相结合集体评议，绩效考核结果公开正向激励：组织权利、机会、经济利益负向激励：干部末位淘汰人岗匹配是干部管理的重要手段Page41华为干部管理实践一、干部标准与干部管理导向二、干部继任计划三、干部任免三权分立流程四、干部在岗管理五、干部发展项目与机制六、不合格干部调整Page42经理人反馈计划（MFP）流程Page431.发送MFP启动函干部部MFP负责人被反馈人（主管）反馈人（所有直接下属）2.向反馈人发送MFP邀请函3.完成在线的问卷调查4.收到系统生成的反馈报告5.分析反馈报告的结果，准备召开反馈会议在线问卷__________6.召开MFP反馈会7.制订个人学习提升计划MFP启动函MFP邀请函反馈报告__________员工反馈经理反馈会议提升计划与行动IDP是帮助人才明确发展方向，牵引其自我发展的工具个人发展计划(IDP)是一个帮助能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指导领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值Page44个人发展计划(IDP)我想到哪里去？我今天在哪里？我怎样到那里？我做些什么能帮助我到那里？助推器推动能力、经验的有效提升才干激情Organization组织TalentPassionCareerBestIDP组织需求个人需求示例：基层主管角色认知与在岗实践检验项目框架FLMPPage45述职与综合答辩业务过硬思想过硬公司内容平台：学习资源/实践指导/案例总结澄清期望实践检验验收

在岗实践（共约5-6个月）（1小时/人）通用方案项目目的更有效的促进干部理解并承担起新的岗位角色基于在岗位上的实际责任结果，验证干部对核心价值观和岗位角色的理解与践行，强化持续选拔的导向，提升干部队伍整体质量通过澄清期望—实践检验—验收，规范干部新上岗阶段的发展和管理，作为新任干部人岗匹配的检验依据有岗位安排或任命人岗匹配核心价值观及角色认知学习研讨（3天）对象适用对象：第一次从兵到班排长，实际承担绩效管理责任的基层主管。名单输出：由直接主管推荐，上级主管审核，地区部AT审批。示例：基层主管角色认知与在岗实践检验项目FLMP赋能46赋能环节概述自学与考试学员通过自学初步了解管理理论及相关知识点。通过I-learning平台来实现。平台上的内容包括了华为大学自己开发，外购的关于管理理论、公司关于人力资源管理的政策导向、公司高管讲话的基础课程。集中培训基于公司对基层管理者的要求，培训课程包括基层管理者角色认知、团队管理、绩效管理、有效激励和公司人力资源管理政策，转换学员思想，为学员植入管理意识和观念。一般情况下是封闭式的，学员要统一入住华为百草园或者安普酒店等。实践检验任岗实践5~6个月，同时采编管理和文化案例，通过具体实践固化行为。一方面把学习的知识带回到工作岗位中进行练习，同时还要去采编管理的案例以及文化的案例。质量比较好的案例，会在心声社区、《管理优化报》或者《华为人报》等内刊中刊出，也有可能会被收录到教材中作为案例呈现。在下一个班的学员进行学习的时候，有可能会看到上一个班学员所提供的案例。述职答辩“思想”和“业务”双重过硬的“班长”可通过考核答辩，成绩作为新任干部未来晋升和进一步培养的依据。持续学习答辩完成之后，会通过持续资源的推送和绩效的支持，来帮助这些新任管理者在工作岗位上持续产生高绩效。主要通过E-learning平台进行实现。推送的内容包括管理课程、公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。示例：华为高管研讨班示例高管研讨班已经运作了若干年，经历了持续迭代，分成几个阶段。第一个阶段就是理论学习的阶段，首先干部要进行自学，会包括公司的干部要求文件，管理自学课程，在e-learning平台上。自学之后，还要通过考试。如果考试不合格的话，是不允许进入集训阶段的。集训阶段会有三个子阶段，也就是三次集训，集训的周期大概是一年到一年半，每一次集训是7到9天的时间。高管的集训时间较长，集训三次学习的内容，是围绕三本书进行的。现在华为已把对于高管培训的这三本书集结成册并在市面上公开出版了，这也可以看出华为对于文化和管理上的自信，能够把自己高管培训的教材输出出来。这三本书分别是《以客户为中心》，《以奋斗者为本》，《价值为纲》。47示例：华为高管研讨班示例48阶段一：理论学习自学阶段二：研讨辩论阶段三：实践践行公司核心管理理念和管理方法的研讨提交心得总结实践（1~6个月）提交实践论文及案例综合答辩进入后备干部资源池在e-learning平台上研讨中会有大量的案例分析，沙盘演练，甚至大型的PK等理论考试初步筛选“尖子”提交相应的实践论文以及相应的案例确定参加答辩人员确定“尖子”华为针对于高级管理干部的培训项目叫高管研讨班，收费比较昂贵的，高管要自掏腰包几万块钱参加。在高管研讨班当中，会邀请公司的核心管理干部，就是高管来参与到高管研讨班的授课和引导中。示例：华为高管研讨班——集中培训部分49价值模块价值创造价值评价价值分配干部模块干部的要求与标准干部的使命与责任干部的使用与管理干部的队伍建设业务管理模块以客户为中心以奋斗者为本流程化组织示例：青训班：训站结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部50业务价值阶段内容IT平台改善项目经营土壤，选拔发展后备干部，支撑公司向以项目为中心的转型网课认证集中沙盘演练5天项目实践2~3个月答辩认证IT支撑平台：公司政策、学习资源、训战过程管理、优秀实践案例等有一些项目管理的基础理论知识和经营知识在平台上面，由学员进行自学。沙盘模拟了一个项目端到端的流程，基本上是案例角色的演练，会有教练的点评以及最精华的知识点讲解。集训更多是项目管理的实操，以及大家的角色扮演和演练。学员会被安排到一线的项目中实践，并且在这个项目中要承担一个关键的岗位。华为大学会跟一线部门协商，让学员去项目中承担一个关键角色。担任的角色是经过评审之后挑选出来的。实践之后学员要到华为大学进行答辩，如果不合格就不能晋级，学费白交。如果通过答辩认证，就会进入公司的后备干部资源池，打上相应标签。未来有一线管理干部选拔的时候，就会从这些人中选择。项目案例——C8项目管理培训（1/2）C8项目管理培训中，集训部分的学习内容安排分为三大类，第一部分是讲师引导部分，这部分在整个项目中大概只占到了20%。从项目的总体占比看，其余80%都是进行案例研讨或是模拟演练的。30%50%20%课堂引导和模拟演练晚课案例研讨讲师引导项目案例——C8项目管理培训（2/2）在华为的学发项目晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员在晚上集中讨论具体案例。案例主要来源于两方面，一方面是来自于教材中的相对通用和典型的案例，可能是管理类案例或是业务的案例。也有来自于学员自身的案例，可能是在课前搜集的。还有50%的内容，是学员在课堂当中进行研讨以及模拟演练。比如说项目管理的学习内容，在课堂中就会搭建相应的沙盘，采用角色扮演的形式在课堂当中进行模拟演练。这些沙盘也都是由具体的业务实际进行建模和抽象出来的。这种场景化的教学就是仗怎么打兵怎么练，学习的内容会随着业务的变化而不断的发生调整。如果也许需要某块具体的知识，那马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，不会出现滞后。所以学习内容都是来自于工作的实际的，从来不会出现跟工作实际无关的内容，或者是纯理论化的内容，所以大家对于学习的投入度都是非常高的。从实际的运作的情况看，不会出现在战场上需要打步枪，而在机关总部来训练的是开航母的情况，在华为大学的是不会出现的，永远都是跟战场中的业务实际保持密切一致性的。项目案例——C8项目管理培训（2/2）在华为的学发项目晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员在晚上集中讨论具体案例。案例主要来源于两方面，一方面是来自于教材中的相对通用和典型的案例，可能是管理类案例或是业务的案例。也有来自于学员自身的案例，可能是在课前搜集的。还有50%的内容，是学员在课堂当中进行研讨以及模拟演练。比如说项目管理的学习内容，在课堂中就会搭建相应的沙盘，采用角色扮演的形式在课堂当中进行模拟演练。这些沙盘也都是由具体的业务实际进行建模和抽象出来的。这种场景化的教学就是仗怎么打兵怎么练，学习的内容会随着业务的变化而不断的发生调整。如果也许需要某块具体的知识，那马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，不会出现滞后。所以学习内容都是来自于工作的实际的，从来不会出现跟工作实际无关的内容，或者是纯理论化的内容，所以大家对于学习的投入度都是非常高的。从实际的运作的情况看，不会出现在战场上需要打步枪，而在机关总部来训练的是开航母的情况，在华为大学的是不会出现的，永远都是跟战场中的业务实际保持密切一致性的。Page53示例：对新干部至关重要的三个关键人物三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部的转身Page54新上岗干部主管教练导师示例：新干部的90天转身Page55主管教练导师新上岗干部三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部的转身成功转身路径图的四步骤是制定使能计划、及新上岗干部做好自身转身的理论基础和参考工具Step1:我该如何为新角色的成功做准备？Step2:我应该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？Step3:我该怎样加强有效的影响力？Step4:我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？成功转身路径图华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期前期准备第1-30天第31-60天第61-90天第91-180天得知被选中融入团队建立关系规划速赢加强影响走上轨道转身期结束专业人才发展由业务战略牵引，四点一线基于“业务战略——人才需求——岗位要求——人才梯队”(简称“四点一线”)，梳理、规划专家需求、培养发展专家队伍。Page56业务战略人才需求岗位要求人才梯队“四点一线”的逻辑干部赋能、训战课程体系Page57文化与战略体系1.华为文化与核心价值观2.战略规划与执行3.战略人力资源管理4.华为变革管理与实践人力资源体系1.组织绩效管理2.员工绩效管理3.华为干部与人才管理市场营销体系1.“班长的战争”-华为市场“铁三角”协同怍战模式2.大客户解决方案销售3.双赢谈判研发体系1.集成产品开发-IPD文践分享2.华为研发与管理分享领导力发展体系1.管理者角色认知2.华为高结效团队建设3.华为如何提升组织执行力4.有效激励与执行型文化建设5.员工管理的艺术-案例与实务研究干部监察机制Page58①自我教育自律宣言教育道德遵从座谈公司政策学习④相互监督群众监督举报投诉处理任命行权考察弹劾否决②自省自查自我批判自省自查③问题预警主管MFP组织氛围测评主管Openday老专家访谈不愿不敢组织、流程、机制保障，常抓不懈不能公司核心价值观干部作风建设与干部监察Page59导向建立威慑系统，惩前毖后，治病救人，以帮助干部达到改正错误的目的范围道德遵从：弄虚作假、拉帮结派、以权谋私、捂盖子等工作作风：牢骚满腹，简单粗暴，一唬二凶三骂人生活作风：经济违规：贪污腐败、私费公报等其它违规：打架、赌博、炒股、信息案例等制度和程序建立宣誓承诺，干部自检、独立监察的闭环管理制度党委行使干部自律监察、内审部、HR协助，建立宣誓承诺、干部自检，独立监察的闭环管理审计与内控干部公示，360度调查与员工投诉问责制与连带责任自律缺失导致的失误或损失，将追究领导者、管理者、责任者的管理责任否决与弹劾干部监察结果的应用华为干部管理实践一、干部标准与干部管理导向二、干部继任计划三、干部任免三权分立流程四、干部在岗管理五、干部发展项目与机制六、不合格干部调整Page60不合格干部调整各部门在干部管理工作中一定要落实“干部能上能下，干不出成绩就要把位置让出来”的原则，对不胜任的干部要敢于及时调整。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展。不能平时不关注、年底搞运动；调整方法：不合格干部调整要以事实为依据，分层分级进行；各部门自查自纠，人力资源部不定期稽核，对于出现问题的将对相关责任人问责。按组织结构逐层审视，依据职位职级分为高层、中层、基层管理者，各层级年度调整比例要求均为10%。“内部退休制度”保证了许多华为干部“让位置”的主动性。Page61人才发展的政策导向Page62管理人才坚持用选拔制牵引人才，对选拔上来的人要培养员工为自身成长担责，从实践到理论、理论到实践循环提升专业队伍建设打通专业通道，鼓励员工“爱一行、干一行、专一行”发挥专业价值最优秀的人要培养更优秀的人主管、专家等“最优秀的人要培养更优秀的人”，为公司承担组织能力建设和后备干部培养的责任。不只是“将军上讲台，上讲台的可能是未来的将军”。“上讲台”的过程是干部自我总结和提升的过程。Page63在实践中发展人才将军是在实战中打出来的！不是写文章写出来的、做评审做出来。专家一定是打出来的，长期坚持在专业技术岗位，持续在重大项目中承担角色，是成为专家的必要条件。Page64建立任职资格体系，牵引专业人才发展·任职资格是华为的一项管理创新，是对承担相应层级岗位的员工能力的一个评估体系，是组织能力建设的关键部分。·任职资格基本的业务目的是为了更好的人才任用，任职资格目前是人岗匹配的前提条件。Page65专业任职资格当前的绩效贡献关键能力准备度上岗（任命）人岗匹配岗位空缺业务判断绩效贡献任职资格管理体系全景图Page66业务及战略需求根据公司主业务流程，以工作性质拉通，形成不同的一层专业专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。根据业务发展需要和岗位任职应知应会要求，建设关键学习资源，提倡自主学习，将知识资产最大转化为员工队伍绩效与能力提升。管控牵引评估支撑专业委员会专业任职资格标准及认证体系专业学习资源专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系形成清晰的对应关系。根据公司主业务流程，以工作性质接通，形成不同的一层专业技术营销销售服务供应链采购项目管理公共关系人力资源财经法务流程质量内控行政&商务服务管理华为公司级专业委员会建设

Page67任职标准开发项目组学习发展规划项目组职业通道项目组分委会专业组管理机构公司级专委会视需要机关部门区域组成评委资源池评议小组秘书机构项目组按照专委会授权进行评议视需要分散建立评委资源池视工作需要组成临时的项目组支撑专委会的例行运作任职资格体系管理的主体——公司级专业委员会Page68职位分类一层分类职位分类二层分类13个专委会(职位族)分委会(职位类)……

解客 决户 方直 案销 销售职位分类三层分类专业组

(职位子类)与网投设标考虑到实际运作需要（人数规模是否足够等），专业组根据需要而定统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组技术营销销售服务供应链采购项目管理公共关系流程质量内控人力资源财经行政&商务服务法务深化专业委员会的运作，改善专家成长的“士壤”市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务互相依赖关系