XX通信公司内部管理项目建议书课件

XX通信公司内部管理

项目建议书XX通信公司内部管理

项目建议书内容项目现状项目问题诊断项目分析项目解决方案项目评估和反馈内容项目现状项目问题诊断项目分析项目解决方案项目现状背景XX通信公司主要从事机顶盒、服务器等通信设备生产和提供运营服务业务，该公司曾经有过快速发展的时期，但是随着软件工程师的频繁流动，软件开发团队的稳定性受到了极大的影响，进而出现了产品质量下降，市场销量萎缩，利润不断减少的情况。为了改变公司现状，求助顾问成了需要。项目现状背景问题诊断

禾清咨询公司经过与XX通信公司管理层的沟通，与公司软件开发团队的访谈以及公司内部问卷调查，发现如下问题：跳槽率高工作抑郁产品质量差决策慢普遍加班组织问题访谈和问卷调查问题诊断禾清咨询公司经过与XX通信公司管理层的沟通，与原因分析经过评估，矩阵管理结构存在缺陷总经理项目1项目2项目3网络部CDMA部多媒体部员工员工员工员工员工员工员工员工员工原因分析经过评估，矩阵管理结构存在缺陷总经理项目1项目2项目项目成员来自不同事业部，团队工作需要长期磨合。员工1（CDMA）员工3（多媒体）员工4（多媒体）员工2（网络部）项目成员来自不同事业部，团队工作需要长期磨合。员工1员工3员员工没有获得发展远景规划，工作无热情员工员工没有获得发展远景规划，工作无热情员工实际上因为部门增多从而造成管理费用高。￥经费￥项目部门事业部门实际上因为部门增多从而造成管理费用高。￥经费￥项目部门事业部项目经理经费不足，事业部经理经费充足，但是要求项目经理比事业部经理担负更多责任，项目经理不愿承担责任。项目经理经费不足，事业部经理经费充足，但是要求项目经理比事业项目经理与事业部门经理的沟通以及与员工的沟通更容易出现障碍。项目部经理事业部经理员工？？？？？？？？？项目经理与事业部门经理的沟通以及与员工的沟通更容易出现管理权责不明，制度不完善

部门经理

项目经理

员工

管理权责不明，制度不完善没有对员工的压力进行有效管理项目经理员工部门经理协调没有对员工的压力进行有效管理项目经理员工部门经理协调项目解决方案优化组织结构压力管理培训绩效评估设计管理制度完善团队培训体系建设项目解决方案优化组织结构压力管理培训绩效评估设计管理制度完善案例一美国通信集团VerizonCommunications07年委任迪克·林奇（DickLynch）为其执行副总裁兼首席技术官。这样为了建立一个能够令该公司“更有效地将精力集中在把握机遇上”的组织结构案例一美国通信集团VerizonCommunication案例二2006年，德国电信的传统优势固话业务客户流失率比上年增加近35%，这家欧洲电信巨头决定把为客户提供综合性信息服务作为战略目标，积极进行组织架构调整，缩减固话业务，大力发展移动业务，推出了基于固定、移动和互联网捆绑的套餐服务及一系列融合业务。通过将已有部门合并和新设服务部门，上万名员工进行了岗位调整，管理层核心人员的领导权力得到加强，以直销模式提高运营效率。调整人员过程中曾遭到工会因为工资降低的抵制行为，但是最终执行计划减少了企业的成本。新设服务部门还制订了合作伙伴管理计划，包括详细的合作方式、评估手段以及合作伙伴等级政策，并设有专门的战略合作伙伴管理部门，负责维护合作伙伴关系，这些举措促进德国电信总体业绩的提高。案例二2006年，德国电信的传统优势固话业务客户流失启示确定组织变革目标升级矩阵式组织结构启示确定组织变革目标升级矩阵式组织结构优化组织结构矩阵式组织结构与公司成本的关系。步骤1评测当前费用与产出的配比步骤2预测升级矩阵式组织结构后企业内部交易费用降低情况，费用与产出的配比。步骤3使用国际权威统计方法检验新结构的合理性和可靠性。优化组织结构矩阵式组织结构与公司成本的关系。步骤1评测当前费优化组织结构事业部和项目部的设置是否达到资源利用最优。测量项目部执行项目的流畅性，包括是否如期完成项目；项目质量是否获得客户认可；项目经费使用合理性检查；项目员工与管理者沟通满意度调查；项目员工是否有新启发。测量事业部配合项目执行情况，包括人员调派是否符合项目要求；因员工问题导致项目进程受阻的困难解决情况；是否定期跟进了解员工完成项目中遇到的各种障碍并及时解决；是否及时传达组织对员工企业文化的宣传教育。提出资源最优利用规划。优化组织结构事业部和项目部的设置是否达到资源利用最优。测量项优化组织结构理顺事业部和项目部之间的关系。检验事业部与项目部是否存在互相干涉工作的情况。针对两部中存在的管理层次冗余进行解剖并消除多余层次。如：项目部管理层由项目技术负责人取代，提高项目组工作效率；事业部需要全力配合项目执行，不允许对项目核心指手画脚。方法优化组织结构理顺事业部和项目部之间的关系。检验事业部与项目部管理制度完善明确事业部和项目部权利和责任。按照组织的战略要求分别对两部制定目标，确定两部战略关系确定事业部和项目部工作内容划分事业部和项目部工作范围分别对两部工作内容进行评估：按照必要性和重要性排序；按照工作强度和难度排序找出可能存在的模糊地带，制定特殊处理制度管理制度完善明确事业部和项目部权利和责任。按照组织的战略要求管理制度完善明确事业部和项目部负责人的权利和责任根据部门目标制定负责人各自对部门应该承担的责任内容和范围根据部门目标制定负责人可以使用的部门资源以及为实现目标而获得360度支持确定部门之间灰色地带沟通和困难解决管理制度完善明确事业部和项目部负责人的权利和责任根据部门目标管理制度完善明确事业部和项目部员工的权利和责任员工具有双重身份，人事方面隶属于事业部，工作隶属于项目部，员工必须处理好工作和人际关系事业部负责员工心理归属和职业发展，所以员工对于未来发展的疑问通过事业部解决员工必须完成项目部分配的工作，这是员工获得报酬的最主要因素。管理制度完善明确事业部和项目部员工的权利和责任员工具有双重身绩效评估设计重新设立结构调整后的部门业绩标准业内采用矩阵组织结构的企业部门业绩标准分析结合企业自身设计经济、执行性高、排异不明显的标准绩效评估设计重新设立结构调整后的部门业绩标准业内采用矩阵组织绩效评估设计重新设立职位变化后的业绩标准以HQ法为标准分析研究企业职位设置的特殊因素重设业绩标准绩效评估设计重新设立职位变化后的业绩标准以HQ法为标准分析研绩效评估设计对管理人员和员工付酬因子进行重新评估确定企业历史付酬因子并加以分析根据改变后的付酬要素拟设付酬因子留出付酬修正空间绩效评估设计对管理人员和员工付酬因子进行重新评估确定企业历史培训体系建设管理人员培训体系根据公司战略目标要求确定管理者需要的知识、技能和心理素质定期查看管理人员的管理障碍，收集管理人员的培训需求，确定培训方向针对不同层次的管理人员制定不同的培训规划执行培训、评估效果进入下一轮培训准备培训体系建设管理人员培训体系根据公司战略目标要求确定管理者需培训体系建设项目团队培训体系每季度调研因知识、技能缺乏而导致团队工作缺陷分析知识、技能缺乏的原因，确定培训能够解决的问题范围制定培训目标、培训重点和培训方式设置合适的课程，自编和选购结合聘请合适的讲师，内外部讲师资源结合利用评估培训效果，进入下一轮培训准备培训体系建设项目团队培训体系每季度调研因知识、分析知识、技能培训体系建设企业文化培训定期总结企业的思想文化成就定期收集同类企业的思想文化精华定期分析选择好的思想并传扬这种企业文化吸收不同社会文化的精华并加以总结应用于企业培训体系建设企业文化培训定期总结企业的思想文化成就定期收集同培训体系建设员工培训规划根据公司发展的战略目标把培训分为知识培训、技能培训、人际关系培训、心理培训等根据员工发展规划把培训分为不同阶段的进阶培训定期评估培训效果进入下一阶段培训准备定期针对培训目标选择适当课程和讲师实施培训培训体系建设员工培训规划根据公司发展的战略目标把培训分为知识压力管理培训管理者压力培训人带来的压力解压训练自我抗压训练压力管理培训管理者压力培训人带来的压力解压训练自我抗压训练压力管理培训团队压力培训人员和工作带来的压力调节人员关系训练工作压力分解训练压力管理培训团队压力培训人员和工作带来的压力调节人员关系训练压力管理培训员工压力培训工作的压力工作减压训练工作适应性训练压力管理培训员工压力培训工作的压力工作减压训练工作适应性训练组织结构改变使得组织工作流程通畅，信息流资金流、人流能按照要求流动制度确保组织有序，执行力得到保证培训规划发挥效力，效果明显项目成果预测新绩效评估施行后员工工作热情明显提高，效率大幅提高组织结构改变制度确保组织有序，培训规划发挥效力，项目成果预测项目评估和反馈项目实施后3个月回访项目实施后6个月回访项目评估和反馈项目实施后3个月回访XX通信公司内部管理项目建议书课件演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！XX通信公司内部管理

项目建议书XX通信公司内部管理

项目建议书内容项目现状项目问题诊断项目分析项目解决方案项目评估和反馈内容项目现状项目问题诊断项目分析项目解决方案项目现状背景XX通信公司主要从事机顶盒、服务器等通信设备生产和提供运营服务业务，该公司曾经有过快速发展的时期，但是随着软件工程师的频繁流动，软件开发团队的稳定性受到了极大的影响，进而出现了产品质量下降，市场销量萎缩，利润不断减少的情况。为了改变公司现状，求助顾问成了需要。项目现状背景问题诊断

禾清咨询公司经过与XX通信公司管理层的沟通，与公司软件开发团队的访谈以及公司内部问卷调查，发现如下问题：跳槽率高工作抑郁产品质量差决策慢普遍加班组织问题访谈和问卷调查问题诊断禾清咨询公司经过与XX通信公司管理层的沟通，与原因分析经过评估，矩阵管理结构存在缺陷总经理项目1项目2项目3网络部CDMA部多媒体部员工员工员工员工员工员工员工员工员工原因分析经过评估，矩阵管理结构存在缺陷总经理项目1项目2项目项目成员来自不同事业部，团队工作需要长期磨合。员工1（CDMA）员工3（多媒体）员工4（多媒体）员工2（网络部）项目成员来自不同事业部，团队工作需要长期磨合。员工1员工3员员工没有获得发展远景规划，工作无热情员工员工没有获得发展远景规划，工作无热情员工实际上因为部门增多从而造成管理费用高。￥经费￥项目部门事业部门实际上因为部门增多从而造成管理费用高。￥经费￥项目部门事业部项目经理经费不足，事业部经理经费充足，但是要求项目经理比事业部经理担负更多责任，项目经理不愿承担责任。项目经理经费不足，事业部经理经费充足，但是要求项目经理比事业项目经理与事业部门经理的沟通以及与员工的沟通更容易出现障碍。项目部经理事业部经理员工？？？？？？？？？项目经理与事业部门经理的沟通以及与员工的沟通更容易出现管理权责不明，制度不完善

部门经理

项目经理

员工

管理权责不明，制度不完善没有对员工的压力进行有效管理项目经理员工部门经理协调没有对员工的压力进行有效管理项目经理员工部门经理协调项目解决方案优化组织结构压力管理培训绩效评估设计管理制度完善团队培训体系建设项目解决方案优化组织结构压力管理培训绩效评估设计管理制度完善案例一美国通信集团VerizonCommunications07年委任迪克·林奇（DickLynch）为其执行副总裁兼首席技术官。这样为了建立一个能够令该公司“更有效地将精力集中在把握机遇上”的组织结构案例一美国通信集团VerizonCommunication案例二2006年，德国电信的传统优势固话业务客户流失率比上年增加近35%，这家欧洲电信巨头决定把为客户提供综合性信息服务作为战略目标，积极进行组织架构调整，缩减固话业务，大力发展移动业务，推出了基于固定、移动和互联网捆绑的套餐服务及一系列融合业务。通过将已有部门合并和新设服务部门，上万名员工进行了岗位调整，管理层核心人员的领导权力得到加强，以直销模式提高运营效率。调整人员过程中曾遭到工会因为工资降低的抵制行为，但是最终执行计划减少了企业的成本。新设服务部门还制订了合作伙伴管理计划，包括详细的合作方式、评估手段以及合作伙伴等级政策，并设有专门的战略合作伙伴管理部门，负责维护合作伙伴关系，这些举措促进德国电信总体业绩的提高。案例二2006年，德国电信的传统优势固话业务客户流失启示确定组织变革目标升级矩阵式组织结构启示确定组织变革目标升级矩阵式组织结构优化组织结构矩阵式组织结构与公司成本的关系。步骤1评测当前费用与产出的配比步骤2预测升级矩阵式组织结构后企业内部交易费用降低情况，费用与产出的配比。步骤3使用国际权威统计方法检验新结构的合理性和可靠性。优化组织结构矩阵式组织结构与公司成本的关系。步骤1评测当前费优化组织结构事业部和项目部的设置是否达到资源利用最优。测量项目部执行项目的流畅性，包括是否如期完成项目；项目质量是否获得客户认可；项目经费使用合理性检查；项目员工与管理者沟通满意度调查；项目员工是否有新启发。测量事业部配合项目执行情况，包括人员调派是否符合项目要求；因员工问题导致项目进程受阻的困难解决情况；是否定期跟进了解员工完成项目中遇到的各种障碍并及时解决；是否及时传达组织对员工企业文化的宣传教育。提出资源最优利用规划。优化组织结构事业部和项目部的设置是否达到资源利用最优。测量项优化组织结构理顺事业部和项目部之间的关系。检验事业部与项目部是否存在互相干涉工作的情况。针对两部中存在的管理层次冗余进行解剖并消除多余层次。如：项目部管理层由项目技术负责人取代，提高项目组工作效率；事业部需要全力配合项目执行，不允许对项目核心指手画脚。方法优化组织结构理顺事业部和项目部之间的关系。检验事业部与项目部管理制度完善明确事业部和项目部权利和责任。按照组织的战略要求分别对两部制定目标，确定两部战略关系确定事业部和项目部工作内容划分事业部和项目部工作范围分别对两部工作内容进行评估：按照必要性和重要性排序；按照工作强度和难度排序找出可能存在的模糊地带，制定特殊处理制度管理制度完善明确事业部和项目部权利和责任。按照组织的战略要求管理制度完善明确事业部和项目部负责人的权利和责任根据部门目标制定负责人各自对部门应该承担的责任内容和范围根据部门目标制定负责人可以使用的部门资源以及为实现目标而获得360度支持确定部门之间灰色地带沟通和困难解决管理制度完善明确事业部和项目部负责人的权利和责任根据部门目标管理制度完善明确事业部和项目部员工的权利和责任员工具有双重身份，人事方面隶属于事业部，工作隶属于项目部，员工必须处理好工作和人际关系事业部负责员工心理归属和职业发展，所以员工对于未来发展的疑问通过事业部解决员工必须完成项目部分配的工作，这是员工获得报酬的最主要因素。管理制度完善明确事业部和项目部员工的权利和责任员工具有双重身绩效评估设计重新设立结构调整后的部门业绩标准业内采用矩阵组织结构的企业部门业绩标准分析结合企业自身设计经济、执行性高、排异不明显的标准绩效评估设计重新设立结构调整后的部门业绩标准业内采用矩阵组织绩效评估设计重新设立职位变化后的业绩标准以HQ法为标准分析研究企业职位设置的特殊因素重设业绩标准绩效评估设计重新设立职位变化后的业绩标准以HQ法为标准分析研绩效评估设计对管理人员和员工付酬因子进行重新评估确定企业历史付酬因子并加以分析根据改变后的付酬要素拟设付酬因子留出付酬修正空间绩效评估设计对管理人员和员工付酬因子进行重新评估确定企业历史培训体系建设管理人员培训体系根据公司战略目标要求确定管理者需要的知识、技能和心理素质定期查看管理人员的管理障碍，收集管理人员的培训需求，确定培训方向针对不同层次的管理人员制定不同的培训规划执行培训、评估效果进入下一轮培训准备培训体系建设管理人员培训体系根据公司战略目标要求确定管理者需培训体系建设项目