战略策划的依据与内容

企业战略策划教学目标：1、了解战略策划的含义。2、掌握迈克尔.波特的战略分析模型3、掌握战略策划的方法。第一节、战略策划概述一、战略策划发展概述20世纪60年代，著名管理战略策划学家小阿尔福莱德.D.钱德勒（AlfredDSchindler）认为：“企业战略”是影响和决定企业长期目标与选择达到既定目标的路线的核心。著名管理大师迈克尔.波特的竞争三步曲：《竞争优势》、《竞争战略》、《国家竞争优势》。经过多年的研究与发展，策划界基本达成共识：战略应适应环境的变化，战略策划不同于一般管理作业策划。因为后者仅仅是面向结果的，是企业应达成的具体目标；而战略策划是全局性的、面向未来的，它指明的是企业生存和发展的最有利路径。二、战略策划的内涵企业的战略策划是由四个方面组成和阐明的，这就是战略策划的4P。1、计划（plan）：战略策划是一种计划，是一种有意识的、带有某种目标而进行的对企业将产生重大影响的行动。2、策略（ploy）：选择完成计划的途径和方法，实现资源的最佳配置。3、定位（position）：企业战略是一个定位，是基于企业自身与外部环境的相互影响下，合理配置企业资源、实现企业目标的合适位置。4、观念（perspective）：企业战略体现了高层决策者对企业及客观世界的认识方式。如：进取型企业，不断创新满足新的需求；而保守型企业则固守现有市场。三、战略策划的特性1、灵活性：要进行适应性竞争，以变应变。2、集中性：企业战略目标应具有相当的密集度，形成“旗舰式”主导模式结构，不要盲目追求多元化。3、时效性：策划要切合时机，不合时宜的战略策划等于“废话（划）”4、整体关联性：战略策划的各个子策划必须相互关联，考虑整体的利益。5、失衡性：对于需解决的问题要有轻有重，不要面面俱到，要合理地分配企业资源。

企业任务

图1战略计划制定过程

外部环境分析内部环境分析制定目标战略形成制定计划执行

反馈、控制四、战略策划的过程第二节、战略策划的依据一、宏观环境分析（机会/威胁分析）1、主要的宏观环境因素：人文统计、经济、技术、政治、法律、社会、文化等。2、PEST分析模型政治要素WTO的相关规定垄断和竞争立法环保、消费者保护法税收政策就业政策与法规贸易规则社会要素人口统计收入分配生活方式及价值观人口流动性消费结构和水平教育水平经济要素经济周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业原料、能源来源及成本技术要素政府对研究的支出新产品开发技术转让速度劳动生产率变化技术工艺发展趋势未来的市场及行业变化趋势Politics

societyEconomicstechnology二、产业环境分析（中观分析）产业环境分析主要包括两个方面的内容：一是产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及各自的战略。迈克尔.波特的“五力模型”：潜在竞争对手、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、买方的讨价还价能力。在此基础上加上“其他相关利益者”即成为“六力模型”。

利益相关者（工会、社会团体、政府部门）潜在进入者替代品的威胁供应商的讨价还价能力买方的讨价还价能力现有企业的竞争产业竞争态势

六力模型

项目对赢利能力的影响进入壁垒高提高退出壁垒高提高供应商的讨价还价能力强降低买方的讨价还价能力强降低产业内竞争强降低替代品的威胁大降低利益相关者的影响力大降低

产业赢利能力与六种力量的关系

1、潜潜在在进进入入者者威威胁胁①、、进进入入壁壁垒垒规模模经经济济产品品差差异异程程度度资本本需需求求销售售渠渠道道技术术专专利利原材材料料垄垄断断政策策法法规规②、、现现有有企企业业的的反反应应2、现现有有企企业业之之间间的的竞竞争争①、、竞竞争争者者的的多多寡寡及及力力量量对对比比②、、市市场场增增长长率率③、、产产品品差差异异性性及及用用户户转转换换成成本本④、、产产业业生生产产能能力力的的增增加加幅幅度度3、替替代代品品的的威威胁胁①、、替替代代品品的的价价格格②、、替替代代品品生生产产企企业业的的经经营营策策略略③、、购购买买者者的的转转换换成成本本④、、产品品生生命命周周期期的的阶阶段段4、供供应应商商的的讨讨价价还还价价能能力力①、、供供方方产产业业的的集集中中度度②、、交交易易量量的的大大小小③、、转转换换供供应应方方成成本本的的大大小小④、、供供应应方方前前向向一一体体化化的的可可能能性性5、买买方方的的讨讨价价还还价价能能力力①、、买买方方的的集集中中程程度度②、、买买方方从从本本产产业业购购买买的的产产品品在在其其成成本本中中所所占占的的比比重重。。③、、买买方方从从本本产产业业购购买买的的产产品品的的标标准准化化程程度度。。④、、转转换换成成本本的的大大小小⑤、、买买方方后后向向一一体体化化的的可可能能性性。。三、、竞竞争争对对手手分分析析（（微微观观分分析析））1、对对竞竞争争对对手手分分析析的的要要素素①、、未未来来目目标标②、、现现行行战战略略③、、潜潜在在能能力力④、、自自我我假假设设：：竞竞争争对对手手对对自自身身的的评评价价以以及及对对所所处处行行业业的的评评价价。。2、判判断断竞竞争争对对手手行行为为常常用用的的工工具具————市市场场信信号号市场场信信号号是是竞竞争争对对手手直直接接或或间间接接地地表表明明其其战战略略意意图图、、动动机机、、目目标标、、内内部部资资源源配配置置、、技技术术及及产产品品开开发发、、销销售售举举措措及及市市场场领领域域变变化化的的活活动动信信息息。。市场场信信号号形形式式有有以以下下几几种种形形式式：：①、、事事先先预预告告②、、事事后后宣宣告告③、、竞竞争争对对手手对对产产业业的的公公开开讨讨论论。。④、、竞竞争争对对手手对对自自己己行行动动的的讨讨论论和和解解释释。。四、、内内部部环环境境分分析析（（优优劣劣势势））1、、经营营资资源源分分析析经营资源主要特性核心指标有形资源人力资源职工的教育水平以及专业技术水平决定企业所能够利用的技术水平；职工的忠诚度和贡献决定企业维持竞争优势的能力职工教育、技术水平、专业资格、产业平均对比、工资水平财务资源企业的融资能力和内部资金的使用能力决定企业的投资能力资产负债率、可支配现金总量、信用等级物质资源企业规模与位置、技术的精密性、获得原材料的可能性、企业生产费用与品质优劣企业规模、技术水平、固定资产变现价值、机器设备寿命、固定资产用途转换的可能性组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及各种计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业的技术资源决定企业的工艺水平、生产能力以及产品品质等多个方面，是决定企业是否有竞争优势的关键专利权的数目和重要性，全体职工中研究开发人员的比重商誉商誉反映了企业内部、外部对企业整体评价水平，决定了企业的生存环境对顾客的信誉、品牌、与供应商的互利合作关系2、、企企业业优优劣劣势势评评价价优势/劣势分析检查查表企业优劣势评评价表.doc我国企业战略略规划存在的的误区1、摸论2、猫论3、龙论4、蛙论第三节、战略略策划的内容容一、成长战略略（1）1、一体化战略略：企业充分分利用自己在在产品、技术术、市场上的的优势，根据据物资流动的的方向，使企企业不断向深深度和广度发发展的战略。。纵向和横向向一体化。①、后向一体体化：生产制制成品的企业业自己生产原原材料或配套套零部件；收收购或控制供供应商。②、前向一体体化：生产原原材料的企业业自己生产制制成品；收购购销售商。③、水平（横横向）一体化化：对性质相相同的企业进进行联合、收收购，以达到到规模优势。。2、多样化战略①、同心多样样化：开发与与企业现有产产品线的技术术或营销有协协同关系的新新产品。②、水平多样样化：新产品品与现有产品品在技术上关关系不大。③、跨行业多多样化：开发发与企业现有有产品技术、、产品或市场场毫无关联的的新业务。据统计：成功功的企业中有有70%专注注本行，19%进行相关关多元化，只只有11%的的为无关多元元化。一、成长战略略（2）二、竞争战略略（1）1、全面成本领领先：通过价价格创新，以以低于竞争对对手的价格赢赢得较大的市市场份额。条件：价格需需求弹性较大大、产品差异异程度小、顾顾客喜欢讨价价还价、价格格是主要竞争争手段工作：加强行行业成本分析析，加强企业业内部成本控控制。实例：格兰仕仕二、竞争战略略（2）2、差异化战略略：通过对市市场的评估找找出其中某些些重要的顾客客利益区域。。策略是降低低产品价格灵灵敏度（非价价格创新）。。条件：具有创造差异异能力、竞争争对手不易模模仿、易于得得到市场认可可、产品差异异不易替代、、价格需求弹弹性较小。工作：认真研研究市场偏好好、提高产品品开发能力、、注意设置模模仿障碍、加加强产品差异异宣传。实例：TCL钻石手机。。二、竞争战略略（3）3、集中化（专专一化）：将将自己的目标标市场定位于于专一的领域域或购买者群群体的一种战战略。作用：益于赢赢得竞争优势势、益于深入入了解顾客、、益于中小企企业发展条件：竞争对对手无意专一一、市场潜力力相对适宜、、企业实力相相对有限。工作：准确定定位、积极开开发、合理组组合。实例：美国德德尔塔航空公公司。三、撤退战略略撤退战略的主主旨是成功地地保证企业主主力投入到自自己的核心优优势产业中去去，从无法获获利的领域或或正在衰退的的产业中全身身而退。1、有选择地降降低投资：放放弃无利的顾顾客，加强对对有利可图的的顾客的投资资。2、收割战略：：减少成本支支出，快速回回收现金。3、放弃战略：：尽可能用有有利的方式处处理资产，迅迅速放弃该业业务。四、市场战略略（1）1、领先者：掌掌握了最大的的市场份额。。可口可乐、、通用汽车、、柯达、麦当当劳等。领先者的营销销战略：①、扩大总的的市场需求②、保持市场场份额③、扩大市场场份额四、市场战略略（2）2、挑战者：正正在为获得更更到的市场份份额而努力。。百事可乐、、克莱斯勒、、富士。大多数市场挑挑战者的战略略目标是增加加它的市场份份额。进攻者者可以选择3种公司为它的的攻击对象。。①、挑战市场场领先者：风风险大、潜在在收益高的战战略。佳能公公司挑战施乐乐公司的复印印机。②、攻击与自自身实力相近近的公司③、攻击实力力较弱的公司司四、市场战略略（3）3、追随者：努努力维持它的的市场份额，，不希望扰乱乱市场局面。。大多数挑战者者喜欢向追随随者发起挑战战。追随者必必须确定一条条不会引起竞竞争性报复的的成长路线。。①、紧密跟随随：模仿领先先者的产品、、分销、广告告等。②、保持距离离的跟随：在在某些方面模模仿领先者，，但在广告、、价格、包装装等方面有所所不同。③、改进：对对领先者的营营销组合进行行改进。日本本的许多公司司在改进领先先者的产品，，并在别处发发展以后，成成为挑战者。。四、市场战略略（4）4、补缺者：为为大公司不感感兴趣的小细细分市场服务务。补缺者比其他他竞争者更清清楚地了解这这些顾客的需需要。当大众众化营销取得得高销量时，，补缺者获得得了高利润