战略模式 在国际化平台上建立ＴＣＬ的持续增长道路

在国际化平台上建立

ＴＣＬ的持续增长道路

－－跨国公司的经验与４Ｃ４Ｒ战略模式Presentto:ＴＣＬ多媒体By:Dr.姜汝祥自我介绍Introduction:姜汝祥博士北京大学经济社会学博士Motorola北亚区战略经理美国哥伦比亚大学商学院企业咨询中心访问学者北京大学光华管理学院高级经理培训中心副主任北京锡恩企业管理顾问公司总经理

自我介绍Introduction:被英国《金融时报》称为国内质疑海尔战略的第一位专家。被美国《巴尔帝摩太阳报》称为具有跨国公司经历与专业学术成就的中国新一代管理学家代表

自我介绍Introduction:在２００２年月１１月１７日在中央电视台《对话》栏目作为嘉宾与柳传志讨论中国管理的国际化。由于“在倡导与实践国际化管理理念方面卓越的成就”被评为２００２年度“海外归国留学人员十大创业人物”

《经济观察报》“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿

1.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略2.核心竞争能力决定谁笑到最后——联想与戴尔的差距3.中国超一流离世界超一流有多远？——海尔与GE的差距4.如何管理高速发展的公司——波导与摩托罗拉的差距5.华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？——华为与思科的差距6.蓦然回首，百年持续背后的机理是什么？——娃哈哈与可口可乐的差距7.如果没有战略，企业将会怎样？——格兰仕与沃尔玛的差距8.公司变革：为什么少数成功，多数失败？——方正与惠普的差距9.多元化战略与专业化战略有什么不同？——TCL与GE诺基亚的差距

最近在商业媒体上发表的文章经营企业的根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌的故事1，由于准确预测石油危机，从世界提名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机?日本公司的故事2，2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果?为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？标王的故事1，从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现海尔的故事2，海尔是中国企业的一面旗帜，为什么我认为海尔面临战略危机？(见姜汝祥《海尔未来增长之谜》，《环球企业家》2002年第一期)为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？格兰仕的故事1，格兰仕在微波炉行业所向无敌，为什么我认为格兰仕由于“战略缺位”将面临挑战？(见姜汝祥《格兰仕有没有核心竞争力》，《中国企业家》2002年第七期)公司战略实施环境产品服务雇员销售广告战略是什么么？市场与客户户战略统一“知天”—基于天理与与价值公理理的远景、核心价值值观与战略略目标“知地”—基于现实安安排的业务务链战略“知己知彼””—基于超过对对手的比较较竞争优势势“不战而屈人人之兵，善善之善者也也”—基于核心竞竞争能力的的持续竞争争优势“知天知地地”“知己知彼””“不战而屈人人之兵，善善之善者也也”孙子兵法约公元前360年“知天”：：靠什么么来指指导我我们的的思想想？“知地地”：：靠什么么来指指导我我们对对业务务的安安排？？“知己知知彼””：靠什么么获得得比较较竞争争优势势？“不战而而屈人人之兵兵，善善之善善者也也”：：靠什么么获得得持续续竞争争优势势？绝大多多数企企业的的兴衰衰都可可以用用这四四个基基本的的战略略问题题来回回答靠什么么来指指导我我们的的思想想？靠什么么来指指导我我们对对业务务的安安排？？靠什么么获得得比较较竞争争优势势？靠什么么获得得持续续竞争争优势势？战略底底线：：战略底底线之之思维维底线线什么是是战略略思考考？所谓战战略思思考就就是你你在拥拥有优优势的的时候候，设设想这这一优优势失失效后后公司司如何何才能能持续续目前前与未未来的的优势势，或或者在在你没没有明明显优优势的的时候候，设设想如如何获获得核核心竞竞争力力来构构筑未未来的的优势势。最高明明的战战略是是：“不不战而而屈人人之兵兵，善善之善善者也也”。战略底底线之之方案案底线线未来我们做什么?今天,明天与后天的钱从哪里来?？从外部市场上我们哪儿比别人强？从内部组织上看我们有什么特殊的能力？凭什么来指导我们的思想？凭什么来指导我们对业务的安排？凭什么获得比较竞争优势？凭什么获得持续竞争优势？远景,核心心价值值观与与目标标三层业业务链链核心业业务选选择核心竞竞争力力战略方方案底底线：：锡恩恩4C战略略框架架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？远景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排远景战略目目标从未来来到现现在企业文文化核心价价值观观Ｃ１：：思想想底线线：远远景，，核心心价值值观与与战略略目标标？从现在在到未未来所谓远远景，，就是是企业业为之之奋斗斗的未未来蓝蓝图。。一个愿景描述述应当是：值得为之奋斗斗能够为组织提提供源源不断断的力量和动动力源标明了强烈方方向感。可实现和可衡衡量清楚，简明，，容易沟通并并且能与组织织融为一体。。远景(Vision)是什么？？创造远景的关关键：企业价值人文文化－－金钱钱不能说明企企业存在的价价值远景(Vision)是什么？？Sony公司司的远景（企企业价值)(1950））：成为世界著名名企业，以改改变全世界对对日本产品的的不良印象对每个人意味味着什么（人人文价值）：：我们要为世界界的每一个角角度制造产品品，我们要成成为第一个进进入美国市场场并建立的销销售网络的日日本公司，我我们将通过创创新在美国公公司失败的地地方获得成功功－就象晶体体管收音机一一样。从现在在开始的未来来１５年，我我们将成为世世界一流的品品牌，我们优优异的质量和和创新可以与与世界上任何何一个公司相相比，日本制制造将是优质质产品的代名名词，而再不不是赝品创造远景的关关键：企业价值人文文化－－金钱钱不能说明企企业存在的价价值远景(Vision)是什么？？福特制定的10-30年年远景目标标（1910年）普及汽车(democratizingtheautomobile)对每个人意味味着什么（人人文价值）：：HerryFord对目标的图景景描述“我将为一个伟伟大的目标建建造每一辆汽汽车….它要要很便宜使得得那些没有很很高收入的人人也能买得起起，从而使他他们能与家庭庭一起分享上上帝赐予我们们的快乐时光光….那时每每个人都能购购买，每一个个人都能拥有有，马车将会会从公路上消消失，有车将将会变成一件件理所当然的的事….为此此我们要让大大量的工人在在更好的收入入下工作。””创造远景的关关键：企业价值人文文化－－不依依赖权力和金金钱来激励员员工。所谓的核心理理念是人类价价值中对我们们的事业至关关重要的那些些公理核心价值观的的两个特点：：不能创造只能能发现不可能从外部部获得，只能能从内部的反反省中获得核心价值观是是什么(CoreValue)核心价值观之之所以重要，，是因为它：：1.决定了了需求的感觉觉方式2.决定了了定义问题的的标准3.决定了了问题解决的的方法4.决定了了行为的预期期核心价值观是是什么(CoreValue)索尼的核心价值提升日本的文文化与国家地地位勇为先锋—不不甘人后，挑挑战极限鼓励个人才干干和创造创造核心价值值的关键：人文价值商业业化－－不依依赖权力和金金钱来激励员员工核心价值观是是什么(CoreValue)始终对个人保保持充分的信信任与尊重追求高标准的的贡献信守对社会责责任的承诺我们将始终如如一的情操与与我们的事业业融为一体，，我们通过团团队，通过鼓鼓励灵活与创创新来实现共共同的目标HP的核心价值创造远景的关关键：人文价值商业业化－－不依依赖权力和金金钱来激励员员工。战略目标：三三到五年的财财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资资营业营运资本本变动自由现金流(FCF)20012002200320042005第三层面创造市场前景景广阔的候选选核心业务第二层面建立中的新兴兴核心业务第一层面维持或革新的的核心业务时间Ｃ２：业务底底线：今天,明天与后天天的钱从哪里里来？业务第一层面：企企业现有的核核心业务，直直接影响近期期业绩，是提提供现金流，，维持企业存存在和第二、、三层面业务务发展的基础础。这一层面面的挑战是如如何保持和发发展竞争地位位，挖掘现有有核心业务的的潜力，通过过创新延长其其生命周期，，扩大经营额额和利润量。。第三层面：长长远业务的种种子，需要跟跟踪、投入、、开发、培育育。这些业务务可能比较幼幼小，但数量量相对较多，，可以培育、、淘汰、挖掘掘、轮换。这这个层面业务务和持续开发发能够确保企企业长期发展展。第二层面：正正在崛起的业业务，具有高高成长性，具具有成为第一一层面业务的的潜力，并最最终成为第一一层面的替代代业务。第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？1，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2，我们的成本结构是否有产业竞争力3，我们的经营业绩是否稳定4，销售份额是否增长或保持稳定5，我们是否有对抗环境变革的准备第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利1，这些新业务在市场上是否走势看好？2，我们是否准备了大笔投资加速其生长？3，投资者对这些业务的信心是否在上升？4，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？1，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？2，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？3，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务4，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？自我提问：为为什么我们不不能获得持续续增长第三层面创造市场前景景广阔的候选选核心业务第二层面建立中的新兴兴核心业务第一层面维持或革新的的核心业务时间知天知地的逻逻辑业务企业三个层面面的均衡发展展，即能均衡衡管理三个层层面的企业最最终获胜企业三个层面面业务链对企企业的真正挑挑战是对公司司文化包容度度的挑战。业务1业务2业务1低低高高竞争地位市场吸引力退出退出收获增长业务1业务2业务3Ｃ３：竞争底底线：核心业业务的安全区区业务1业务2业务1低低高高价值增长利润增长退出退出投资利润业务1业务2业务3Ｃ３：竞争争底线：核核心业务的的安全区从高销售额额获得的成成本优势价值创新:同时时追求迅速速提升的价价值和低成成本copyrightKim&Mauborgne26应该消除哪些本行业习以为常的因素?应该减少哪些大大低于本行业标准的因素?成本通过取消和减少实现的成本节省

价值创新买方价值通过增加和创造实现的超值

应该增加哪些大大超过本行业标准的因素?应该创造哪些本行业从未提供的因素?我们业务的的地域分布布是否合理理？我们今后发发展的重点点应该在哪哪里？我们将如何何细分目标标客户群？？向这些客户户群提供服服务的吸引引力多大？？产品地域客户优势底线：：三维竞争争优势战略略我们应该侧侧重于哪些些产品？我们当前的的产品结构构是否合理理？我们是否应应该开发新新的产品/服务？持续底线：：围绕核心心竞争力的的持续拓展我们需要建建立什么样样的新的核核心竞争力力去保护并并拓展我们们在当前市市场中的优优势地位？？潜在机遇我们需要建建立什么样样的新的核核心竞争力力去进入前前景光明的的市场？巩固通过更好地地利用我们们已有的核核心竞争力力，巩固和和加强我们们在当前市市场中的地地位的机遇遇是什么？？填补空白通过现有核核心竞争力力的再利用用，我们可可以开发什什么样的新新产品或新新服务？没有已有已进入尚未进入目标市场核心竞争力力概念底线：：什么是核核心竞争力力?“核心竞争力力是群体或或团队中根深蒂固的的、互相弥补的的一系列技能能、知识和和经验的组组合，借助助该能力，，能够按世界一流水水平实施一到多多项核心流流程。”KevinP.Coyne，StephenHail和PatriciaClifford亦真亦幻的的核心竞争争力，1997根深蒂固的的：植根于企业业当中，拥拥有良好的的组织因素素基础互相弥补的的：核心竞争力力不是独立立存在的，，而是与企企业各方面面的能力相相互补充，，离开一定定的环境和和因素，该该竞争力就就无法存在在世界一流水水平：企业的核核心竞争力力应该是超超出世界同同行业企业业水平的，，而不仅仅仅是企业自自身相对较较强的能力力核心竞争能能力的特点点给客户创造造价值核心竞争能能力的发挥挥能够不断断地降低对对手的竞争争优势（对手）不不可复制（其它资源源）不可替替代（独特特性）（对手）不不可实施内部观察外部观察价值性独特性不可复制不可替代竞争的影响执行后果否否否否竞争劣势低于平均回报是否否是/否平等竞争平均回报是否是/否是暂时竞争优势高或等于平均回报高于平均回报是是是是持续竞争优势获得持续竞竞争优势的的要素组合合底线观察：：如何从战战略角度分分析企业发发展?比如如何看看海尔以现有白色色家电的核核心能力为为基础，实实施国际化化和多元化化战略，以以努力提高高人类生活活水平为目目标，一方方面拓展国国际市场发发展空间，，一方面向向信息技术术、住宅设设施等领域域进行多元元化扩展，，创海尔国国际名牌，，把海尔集集团发展成成为一个具具有较强核核心能力的的大型的跨跨国公司。。海尔远景（vision)：：“敬业报国国，追求卓卓越”海尔核心价价值观（CoreValues）与与战略目标标十年进500强(2010年年)海尔的三层层业务链业务第一层面业业务：冰冰箱、电视视、空调、、洗衣机第三层面：：生物制制药、金融融等第二层面：：计算机、、手机、家家庭整体厨厨房第三层面创造市场前前景广阔的的候选核心心业务第二层面建立中的新新兴核心业业务第一层面维持或革新新的核心业业务时间海尔主营业业务海尔的核心心竞争力通过服务来来支撑品牌牌的那些经经验，技能能与知识的的组合能力力从底线观察察我们得到到什么？指导思想：：未来我们们做什么？？业务链：今今天，明天天，未来的的钱从哪里里来？核心业务：：从外部看看我们强在在哪？核心竞争力力：从内部部看我们有有什么优势势？根本问题为什么有些些企业长盛盛不衰，而而另一些却却昙花一现现？从战略底线线得到的结结论如果远景，，核心价值值观与战略略目标与业业务链，核核心业务，，核心竞争争能力不匹匹配，那么么持续发展展将不可能能。从战略底线线得到的结结论如果三层业业务链不纳纳入一个平平衡管理的的渠道，那那么持续的的繁荣将不不可能。遭到围攻失去增长的权利即将出局开创新的未来提出了种子项目但没有开发出新业务没有着手开发未来第一层面第二层面第三层面从战略底线线得到的结结论如果不将业业务集中到到安全区，，进而形成成核心业务务，那么企企业将面临临资金链压压力导致的的崩盘危机机如果安全区区的核心业业务不能从从三维获得得竞争优势势，那么企企业将面临临对手攻击击导致的衰衰亡危机从战略底线线得到的结结论如果业务扩扩张不是建建立在核心心竞争力的的基础上，，那么持续续的增长将将不可能如果目前的的繁荣不是是建立内在在的能力上上，那么外外在支撑失失去之时，，就是企业业衰亡之日日从战略角度度你们可以以自己分析析你的公司司?未来我们做什么?今天,明天与后天的钱从哪里来?？从外部市场上我们哪儿比别人强？从内部组织上看我们有什么特殊的能力？凭什么来指导我们的思想？凭什么来指导我们对业务的安排？凭什么获得比较竞争优势？凭什么获得持续竞争优势？远景,核心心价值观与与目标三层业务链链核心业务选选择核心竞争力力戴尔:国际际化的比较较竞争优势势与持续竞竞争优势第一个案例例部分制造商商直销厂家：：如戴尔、Gateway2000“传统”厂家：如康柏、IBM、普铃、惠普OEM厂家：如Acer、Mitac部分分销商分销商：如如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中中心增值零售商当地组装最终使用者者零售渠道：：如CompUSA、沃尔玛、Fry’s、RadioShack、电子城、FutureShop、Costco个人电脑的的后勤及分分销体系1980年年至1998年美国国PC市场场份额（按按台数计算算的份额，，百分比））

80838789909192939495969798苹果29.320.014.010.710.913.713.213.411.510.66.44.14.6AST/Tandy37.65.02.01.71.82.72.84.03.52.32.4--康柏--7.54.44.54.15.79.411.710.812.916.016.7戴尔---0.91.01.63.74.84.24.96.89.313.2网关---0.21.02.53.64.35.15.16.17.18.4惠普5.3-------2.43.85.36.67.8IBM-42.028.016.916.114.111.713.08.77.98.38.78.2派格-贝尔---3.33.94.75.36.414.314.411.48.86.2其他27.833.048.561.960.856.654.044.738.640.240.439.434.9戴尔市场划划分:市场划分采购类型外部代表与内部销售代表的比例企业（超过18，000雇员）关系1：1大公司客户（2，000-18，000雇员）关系1.3：1首选客户（400-2，000雇员）关系1：3业务系统部门（2-400雇员）业务均为内部销售代表戴尔目录销售业务均为内部销售代表联邦政府混合1：1.5教育混合1：2州及地方政府混合1：1*本表数据已已被掩饰过过。戴尔与四个个对手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway)市场场价格比较较相关成本分分析(1996年)假设机器类型：：消费者：竞争者：戴尔的价格格：戴尔1996年毛利利润率（97年财财务年报））：零部件价格格下降的比比例：资金年成本本：戴尔的存货货天数：竞争者的存存货天数：：销售渠道加加成比例：：计算戴尔销销售一一台ＰＰＣ机机制造造成本本竞争者者的制制造成成本戴尔自自以下下方面面的成成本优优势：：投入品品的滞滞后购购买低的存存货运运送成成本：：没有与与销售售渠道道相关关的成成本没有销销售渠渠道加加成戴尔总总的成成本优优势：：戴尔成成本优优势占占收入入的比比例为公司司用户户组装装的PC公司康柏/中间间商2，313美元元21.5%每星期期0.6%（每每年25———30%）20%15.０657%１，８８１６６美元元（（=２２３１１３美美元*(1-21.5%)１，８８９６６美元元(=1816美美元/0.994^((65-15)/7)80美美元(=(1896美元元－1816美美元））５０美美元(=1816美美元*(65-15)/365*20%)５８美美元(=2313美美元*2.5%)１２７７美元元(=1816美元元*7%)３１５５美元元１３.6%DELL不不仅仅仅是成成本优优势:针对对市场场的竞竞争DellPlus:商业业及专专利软软件Dellware:提供供所有有范围围内软软、硬硬件一一站购购齐服服务的的。服务外外包:与具具有20，，000现现场服服务人人员的的数据据设备备公司司（DEC）合合作将从直直销模模式中中获得得的10%-15%的价价格优优势用用于获获取新新的客客户和和扩大大对现现有客客户的的占有有率。。客户需求赢利水平现金流潜在现金流放弃创新提高附加值利用信信用卡卡及电电子支支付在在24小时时之内内将通通常的的销售售变为为现金金。依依靠销销售商商进行行销售售的康康柏公公司则则需要要35天，，Gateway要要16.4天。。戴尔在在竞争争中独独具特特色的的行动动核心竞竞争能能力的的游戏戏什么是是核心心竞争争力？？核心心竞争争力是是包含含在企企业内内部，，与组组织融融为一一体的的技能能和技技术的的组合合，是是企业业内部部集体体的学学习能能力，，而不不是某某一个个单一一的、、独立立的技技能或或技术术。按按照这这种观观念，，盈利利产品品，技技术，，品牌牌，专专利，，实物物资产产，交交往能能力，，团队队协作作，变变革管管理,质量量，生生产率率，客客户满满意度度等等等都不不是核核心竞竞争力力所以，，戴尔尔的核核心竞竞争能能力实实际上上并不不是直直销，，而是是建立立在直直销模模式上上的低低成本本配件件供应应与装装配运运作体体系的的实施施能力力，据据说，，戴尔尔唯一一不让让参观观的就就是它它的配配件供供应与与装配配系统统，也也就是是说，，戴尔尔摸索索出一一套在在接受受订单单后，，快速速而低低成本本的配配件供供应与与装配配系统统，使使得消消费者者可以以低价价地接接受个个性化化的服服务。。这也也是为为什么么IBM和和COMPAQ都曾曾经模模仿戴戴尔的的直销销，但但都无无一成成功，，原因因就是是成本本太高高或效效率太太低。。姜汝祥祥：《《“核核心竞竞争能能力决决定谁谁笑到到最后后”---从战略略角度度解密密联想想与戴戴尔的的差距距》真正值值得追追求是是持续续的增增长能能力%oftotalno.ofcompanieswithrevenue>$500M0204060801002Years4years6years8years10yearsＧＥＥIntelSUNMicroSystemsHewlettPackardExamples90%57%23%7%1%年增增长长率率>8%GE：：战战略略规规划划与与业业务务管管理理系系统统第二二个个案案例例通用用电电器器航空空发发动动机机电器器工业业产产品品和和系系统统照明明工业业系系统统运输输系系统统NBC及及附附属属公公司司塑料料电力力系系统统电厂厂产产品品和和服服务务气轮轮机机技术术产产品品和和服服务务医疗疗系系统统金融融财财务务服服务务消费费者者服服务务设备备管管理理中型型市市场场融融资资特殊殊金金融融特殊殊保保险险航空空服服务务商业业设设备备商业业融融资资结构构融融资资GE资资本本金融融抵押押再保保险险卖方方信信贷贷房地地产产全球球消消费费信信贷贷通用用电电器器公公司司的的多多元元化化结结构构（（1/2)资料料来来源源：：通通用用电电器器公公司司高级级公公司司经经理理股东东董事事会会高级级经经理理董事事长长和和首首席席执执行行官官副董董事事长长和和执执行行官官副董董事事长长和和执执行行官官公司司经经理理运作作管管理理通用用电电器器公公司司的的组组织织结结构构资料料来来源源：：通通用用电电器器公公司司公司司的的基基本本情情况况世界界上上最最著著名名的的全全球球多多元元化化公公司司之之一一，，业业务务领领域域设设计计制制造造、、能能源源、、工工业业和和服服务务业业。。它它最最大大的的收收入入来来源源是是金金融融财财务务服服务务业业务务，，主主要要来来自自于于通通用用电电器器金金融融财财务务公公司司（（GECS）），，其其收收入入占占总总销销售售收收入入的的49％％通用用电电器器是是商商业业运运营营、、电电子子商商务务解解决决方方案案、、商商对对商商系系统统和和初初始始融融资资机机制制的的先先行行者者，它它既既在在自自己己的的经经营营中中使使用用这这些些方方法法，，也也向向客客户户提提供供这这样样的的产产品品主要要财财务务数数据据（（1999年年））净利利润润：：107亿亿美美元元（（其其中中GECS44亿亿美美元元））销售售收收入入：：1,116亿亿美美元元（（其其中中GECS557亿亿美美元元））资本本投投资资：：463亿亿美美元元债务务资资本本比比率率：：6.4%(GECS8.44%)投资资资资本本回回报报率率：：25.8%其它它员工工总总数数：：340,000人人(其其中中GECS130,000人人)全球球市市场场：：100个个国国家家或或地地区区资料料来来源源：：通通用用电电器器公公司司通用用电电器器公公司司社会会化化结结构构挖掘掘：第第一一线线的的想想法法和和建建议议“无无边边界界””行行动动：想想法法在在整整个个公公司司内内的的自自由由流流动动战略略规规划划举例例：：公公司司整整体体的的举举措措过过程程１月月全球球领领导导会会议议对举举措措的的支支持持季度度领领导导层层会会议议决定定开开展展项项目目举措措的的定定义义和和调调整整实施安安排：资源分分配岗位创创造协调10月月从整个个公司司或地地区的的公司司经理理中选选拔举举措的的管理理层/领导导者1月全球领领导会会议举措实实施战略实实施通用电电器的的动态态战略略规划划流程程方法法资料来来源：：通用用电器器公司司；公公开发发表的的通用用电器器管理理层的的讲话话和采采访GE的的远景景在我们们从事事的每每一个个行业业都成成为第第一名名或第第二名名，我我们将将通过过革命命性的的变革革，使使既具具有大大公司司的强强势又又具有有小公公司灵灵活精精干。。(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(GE,1980s)社会化化结构构挖掘：第一一线的的想法法和建建议“无边边界””行动动：想法法在整整个公公司内内的自自由流流动对客户户充满满热忱忱以客户户的成成功衡衡量我我们的的成功功…永永远远坚持持六个个西格格玛质质量标标准和和创新新精神神褒奖德德才兼兼备，，培养养精英英人才才为全球球最优优秀的的人才才创造造机会会，让让他们们不断断成长长并实实现梦梦想增长为为本，，放眼眼世界界在全球球发展展人才才，开开发市市场，，拓展展业务务珍视每每个员员工,每每个创创意尊重个个人，，珍视视每个个员工工的贡贡献主动出出击利用企企业规规模优优势，，勇于于冒险险并尝尝试新新事物物…绝绝不不允许许规模模成为为障碍碍不懈追追求更更快、、更好好利用数数据时时代的的优势势加速速我们们的成成功、、建设设一个个更迅迅捷和和更灵灵敏的的GE让GE领导导者精精神发发扬光光大对不断断学习习和分分享创创意充充满热热忱决决意意在任任何环环境下下实现现目标标有有能能力激激励和和鼓舞舞多元元化的的全球球队伍伍关关注公公司、、客户户及社社区，，与世世界息息息相相联GE永永远推推崇三三个传传统……坚坚持诚诚信,注重业业绩,渴望变变革GE的的价值值观GE的的业务务链：：在安安全区区并获获得优优势GE电电器业业务筛筛选模模型：和麦肯肯锡公公司一一起于于70年代代制定定，目目前主主要用用于部部分特特别的的业务务领域域。模模型用用于确确定业业务的的长期期行业业吸引引力和和业务务的优优势/竞争争力的的关系系，通通过考考察增增长率率、利利润水水平和和竞争争强度度决定定业务务战略略。麦肯锡锡－通通用电电器矩矩阵战略经经营领领域吸吸引力力高中低企业竞竞争地地位高中低投资/增强强选择/维持持收割/撤资资GE的的竞争争战略略第一是是全球球化战战略，，这使使得GE40%的收收入来来自于于美国国之外外。第二是是以服服务为为中心心战略略，以以并购购和附附加值值服务务推动动GE的高高速成成长。。第三是是六个个西格格码战战略，，这一一战略略按GE自自己的的说法法是““使我我们从从内部部转向向外部部，成成为一一家真真正以以客户户为中中心的的企业业”。。第四是是电子子商务务，1999年年，GE提提出了了它的的电子子商务务战略略，2000年年GE从通通过电电子商商务的的交易易额是是70亿美美元，，而运运营成成本节节约了了50%。。GE的的四大大战略略：GE的的核心心竞争争力“社会会化结结构””：在80年代代初的的时候候转型型为一一家““学习习”公公司，，从两两个方方面适适应大大公司司的组组织结结构：：“挖掘掘”：：基于这这样的的假设设－工工作在在第一一线的的人最最了解解情况况“无边边界””行动动：消除所所有的的组织织结构构界限限，鼓鼓励在在整个个公司司内和和跨业业务/职能能单元元的想想法的的自由由流动动动态过程程：涉及公司司里的每每个人，，对想法法和信息息的流动动作出反反应。新的想想法通过过整个公公司范围围的举措项目目进行传递递，该该项目定定期在业业务单元元层次开开会讨论论，为可可能的举举措创造造动力，，然后在在首席执执行官的的年会上上讨论，，然后执执行。允许利用用全球和多多个业务务部门的资源灵活性：：想法的自自由流动动和简化化的组织织结构使使业务经经营部门门（或在在微观层层次上））更加灵灵活。原原因在于于任何涉涉及整个个公司的的改变不不可避免免地造成成责任、、财务分分配和运运营计划划的调整整。长期和短短期目标标：战略规划划在业务务部门总总体上着着重于短短期目标标（最长长3年）），同时时考虑更更长期的的因素，，例如公公司高层层制定的的利润目目标（最最长10年）GE战略略业务单单元(SBU)的战略略规划体体系战略规划划的制定定和考核核是公司司高层指指引公司司发展方方向、指指导各业业务单元元发展、、促进各各业务单单元业绩绩改善的的首要手手段。明确、系系统、规规范的战战略规划划制定程程序。严格的规规划实施施考评程程序。公司高层层领导直直接参与与各业务务单元规规划的质质询和考考核。各业务单单元负责责人负责责战略规规划的制制定，承承诺完成成计划的的责任，，并接受受对计划划的结果果考核和和奖惩。。总公司通通过战略略规划有有效控制制各业务务单元GE对SBU的的控制体体系主要的控控制协调调杠杆：财务控控制和计计划/流流程最高管理理层将80%的的时间用用于制订订财务和和战略计计划主要的激激励杠杆杆：价值观观和信念念高层管理理者把价价值观作作为一个个使公司司上下统统一的工工具业绩反馈馈组织结构构目标使命/抱抱负业绩奖惩惩管理“接受我我们的价价值观但但没能达达到指标标的人将将获得第第二次机机会。但但对于二二者皆无无的人，，我们予予以辞退退。对那那些虽然然达到了了指标的的要求，，却不接接受我们们的价值值观的人人，我们们将努力力说服他他们并同同他们进进行斗争争。我们们将征服服这些人人。”–前首席执执行官五个基本本要素+卓越良好普通奖励机制制机会价值观和和信念激励杠杆杆经营控制制和计划/流程人员控制制和管理理流程财务控制和和计划/流流程控制协调杠杠杆72第一，GE多元化化成功的几几个结论：：多元化公司司必须拥有有一个超越越于具体业业务的公司司战略，从从而使公司司战略更加加强调未来来远景与总总体控制，，避免业务务单元成为为没有战略略的利润中中心。比如GE著著名的四大大战略：全全球化，服服务转型，，六西格玛玛，电子商商务，没有有一个是与与具体的业业务有关的的。第一，GE多元化化成功的几几个结论：：多元化公司司必须拥有有一个超越越于具体业业务的公司司战略，从从而使公司司战略更加加强调未来来远景与总总体控制，，避免业务务单元成为为没有战略略的利润中中心。比如GE著著名的四大大战略：全全球化，服服务转型，，六西格玛玛，电子商商务，没