战略概述与基本框架

战略概述与基本框架目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是XX战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。在哪儿儿竞争争一个完完整的的战略略描述述应该该在五五个相相互协协调的的子轴轴上定定义客客户的的业务务活动动：顾客产品地理区区域渠道垂直整整合程程度如何竞竞争一个完完整的的战略略应该该清楚楚地描描述客客户与与四组组市场场参与与者的的关系系：为顾客客提供供“价价值方方案””防止客客户在在市场场上被被竞争争者取取代建立与与主要要供货货商、、分销销商建建立良良好关关系（有时时）建建立与与其他他利益益相关关者的的良好好关系系“价值值方案案”清清晰、、简单单描述述了客客户为为目标标消费费群体体提供供的利利益及及为利利益索索取的的价格格。价值方方案可可被认认为是是清晰晰、简简单描描述了了为什什么顾顾客选选择客客户而而不是是竞争争者的的产品品或服服务的的原理理。做做任何何选择择时，，顾客客使用用相互互作用用的两两个标标准：：利益益和价价格。。利益益是那那些顾顾客认认为是是重要要的东东西。。同样样，““价格格”是是那些些顾客客认为为是为为产品品而付付出的的所有有东西西。如如果顾顾客发发现（（某个个产品品或服服务的的）总总利益益超出出价格格，这这就代代表了了一个个正的的价值值（经经济学学表述述为消消费者者剩余余）。。即价价值等等于利利益减减价格格。顾顾客选选择客客户的的产品品或服服务，，是因因为他他们认认为其其价值值大于于竞争争者可可提供供的。。经营营单单元元提提供供给给消消费费者者一一定定的的价价值值，，即即利利益益和和价价格格的的组组合合，，这这就就是是价价值值方方案案。。如何何竞竞争争：：通通过过价价值值方方案案影影响响顾顾客客一个个价价值值的的保保证证（（利利益益减减价价格格））使使得得顾顾客客选选择择某某种种产产品品而而不不是是竞竞争争者者的的：：利益益清清楚楚、、独独特特、、显显而而易易见见价格格明明确确有明明确确的的目目标标消消费费者者清楚楚这这样样的的价价值值方方案案对对于于目目标标细细分分市市场场为为什什么么是是优优秀秀的的显然然有有充充足足的的需需求求显然然有有足足够够的的回回报报在竞竞争争者者的的价价值值方方案案影影响响下下仍仍然然可可行行革新新方方案案在在当当前前经经营营环环境境中中是是可可行行的的是客客户户几几个个可可能能的的价价值值方方案案中中最最好好的的清晰晰、、简简单单公司司在在如如下下几几个个条条件件下下可可以以有有持持久久的的竞竞争争优优势势：：顾客客能能感感到到客客户户与与竞竞争争者者的的产产品品在在重重要要产产品品/传传递递特特征征上上有有明明显显的的不不同同（（即即客客户户创创造造、、传传递递并并交交流流着着一一个个卓卓越越的的价价值值方方案案））。。这种种不不同同直直接接来来自自与与客客户户与与竞竞争争者者的的““能能力力差差别别””。。竞争争者者不不能能或或不不愿愿采采取取行行动动弥弥补补这这种种差差别别。。第三三个个条条件件可可能能是是最最难难达达到到的的。。如何何竞竞争争：：持持久久竞竞争争优优势势的的种种类类竞争争优优势势种种类类结构构性性优优势势良好好声声誉誉业务务系系统统优优势势内在在技技能能对竞竞争争者者的的行为为约约束束竞争争结结构构(如如：：市市场场重重点点、、规规模模经经济济））顾客客结结构构（（如如：：地地理理上上、、转转换换壁壁垒垒））资源源获获得得政府府影影响响（（如如：：管管理理、、反反垄垄断断））声誉誉（（如如：：品品牌牌））顾客客习习惯惯优秀秀设设计计能能力力某职职能能部部门门的的优优秀秀表表现现（（如如：：低低成成本本生生产产））跨职职能能部部门门合合作作跨职职能能部部门门能能力力（（如如：：服服务务、、满满足足顾顾客客需需求求））组织织技技能能（（如如：：高高效效率率的的竞竞争争））创新新适应应性性“相相应应的的缺缺陷陷””（（如如：：调调拨拨能能力力））害怕怕报报复复自愿愿约约束束缺乏乏意意志志力力何时时竞竞争争第三三个个业业务务战战略略的的轴轴表表示示：：公公司司有有时时会会有有许许多多互互不不影影响响的的选选择择，，必必须须排排列列这这些些举举措措的的时时间间次次序序；；或或是是在在不不同同的的阶阶段段有有不不同同的的战战略略选选择择机机会会。。这这时时，，我我们们必必须须决决定定战战略略动动作作的的时时间间性性。。何时时竞竞争争并并不不是是一一个个在在所所有有行行业业都都必必须须重重视视的的轴轴，，但但它它在在如如下下行行业业很很重重要要：：随时时变变化化的的，，优优势势来来源源快快速速转转换换的的行行业业（（如如：：由由于于科科技技快快速速变变化化））。。结构构性性竞竞争争优优势势不不重重要要的的行行业业。。例例如如胜胜败败主主要要取取决决于于一一系系列列优优秀秀的的市市场场动动作作，，而而不不是是建建立立一一、、两两项项长长期期竞竞争争优优势势。。何时时竞竞争争的的量量度度包包括括：：决定定何何时时进进入入或或退退出出一一个个市市场场决定定何何时时施施行行不不会会改改变变行行业业竞竞争争基基础础、、但但会会带带给给公公司司在在现现行行行行业业竞竞争争基基础础上上的的暂暂时时优优势势的的投投资资或或运运作作选选择择（（如如：：建建造造新新工工厂厂、、移移动动生生产产基基地地））。。决定在什什么情况况下可以以施行改改变竞争争基础或或创造性性的举措措（如果果公司有有这样的的方法））。对创创新及随随后的创创新战略略的决定定取决于于公司业业务在两两个轴上上的位置置：a.所需的的创造本本身和b.经营单单元的相相关能力力。成功功的创新新需要一一个依据据现有资资源的创创新战略略、一个个组织、、一个令令创新成成功的文文化，和和令创新新风险最最小化、、回报最最大化的的管理流流程决定是否否在现有有的暂时时优势基基础上竞竞争，这这些优势势中的每每一个都都是会被被模仿的的，但也也会被客客户的下下一个优优势所取取代。（（这是个个不断增增加创新新的战略略）战略构架架：何时时竞争何时竞争争非持续非均衡无结构性性优势对重要性性起作用用的条件件何时竞争争的量度度市场进入入/退出出的时间间性施行投资资或运作作战略选选择是否改变变竞争基基础或是是创新获得一系系列暂时时优势（（不断创创新）在特别多多变的环环境中，，一些专专家发现现建立很很高的机机动性对对公司战战略是很很关键的的。随着着知道更更多的市市场信息息和公司司建立起起竞争能能力，公公司不断断地增加加新战略略，这样样才可能能实现机机动性。。在这种种环境中中，由于于不确定定性，竞竞争优势势的持续续时间将将减短。。一系列紧紧密联系系的举措措客户必须须将业务务概念转转化为一一系列有有形的举举措，使使得：1.顾客客、竞争争者、供供应商、、分销商商改变其其行为，，而为客客户创造造财富，，或2.改改变客户户的成本本结构和和/或资资产使用用以在任任何给定定的产出出水平上上提高利利润。一系列紧紧密联系系的举措措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统统行业制造业金融（如如：证券券公司的的债券业业务）餐饮业（（如：快快餐业））零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销原始业务务系统是是一个有有效的工工具。然然而，在在设计一一个业务务系统时时，我们们建议顾顾问使用用VDS模型（（价值传传递系统统）。这这个模型型专注于于为顾客客提供产产品特性性/利益益/价值值的核心心作用，，及在设设计业务务系统的的各部分分时都要要考虑价价值的重重要性。。在VDS中，，业务系系统各职职能部门门被归类类在三个个基本职职能中：：选择价价值、提提供价值值和传递递价值。。作为本材材料介绍绍的战略略集成框框架的一一部分，，VDS被使用用时，顾顾问应该该已经完完成了第第一步（（选择战战略），，这应该该是前面面所述的的战略构构架/业业务概念念的一部部分。选择价值值理解价值取向提供价值值传递价值值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销第3章:发展展战略思思考流程程发展战略略思考流流程设定目标标定义经营营单元进行环境境分析产生战略略选择测试动态态影响并并选择设计细节节并实施施监控结果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步第1步:设定目目标每一个战战略都必必须建立立在顾问问与客户户对战略略（财务务）目标标有一致致认识的的基础上上。这一一阶段的的核心概概念框架架已经在在第1章章介绍过过了。这这里要补补充的是是，作为为公司面面临的各各种条款款的结果果，顾问问组和客客户必须须尝试明明确/理理清需要要做出的的决定。。第2步:定义经经营单元元定义经营营单元是是重要的的一步，，然而有有时为追追求战略略形成而而被草率率、肤浅浅地进行行。投入入时间和和人力进进行定义义经营单单元是很很关键的的，不这这样做将将会导致致有缺陷陷的战略略发展。。定义经经营单元元有五个个潜在决决定因素素：产品顾客群体体技术成本结构构地理理因因素素第3步步:进进行行环环境境分分析析第3步步:进进行行环环境境分分析析外部部变变革革反馈馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈馈合作作/对对抗抗行业业制造造商商技术术突突破破政府府政政策策/管管理理改改变变国内内国际际口味味/生生活活方方式式的的转转变变需求求经经济济学学替代代产产品品可可获获得得性性产品品差差异异性性增长长率率变更更性性/周周期期性性供给给经经济济学学生产产商商集集中中度度进口口竞竞争争生产产商商差差异异性性固定定/可可变变成成本本结结构构产能能运运用用科技技机机遇遇供给给曲曲线线进入入/退退出出壁壁垒垒产业业链链经经济济学学供应应商商讨讨价价能能力力顾客客讨讨价价能能力力信息息市市场场失失败败纵向向市市场场失失败败营销销定价价批量量广告告/促促销销新产产品品/研研发发分销销产能能改改变变扩张张/收收缩缩进入入/退退出出收购购/合合并并/剥剥离离纵向向整整合合前向向/后后向向整整合合纵向向合合资资企企业业长期期合合同同内部部效效率率成本本控控制制物流流过程程发发展展组织织效效能能财务务盈利利性性价值值创创造造科技技发发展展雇佣佣对对象象哈佛佛教教授授麦麦克克尔尔••波波特特在在他他1980年年出出的的书书《《竞竞争争战战略略》》中中介介绍绍的的钻钻石石模模型型：：行行业业和和竞竞争争者者分分析析技技术术，，是是可可以以替替换换上上面面分分析析的的一一个个模模型型。。尽尽管管钻钻石石模模型型（（或或叫叫波波特特模模型型））是是有有益益的的及及大大家家熟熟悉悉的的，，XX认认为为S-C-P模模型型在在行行业业分分析析上上更更加加强强有有力力，，因因为为S-C-P：：要求一一个更更加严严格的的战略略分析过程，，而不不仅是是定型型的和和描述述性的的着重把把行为作为取取得业业绩的的关键键有清晰晰的动态模式来来解释释如何何及为为什么么业绩绩随时时间而而改变变实际上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被广泛泛接受受，顾顾问组组可能能会遇遇到客客户方方甚至至XX成员员不愿愿放弃弃该模模型的的问题题。因因此，，我们们建议议结合合钻石石模型型使用用S-C-P模模型，，以提提供客客户业业务环环境及及行业业位置置的更更强有有力、、更完完整的的规划划。第3步步:进进行环环境分分析-钻石石模型型作为对对波特特模型型的改改进，，我们们建议议使用用行业业参与与者模模型来来划分分行业业参与与者，，及使使用微微观经经济学学工具具分析析各参参与者者。要要重申申的是是，环环境分分析的的目的的是对对环境境结构构及行行业中中各类类参与与者的的可能能行为为有更更深的的理解解：客户顾客（（需求求分析析）生产商商（供供给和和竞争争分析析）供应商商（如如果有有）独立分分销渠渠道（（如果果有））市场环环境（（宏观观经济济环境境，政政府政政策，，科技技，和和社会会变革革）下面的的微观观经济济工具具是从从《微微观经经济模模型》》中节节选的的，我我们推推荐阅阅读该该书。。第3步步:进进行环环境分分析-行业业参与与者模模型宏观经经济环环境社会力力量政府政政策科技客户顾客分销商商供应商商竞争者者分析客客户既然客客户是是产品品和服服务的的供应应商，，客户户分析析应从从内部部经济济着手手，理理解现现有收收入的的来源源。同同时，，其他他几项项也应应被细细致了了解：：内部经经济，，尤其其是：：成本结结构（（固定定/可可变成成本分分配））成本行行为（（导致致成本本的因因素））收入结结构（（考虑虑竞争争者的的定价价）为各主主要的的顾客客群服服务的的相关关经济济学（（见下下部分分）未充分分使用用的产产能目标/使命命/愿愿望战略性性平衡衡表，，包括括资源源，独独特的的、具具杠杆杆性的的竞争争力，，和缺缺陷（（在第第2章章讨论论）现在与与顾客客的关关系，，包括括：价值方方案目标细细分市市场顾客忠忠诚度度竞争性性行为为（下下面描描述））与供应应商和和分销销商的的关系系而且，，顾问问组应应该关关心客客户的的业务务绩效效，从从而理理解客客户的的财富富创造造及分分配，，这点点前面面有所所描述述。顾客/需求求分析析需求结结构和和顾客客行为为（即即需求求分析析）最最好用用三阶阶段来来分析析：需求/购买买因素素：确认一一份顾顾客需需求、、购买买因素素、价价格水水平的的全面面列表表。确认总总体需需求模模式，，包括括需求求动因因，需需求增增长和和周期期。分解购购买交交易过过程，，包括括定义义“总总体顾顾客满满意度度”。。不同细细分市市场的的存在在（或或不存存在）），每每个细细分市市场被被定义义为下下面两两个轴轴的交交叉点点：价价值差差别和和服务务经济济性的的差别别。价值细细分的的轴上上集合合了这这样的的顾客客群，，即类类似的的产品品特性性对他他们有有类似似的（（真实实的和和感受受到的的）利利益。。服务经经济性性的轴轴上集集合了了这样样的顾顾客群群，即即厂商商服务务同一一顾客客群时时有相相同的的成本本/收收入/利润润经济济性，，服务务不同同的顾顾客群群时的的服务务成本本经济济性是是截然然不同同的。。需求弹弹性，，这要要求对对细分分市场场、替替代产产品和和讨价价能力力进行行认识识。顾问组组可以以使用用XX大量量的工工具对对客户户的现现有及及潜在在顾客客进行行深入入理解解。第3步步:进进行环环境分分析-顾客客/需需求分分析需求/购买买因素素市场细细分需求弹弹性预预测近年来来，我我们靠靠集中中力量量在需需求细细分潜潜力上上下工工夫，，而不不断提提高战战略质质量。。作为为需求求细分分的基基础，，价值值细分分被定定义为为这样样同一一组交交易，，即一一组交交易中中顾客客为同同一感感受到到的的的利益益支付付同一一价格格，因因为价价值等等于利利益减减价格格：在合适适的购购买环环境中中交易易基础础上的的细分分在充分分理解解影响响需求求和购购买全全部因因素前前不要要进行行细分分通过细细分预预测需需求发展赢赢得细细分市市场的的战略略“艺艺术””是不不断权权衡不不同的的传递递价值值能力力（即即利益益减价价格））之间间的优优越性性差别别的过过程。。第3步步:进进行环环境分分析-顾客客/需需求分分析价值=收益益-价价格…然而，为一一个细细分市市场服服务的的成本本将会会随更更多的的（更更好定定义的的）细细分市市场而而增加加更多的的细分分市场场意味味着更更多的的不同同点，，这样样从一一个为为每个个细分分市场场定做做的产产品或或服务务就会会带来来更多多的收收益。。对战略略者的的挑战战：发发现最最有利利于““利益益-成成本””权衡衡的细细分标标准（（如：：细分分市场场的数数目和和定义义）。。顾问组组可以以通过过许多多方法法估计计需求求弹性性，包包括消消费者者态度度调查查，直直接观观察交交易，，及消消费者者访谈谈。然然而，，要严严格估估算弹弹性，，顾问问组应应尝试试使用用下列列三种种模型型/方方法中中的一一种：：历史数数据回回归分分析使用产产品对对顾客客的经经济价价值（（EVC））构造造需求求曲线线使用组组合分分析构构造需需求曲曲线竞争者者/供供给分分析为充分分认识识竞争争者，，顾问问组应应该理理解：：行业供供应结结构———至至少，，这包包括理理解供供应商商数量量，他他们在在成本本和重重点上上的不不同，，及他他们面面临的的进入入、移移动、、退出出壁垒垒。在在那些些成功功来自自于成成本优优势而而不是是产品品差异异性的的例子子中，，顾问问组应应对结结构有有更深深入的的理解解———尽可可能构构造行行业成成本曲曲线（（如：：供应应曲线线，这这点下下面将将有详详细论论述））。供应商内内部成本本行为———指单单个供应应商的成成本如何何随战略略选择而而改变。。尽管并并不是每每个供应应商的这这部分都都必须了了解，当当顾问组组必须对对行业的的有总体体认识：：固定/可可变成本本划分及及其内涵涵带来成本本的因素素（即：：顾客重重量，单单独订单单数量，，订单额额，复杂杂程度，，时间））成本变动动——即即：学习习曲线；；当地、、地区、、国家、、全球经经济规模模对科技局局限性的的弥补现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位（例如如：他们们的价值值方案？？他们改改变定位位的困难难程度？？）投资（他他们所增增加的产产能？他他们是否否在投资资以获得得市场份份额？如如果是这这样，是是否投资资于研发发，广告告，产品品发展，，或是其其它的？？）获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度（竞争争者是否否会发动动侵占行行动？他他们如何何应付其其他人的的行动？？）第3步:进行环环境分析析-竞争争者/供供给分析析结构行业供应应结构行为供应商内内部成本本行为固定/可可变成本本带来成本本的因素素成本变动动科技局限限性现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位投资获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度博弈论供应商数数量区别移动壁垒垒行业成本本曲线行业成本本曲线是是XX分分析竞争争者行为为及其战战略结果果的最重重要的模模型。尤其在那那些购买买者将在在某价格格上改变变其供应应商的市市场，如如果生产产商按其其成本和和产能排排列，市市场出清清价格将将在需求求曲线与与供应曲曲线交叉叉处，下下一点产产能的增增加将不不能被卖卖出。显然，一一个精确确的行业业成本曲曲线能带带来对客客户和/或竞争争者战略略改变的的深刻认认识。它它被用作作表示价价格趋势势，新产产能对价价格及竞竞争者的的影响，，等等。。然而很难难构架成成本曲线线。除了了估计竞竞争者产产能和成成本等基基本问题题，顾问问组还会会遇到不不完全产产品替代代，市场场获得的的不等成成本，产产能使用用的行为为后果，，及相关关成本的的定义等等问题。。所以，，在顾问问组构架架成本曲曲线之前前，它的的使用意意图必须须被清楚楚地定义义。第3步:进行环环境分析析-行业业成本曲曲线价格供给潜在进入入者现有供应应商需求进入壁垒垒带来的的价值会使潜在在竞争者者进入的的最低价价格ABCDEFG限制进入入价格竞争市场场出清价价格数量供应商和和分销商商分析一般地，，可以从从相同的的方面分分析供应应商和分分销商：：市场联系系程度。。供应商商和分销销商与单单个生产产商有联联系，还还是在公公开市场场上操作作，有许许多可联联系的购购买者和和供货者者，而没没有一对对一的合合作可能能？供应商/分销商商的（基基础）经经济学每个主要要的供应应商和分分销商满满足客户户绩效的的能力标标准。例例如，生生产商应应分析每每个分销销渠道的的三个重重要方面面：使用该渠渠道的收收入/成成本的经经济考虑虑（效率率）该渠道向向大部分分目标市市场顾客客的传递递能力（（效果））该渠道给给产品带带来在最最终用户户心目中中的积极极或消极极作用供应商/分销商商行业与与客户所所在行业业间的讨讨价还价价能力，，及这种种能力的的变化。。分析市场场环境因此，分分析市场场环境应应从以下下四个方方面：科技变革革政府政策策变更社会变革革宏观经济济环境第4步:产生战战略选择择发展战略略流程中中最重要要的一步步是产生生战略选选择———尽管它它经常花花费最少少的时间间，也是是XX过过去拥有有最少模模型的一一步。顾问组应应在项目目的前期期就花力力气产生生战略选选择———最迟不不超过进进入环境境分析后后的2到到3周。。不应该该等到传传统的““三阶段段分析的的第二阶阶段”。。第二章介介绍了一一个对战战略概念念和业务务系统简简单描述述的。然然而，必必须详细细指出何何地，如如何，及及何时竞竞争的内内容，以以判断在在竞争中中的生存存能力；；也必须须详细描描述业务务系统，，以确定定这个战战略选择择是否可可行。为了帮助助顾问组组产生战战略选择择、我们们开发了了几个模模型，例例如战略略自由度度、模型型革新、、业务动动力学。。最综合合的模型型是由微微观经济济中心和和战略发发展中心心开发的的——5-Cs模型（（正式称称为4-Cs模模型）。。这个流流程使我我们区别别于我们们的竞争争者，而而在市场场上取得得独特位位置。我我们建议议所有顾顾问组都都用它产产生战略略选择。。5-Cs模型（（下面所所示的供供给、需需求曲线线）清楚楚展示了了客户在在现有业业务中所所有可能能提升利利润的源源泉。尤尤其是，，5-Cs模型型激励顾顾问组以以供应商商、客户户、分销销商现有有的利润润，及消消费者享享有的““超额””价值为为目标而而思考战战略举措措。如下下面的供供给、需需求曲线线所示，，客户可可以：竞争获得现在在为直接接竞争者者所占有有的剩余余价值（（图中①①部分））将产业链链上供应应商、分分销商的的剩余价价值集中到客户手手中（图图中②部部分）获得消费者享享有的剩剩余价值值，有些些消费者者要为产产品多付付费，当当他们不不是被强强迫的，，因为以以前的价价格是由由边际消消费者决决定的。。（图中中③部分分）由扩展基基本需求求而创造剩余价值值，由此此增加行行业总收收入和利利润———如，需需求曲线线下的全全部区域域（图中中④部分分）与供应商商、消费费者、或或竞争者者合作获取剩余余价值（（图中⑤⑤部分））在产生战战略选择择阶段，，顾问组组应该系系统地（（可能是是先后地地）检查查这些源源泉，并并使用下下面及《《微观经经济模型型》描述述的工具具。第4步:产生战战略选择择-5-Cs模型①竞争剩剩余价值值②从供应应商处集集中剩余余价值②从渠道道处集中中剩余价价值③获得消消费者剩剩余④创创造新需需求成本成本成本客户⑤合作获获取剩余余价值产量原材料供供应商OEM零售商价格1.竞争争获得剩剩余价值值著名的，，而又经经常被忽忽视的下下面三点点可以帮帮助顾问问组寻找找这个““C”中中的战略略选择：：尽管许多多作者都都贬低持持续性竞竞争优势势的作用用，当他他人使竞竞争获得得剩余价价值的中中心———尽管现现在任何何一种竞竞争优势势的持续续时间都都比前几几年短，，传统的的竞争优优势在大大多数行行业中都都仍是获获得诱人人回报的的关键。。顾问组应应该注意意：尽管管人们总总是喜欢欢寻找那那些超越越所有人人的战略略优势，，实际上上只需要要找到一一个超越越一些或或大多数数可见的的竞争者者的优势势，以保保护剩余余价值就就行。产生战略略选择时时，顾问问组应比比通常所所做的更更广泛地地寻找竞竞争优势势的种类类。至少少有两大大类竞争争优势，，每一类类又有几几小类：：专有资产产：物理资产产地点/““空间””分销/销销售网品牌/声声誉专利关系特有的竞竞争能力力而实现现：不断创新新控制过程程/行为为管理信息息管理长期期结构性性优势创造/维维持专有有资产2.集中中剩余价价值顾问组考考虑了所所有的相相关“竞竞争”选选择后，，就应开开发可能能的举措措以将价价值链上上其它环环节的剩剩余价值值集中到到客户环环节上。。实施集集中举措措可以和和竞争者者一起进进行或单单独进行行。然而而，每种种情况下下，都应应列出行行业剩余余价值链链以分析析确定““集中””的机会会，然后后再按下下面三点点检查集集中机会会：用S-C-P分分析“市市场失败败”的相相关讨价价能力及及可能性性跳越越价价值值链链环环节节的的机机会会分析析利利益益相相关关者者剩剩余余下面面分分别别讨讨论论。。确定定是是否否有有集集中中机机会会的的第第一一步步是是列列出出行行业业剩剩余余价价值值链链，，展展现现每每个个环环节节上上生生产产者者的的最最小小成成本本及及进进行行低低成成本本生生产产者者的的经经济济剩剩余余价价值值（（下下面面列列出出特特种种工工具具行行业业的的剩剩余余价价值值分分配配））工具具价价格格工具具制制造造商商成成本本铁棒棒市市场场价价格格铁棒棒出出厂厂价价格格钢坯坯价价格格铁锭锭价价格格废料料铁铁棒棒生生产产铁铁锭锭生生产产钢钢坯坯生生产产分分销销工工具具制制造造25002000150010005000元/吨吨可获获得得少少量量剩剩余余价价值值可获获得得大大量量剩剩余余价价值值成本本剩余余价价值值亏损损顾问问组组确确定定现现存存价价值值链链上上那那些些环环节节拥拥有有剩剩余余价价值值后后，，就就要要寻寻找找机机会会了了。。第第一一步步，，分分析析客客户户和和它它每每个个供供应应商商、、分分销销商商间间的的讨讨价价能能力力对对比比，，及及获获得得信信息息或或纵纵向向市市场场失失败败的的可可能能性性。。顾顾问问组组已已经经熟熟悉悉了了基基本本流流程程————进进行行分分析析的的关关键键包包括括：：1.分分析析每每个个主主要要供供应应商商、、分分销销商商，，而而不不要要指指望望行行业业的的整整体体一一般般性性分分析析2.突突破破表表面面现现象象。。例例如如，，即即使使某某个个供供应应行行业业是是高高度度集集中中的的，，如如果果它它面面临临产产能能过过剩剩和和固固定定成成本本过过高高等等问问题题，，其其讨讨价价能能力力也也是是很很弱弱的的。。第二二步步分分析析时时寻寻找找跳跳越越或或替替代代价价值值链链环环节节的的办办法法————或或是是通通过过纵纵向向整整合合，，或或是是改改变变产产品品或或流流程程本本身身。。3.获获得得消消费费者者剩剩余余为获获取取机机会会，，顾顾问问组组应应该该：：决定定需需求求曲曲线线形形状状。。（（斜斜率率是是多多少少？？是是否否存存在在只只有有极极少少或或没没有有其其它它选选择择的的顾顾客客？？））认识识不不同同消消费费者者群群需需求求弹弹性性的的差差异异，，这这通通过过：：检查查真真实实的的或或被被察察觉觉的的转转换换壁壁垒垒进行行““最最佳佳替替代代品品””分分析析，，提提问问：：““如如果果客客户户停停止止提提供供这这种种产产品品，，这这个个消消费费者者会会购购买买什什么么，，它它需需要要支支付付什什么么？？””最后后，，顾顾问问组组必必须须确确定定定定价价计计划划是是符符合合相相关关国国家家法法律律和和条条例例的的。。4.创创造造剩剩余余价价值值创造造剩剩余余价价值值指指扩扩展展客客户户产产品品的的基基本本需需求求。。效效果果应应该该是是或或者者增增加加销销售售量量，，或或者者提提高高价价格格并并维维持持销销售售量量。。三种种分分析析可可以以帮帮助助揭揭示示上上述述机机会会，，这这些些可可以以通通过过客客户户独独自自行行动动或或相相关关行行业业合合作作完完成成：：购买买壁壁垒垒分分析析产品品完完备备分分析析替代代分分析析以以找找到到新新的的使使用用方方法法这些些在在下下面面讨讨论论。。购买买壁壁垒垒分分析析关关注注那那些些不不用用客客户户的的产产品品、、但但用用相相关关替替代代品品的的顾顾客客。。如如果果客客户户可可以以确确定定阻阻碍碍顾顾客客购购买买其其产产品品的的壁壁垒垒并并消消除除它它，，就就可可以以创创造造新新需需求求（（和和更更多多的的剩剩余余价价值值））。。下下图图展展示示了了可可寻寻找找的的壁壁垒垒种种类类。。有有些些和和产产品品本本身身有有关关，，其其它它是是关关于于挑挑选选、、支支付付、、获获得得、、使使用用、、维维护护产产品品过过程程的的。。产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。替代分析以找找到新的使用用方法检查那些消费费者认为是客客户产品的一一个潜在而不不太好的替代代品的产品或或服务。可以以从最直接的的替代品开始始（如：红酒酒替代啤酒，，风琴替代钢钢琴，录像替替代电影），，接着找更远远的区域。极极端地，顾问问组可以直接接分析产品的的物理特性，，以发现新的的使用方法（（如：用烘苏苏打作冰箱除除臭剂，卖婴婴儿食品给咀咀嚼困难的老老人）。如果可能的话话，对每一个个计划的替代代方法，顾问问组都应研究究消费者使用用该产品时的的生命周期成成本，及简化化的行业价值值链。这些分分析展示了是是否有足够的的收入（总数数及单位的）），以补偿客客户为了完善善其产品替代代目标产品而而做的调整其其现有产品和和/或业务系系统的工作。。5.与供应商商、消费者、、或竞争者合合作获取剩余余价值第五个“C””，合作，被被加到原来的的4-C模型型中，是因为为我们认识到到一个公司可可以通过与产产业链其他成成员合作以提提高企业业绩绩。例如：供应商——相相互良好的合合作可以带来来低成本，如如一个汽车和和一个气闸制制造商间的研研发合作。分销商和零售售商竞争者最后，产生战战略选择时用用业务动态模模型检验所有有举措是没有有意义的。业业务动力学全全面描绘了举举措的原因和和后果，而不不是线性的，，模式化的。。业务动态的的观点包括：：以总体系统的的观点看待世世界认识到在许多多经营环境中中，某一时刻刻的决定会引引发一系列的的反应，从而而影响将来的的经营决定认识到滞后性性的重要。滞滞后性在原因因和结果的事事件链中会引引发意想不到到或不同于直直觉的结果类似的动作，，如淋浴，可可以很好地展展现线性观点点和业务动态态观点之间的的不同。第5步:测试试动态影响并并选择奇怪的是，许许多战略研究究都不注意进进行全面分析析以选出最合合适的战略选选择。最常见见的三个错误误：1.在产产生足够的战战略选择之前前就进行挑选选工作，2.不能产生第第2章所描画画的完整战略略，这是由于于认为行业是是如此的不确确定和多变，，时间最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.简化对客客户施行过程程和竞争者反反应的考虑。。实际上，七七个XX办公公室的调查显显示：在建议议战略不能产产生良好效果果的项目中，，75%是由由于客户没有有被说服施行行，或是组织织没有能力施施行。只要在制定战战略选择阶段段花足够的时时间就可以避避免第一个错错误。使用可可获得的信息息，将一系列列的战略选择择压缩到一个个战略选择；；或是将来不不确定时，保保持一些战略略是开放的（（需支付一些些额外费用）），可以补救救第二个错误误。同时，推推荐采用对行行业分析（第第3章）全面面回顾的方法法。采用一个个连续性的模模型判断某战战略的成功可可能性，可避避免第三个错错误。该模型型分三步：判断施行性的的可能程度（（认识到可施施行程度取决决于战略本身身和组织在战战略形成中的的参与程度））判断竞争者对对战略的可能能反应。竞争争者反应会在在两个层次上上。一，战略略施行时会有有竞争者分别别有所反应。。二，直接地地（如，通过过收购）或间间接地（如，，作为战略的的结果，一个个竞争者产生生），战略会会产生新的行行业结构。判断消费者的的可能反应，，这不仅可能能由于客户实实施战略，也也可能由于竞竞争者的反应应及带来的行行业结构和行行为变化。这这样，这种判判断应该在考考虑到竞争者者的反应后再再进行。前两个判断的的模型在下两两页讨论。第第三个判断的的模型已经在在前面需求分分析和第2章章中讨论。评价战略成功功的可能性的的第一个判断断是要评价客客户在客观实实际环境中的的施行程度。。要评价客观实实际环境中的的施行，顾问问组要考虑两两组因素：结构性考虑，，如资本需求求和物质性约约束（如，生生产能力）管理层的变革革准备。由于于大多数战略略变革需要大大量的精力及及给组织带来来痛苦，管理理层采取艰苦苦举措的愿望望往往是决定定战略成败的的关键推动力力量。顾问组可以用用变革板了解解组织对变革革的承诺及实实现变革目标标的能力。纵纵轴根据雇员员群体分割，，横轴反应行行为的两大部部分。评价战略成功功的可能性的的第二步是要要判断竞争者者对新战略的的可能反应。。大多数顾问问组都认为这这是很难的———我们的非非正式调查显显示只有三分分之一参加过过战略研究的的合伙人明确确地尝试过这这一步。这一步困难的的部分原因来来自于试图用用一个模型分分析所有竞争争环境。实际际上，至少有有依据已经研研究过的行业业设立的三组组模型：单独反应模型型适用于两家厂厂家垄断或少少数垄断的行行业。如，当当每一个竞争争者可以（也也能够）独自自对另一个竞竞争者反应时时。这种情况况下，可采用用类似“战争争游戏”的流流程及博弈论论等模型。集体行为模型型是指那些竞争争者不必对一一个竞争者的的动作反应，，但必须对其其他所有竞争争者的动作有有反应的环境境。典型地，，这可以是多多数垄断行业业（即7到10个厂家））。这些环境境中，竞争者者可以采用““兽群本能””，即通过问问“如果除了了我的其他人人都照着做怎怎么办？”采采取反应。博博弈论也可以以适用于这种种环境。细分化模型适用于高度分分割的行业，，竞争者不必必要对其他竞竞争者的动作作有直接反应应。这些环境境中，竞争反反应的关键是是大多数竞争争者模仿成功功新战略的速速度——这样样在这段时间间内客户将享享有独特竞争争优势。第6步:设计计细节并实施施一旦战略被选选中，顾问组组必须丰富细细节并帮助客客户准备实施施。即使XX不直接参与与实施阶段，，顾问组应写写好关键过程程及相关责任任和时间安排排。这阶段的第一一步是完善战战略本身。顾顾问组应该已已经在第4步步（产生战略略选择）准备备好“快捷””描述，在第第5步（测试试动态影响并并选择）精炼炼描述。现在在，顾问组应应该参考第2章提供的描描述全面细化化战略所有方方面。许多情况下，，推荐的战略略会要求客户户组织效率的的深刻调整。。战略、技能能和共同价值值观是制胜法法宝。这三个个S共同构成成组织远景。。它们相互补补充和加强。。中间交汇的的地方是组织织远大的目标标。7-S模型，，显示组织的的各要素如何何相互配合。。战略、技能能和共同价值值观，结合其其他4S，能能够也应该用用来构造组织织的技能和共共同价值观。。在过去几年中中，公司对组组织的思考有有了很大的进进步。7-S模型仍被认认为是一个有有力的诊断工工具。一些组组织绩效部门门的人认为，，在那些客户户要求在某方方向上重点调调整、注重权权力、管理过过程等项目中中，7-S模模型就需要补补充。变革的动因展展示了一个基基本的集成化化绩效调整过过程，尤其列列出了为某些些动因设计改改变方式的方方法。一个战略需要要更广泛的组组织效力时，，顾问组也许许会被要求考考虑重点在三三方面的改变变流程：为变革做准备备带来变革维持变革这些组织变革革的要素将会会贯穿整个战战略改变。