聚焦格兰仕模式介绍课件

案例聚焦格兰仕模式

案例聚焦格兰仕模式1请阅读案例“聚焦格兰仕模式”，然后回答下列问题。1、有人认为，“价格战”与波特教授所提出的(总)成本领先策略是一回事。你同意吗?请结合本案例以及其他实例，深入阐述你的看法2、运用所学的策略管理概念和理论，分析格兰仕在微波炉领域中取得成功的主要原因。

请阅读案例“聚焦格兰仕模式”，然后回答下列问题。2

聚焦格兰仕模式

格兰仕是一个具有传奇色彩的企业，在微波炉领域取得了显赫的业绩。1993年格兰仕进入微波炉行业，三年后达到了它的第一目标——国内市场第一；又过两年达到了它的第二目标——全球市场第一。同时格兰仕也是一个颇有争议的企业，由于在业内连续掀起价格战，被称为“价格屠夫”，被欧、美、日等发达国家的同行称为“中国狼”。

聚焦格兰仕模式格兰3一、从羽绒制品到微波炉

提起格兰仕，人们会自然而然的将它与微波炉联系在一起，很少有人想到其前身却是一家生产羽绒制品的乡镇企业。格兰仕公司(原名桂洲羽绒厂)创立于1979年10月，职工不过200人，以生产鸡毛掸子、加工兔毛为主；1983年，与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建华南毛纺厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。1987年，与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口；1988年，年产值超过亿元；1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产与出口。同时，格兰仕牌羽绒系列制品开始在国内市场销售，总销售额达到3OOO万元，集团公司总产值过百亿元人民币，年出口达2300万美元。一、从羽绒制品到微波炉

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尽管当时国内外羽绒制品市场还比较好，可是格兰仕最高决策层普遍认为其发展前景不容乐观，厂长梁庆德决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电风扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等都在这里。这些企业的产品都是当时的热销产品，然而梁先生经过考察，决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向。一、从羽绒制品到微波炉

尽管当时国内外羽绒制品市场还比较好，可是5【理由】

第一，中国微波炉市场处在发育的初期，整个中国的市场容量仅为20多万台，连许多城市的居民都不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。中国城镇每百户拥有率只有3—4台，远远低于美国的80台，日、韩的50—60台，以及西欧的40—50台，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多(当时只有4家)，规模大多在1O万台以下。当时的龙头老大蚬华内销规模只不过12万台，且大半市场集中在上海，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，虽然当时国外品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，由于在欧、美、日、韩市场上微波炉已进入成熟期，其技术也已相对成熟，不得不将生产基地转移到劳动力成本较低的国家和地区。格兰仕企业相对于合资企业来说，具有相对成本优势：对于纯粹的国内企业来说，又有十几年做外贸产品的经验，选择微波炉当是明智之举。

一、从羽绒制品到微波炉

【理由】一、从羽绒制品到微6

虽然内外环境有利，格兰仕进入与原羽绒制品毫无关联的微波炉行业仍是大胆而有魄力的举动。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。为了求得制造微波炉的真经，梁庆德还带着自己的儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业，并研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。

一、从羽绒制品到微波炉

虽然内外环境有利，格兰仕进入与原羽绒制品毫71993年，格兰仕生产l万台微波炉正式投放市场；1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台；1995年格兰仕毅然放弃了原先经营的羽绒服装行业，全力生产微波炉，当年产销量达到22万台，获得95年全国微波炉市场占有率、销量第一的桂冠，市场份额达到25.1％，一跃成为中国微波炉行业的名牌；1996年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照”；1998年开始，格兰仕欧洲分公司成立，并全面铺开全球战略。一、从羽绒制品到微波炉

1993年，格兰仕生产l万台微波炉正式投放市场；8一、从羽绒制品到微波炉

曾经一个名不见经传的乡镇小厂成为以微波炉为中心的家电集团，位列全球微波炉制造第一商。格兰仕历年微波炉市场占有率及产销规模见表1、表2：表1格兰仕在中国微波炉市场占有率

表2格兰仕微波炉产销规模(万台/年)1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年目前1102565200450120015001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年25.1％34.5％

47.6％61.43％

67.1％

76％

70％一、从羽绒制品到微波炉

9二、全力打造全球家电制造中心

格兰仕由一个乡镇小厂摇身变为以微波炉为中心的家电集团，企业定名为“格兰仕”，这个取自希腊语，意为“富丽堂皇”的名字当时似乎并没有引起人们的注意。但当它与全球200多家跨国公司建立合作关系，微波炉产品遍及全球100多个国家和地区，占有全球大约35％的市场，年出口创汇近2亿美元，以绝对的优势入选世界电器设备制造业五百强时，人们才真正理解“格兰仕”三个字当中隐含勃勃雄心的霸气。

二、全力打造全球家电制造中心

格兰仕由10三、初步定位“世界工厂”

在全球经济一体化的分工中，格兰仕集团的高层领导一方面看到了自己与外国对手的差距，同时还找到了自身的比较优势：独一无二的巨大的国内市场的优势、丰富而廉价的劳动力优势以及顺德市家电产业配套优势。这是任何一家外国公司所不具备的。三、初步定位“世界工厂”在全球经济一体11三、初步定位“世界工厂”

从企业内部看，格兰仕拥有劳动力成本优势和其带来的规模优势。格兰仕看到，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难与中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4—5天，每天工作6小时；而在格兰仕，员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工。同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6—7条生产线。此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，单在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低十几倍甚至几十倍。相比之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造优势得天独厚。鉴于此，格兰仕大胆提出要做出“世界工厂”，将战略目标销定在低附加值的长线型、成熟性微波炉行业。三、初步定位“世界工厂”从企业内部看，12四、拿来主义整合全球资源

在缺乏核心技术的情况下，借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，格兰仕通过“拿来主义”，从欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司，将其生产环节搬到中国，大胆吸纳对方成熟的技术、先进的生产线和装备，微波炉生产规模迅速扩大。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：日本变压器价格是20多美元，美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。

四、拿来主义整合全球资源在缺乏核心技术13四、拿来主义整合全球资源

靠的就是这种“拿来主义”，格兰仕在制造过程中，整合了全球微波炉的生产和管理，以明显的制造成本优势脱颖而出。一方面，许多跨国公司、海外经销商争相将生产订单交由格兰仕定牌生产，格兰仕利用对方或海外著名经销商的品牌和网络资源，始终以极有竞争力的价格向对方供应一流的优质产品，促使自己在避开了市场风险、固定资产投资风险的情况下获得了对方现成的市场。另一方面，格兰仕坚持不涉足终端的原则，在全球产业链中只扮演一个出鱼曲“生产者”，坚持集约化、专业化原则，把自己做成了微波炉行业的“巨无霸”。

四、拿来主义整合全球资源靠的就是这种“14五、做全球家电制造中心

在规模做大的基础上，格兰仕充分认识到，占领全球市场的唯一出路是掌控技术的高端领域，格兰仕不能满足于只做简单的“世界工厂”、“加工基地”，要通过技术创新成为引导世界制造业潮流的“全球家电制造中心”。为了拥有自己的核心技术，格兰仕勒紧腰带，每年投入巨资用于科研开发。从1998年以来，格兰仕每年用于科技的投入都超过亿元，2001年研发投入达4亿元，强大的研发实力使格兰仕微波炉拥有了包括新一代球体微波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多个专利专有技术，走过了技术的引进、吸收阶段，在高端技术领域，格兰仕逐渐超越日本、韩国，开始全面掌控微波炉核心技术和核心部件的制造能力。一个真正的“全球家电制造中心”正在格兰仕形成。俞尧昌和他的老板梁庆德、梁昭贤毫不掩饰他们的市场雄心，在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量居世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也要做到全球最大。他们希望将来的某一天，分布于世界各地的家电产品上都能打上“格兰仕制造”的标志。五、做全球家电制造中心在规15六、将价格战进行到底中国的家电制造领域，几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场上自然是一片刀光剑影。虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次，但是，谈到降价的成功案例，被业界称为“价格屠夫”、“价格大白鲨”的格兰仕却是决不会被错漏的。几年来，格兰仕将价格屠刀练得炉火纯青，登峰造极，在不断地降价中，杀伤对手，扩大市场，目前格兰仕在中国市场占有率尽管已经超过75％，处于绝对的统治地位，但是格兰仕却始终没有停下降价的步伐，用格兰仕副总经理俞尧昌的话讲：“这是我们的‘战斗机’，哪里需要打价格战，就投放到哪里。”六、将价格战进行到底中国的16七、格兰仕降价备忘录1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40％，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35％。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29％一40％之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6％，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60％以上。2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40％，以“五朵金花”系列等中档机为主。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40％，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76％；国际市场占有率突破30％，晋升中国家电出口两强之一。

七、格兰仕降价备忘录1996年817七、格兰仕降价备忘录2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30％，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格'加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪时，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30％，最高降幅约35％。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30％，平均降幅25％左右。七、格兰仕降价备忘录2001年418

八、成本领先：价格战背后的秘密格兰仕的连续降价，将原来几千元一台的微波炉变成数百元一台，也成就了他们在世界微波炉市场上的霸业。他们的垄断性做法和刚性降价战法备受争议。许多人对格兰仕的价格战不屑一顾，将它视为一种低层次的竞争，甚至怀疑格兰仕的降价大旗还能抗多久?对此格兰仕集团副总经理俞尧昌报之一笑，他说：格兰仕打价格战是一种竞争战略，就是要摧毁竞争对手的投资信心，比方说，对手是上市公司，如果投入了巨资，没有什么回报，或者大量亏损，股民就会制约它，从而迫使它退出行业，同时给其他想进入该行业的企业树立一个高高的门槛。格兰仕的竞争对手对这一手恨得咬牙切齿，但是却无可奈何。为提高经营的安全度，格兰仕还会继续扮演价格杀手，但绝非人们所说的杀鸡取卵，而是基于规模经济带来的成本领先优势。八、成本领先：价格战背后的秘密19

八、成本领先：价格战背后的秘密让我们看一下格兰仕的降价指导思想：当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利；当规模达到300万台时，格兰仕叉把出厂价调到规模为200万元的企业的成本线以下，那些规模低干200万台的且技术无明显差鼻的企业就会陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会。结果是一大批企业退出了微波炉市场，而格兰仕则创造了市场占有率达到73.8％的壮举。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在1997、1998年的销售利润率分别为11％、9％，从而拉开了格兰仕和对手的距离，为格兰仕取得和保持绝对竞争优势奠定了基础。1999年，陪兰仕有1.5亿多元的技术净投入，大大超过一般企业，因为大部分竞争对手的销售额还不到1亿元。由于规模特大，分摊到每台微波炉上的R&D成本仪为25元。国内第二位的品牌销量还不到50万台，如果这1亿多元分摊到这个企业，每台就会高达200元，这从一个侧面反映了格兰仕价格低而品质技术仍然优秀的奥秘和合理性。八、成本领先：价格战背后的秘密20

八、成本领先：价格战背后的秘密格兰仕最近对外宣布要做长期的苦行僧，在微利中求发展。在其主办的企业内部刊物《格兰仕人》的“思想前沿”栏目中有段话“面对产能严重过剩，市场过度竞争，一大批劣质企业退不出市场；跨国公司凭雄厚的资金力量大举进军中国市场，甚至用亏本策略与我们较量。目前韩国某品牌微波炉市场价格仅为300多元。我们怎么办?我们唯一的出路就是与他们打硬仗，打恶战，打持久战……让他们在已经没有附加值的产业中捞不到好处和油水。”从目前的情况来说确实是这样，韩国LG、日本松下等企业通过近几年在中国设厂生产，已完全成为中国本土化的企业，产品成本降下来后与国内企业几乎处于同一起跑线上，凭借这一点他们大举进攻中低端市场，与国内企业展开了一场惨烈的厮杀。格兰仕的目的很明显，为了巩固其微波炉行业的老大地位，来谁灭谁，誓将价格战进行到底。八、成本领先：价格战背后的秘密21九、向制冷业进军2000年9月21日，格兰仕集团在北京宣布，斥资20亿进军空调、冰箱制冷业，在3—5年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模，并明确表示，其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右。并打算在最短时间内铸造微波炉产品之后的第二王国。格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。业界对格兰仕这一举动议论纷纷，众说不一，格兰仕的高层领导者这样解释：九、向制冷业进军20022九、向制冷业进军“格兰仕强势切入空调冰箱制冷业，一是公司战略延伸的需要，二是为了回避规模不经济。现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是1200万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非当接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕巳鉴错浦炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规槿经济但坚决回避规模不经济。”九、向制冷业进军“格兰23九、向制冷业进军同时他们还认为，尽管目前空调业存在严重的产销矛盾，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下。我国目前空调仍处于成长期，冰箱处于成熟期，尤其是空调，目前厂家毛利润率在百分之三十五以上，因而仍有不小的降价空间，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；其次，空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没赢形成完全丸岔的竞争，近十几个品牌集中瓜分了80％的市场份额，但是各自的占i份额相差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，业内竞争激烈但不残酷，各空调企业很少对进入者采取针对性和有成效的防御或进攻行动，这就是格兰仕的机会所在。九、向制冷业进军同时他24九、向制冷业进军2001年是格兰仕进军空调业的第一个冷冻年度，尽管老天在以“凉夏”设障，格兰仕依然实现了50万台的产销，成为中国空调行业的一匹“黑马”。2002年在同行企业业绩大幅度下滑、行业库存突破千万台的大气候下，内销较上年增长50％，零库存结盘；外销更以1600％的增幅发展，“两岁”的格兰仕因此晋升为中国空调出口“三甲”之一。品质无疑是魏格兰仕空调赢得需求、保驾护航的头等功臣，这一点在中国消费者保护基金会的旺季抽查公告和中国中轻产品质量保障中心发布的“质量保证产品”榜上都有明显的反映。九、向制冷业进军20025九、向制冷业进军格兰仕一连用了八个“最”字来描述自己的空调产品：采用世界空调业“型’诵尖的日本三菱电扭空调的“最”新技术、“最”先进的美国OAK热交换器加工设备、“最”顶尖的日本东芝大型注塑机、“最”先进的意大利开料机以及世界“最”先进的电泳涂装生产线，集成了全世界“最”先进尖端生产装备，极大地确保其处于世界“最”先进的水平。格兰仕空调虽然起点高，但是目标消费群与其微波炉产品一样是普通大众，志在让国内老百姓与欧美消费者一样轻松享受到最优质高效的空调。格兰仕以一不到位的“薄利多销”战略把一大批普通消费者带进了高档空调市场。格兰仕方面明确表示，新年度对市场系列高端空调降价，也是依托生产力水平提升带来的总成本降低，让更多国人亲密接触高档空调。九、向制冷业进军格兰仕26九、向制冷业进军2003年被公认为是空调业的“洗牌年”，作为“洗牌生力军”格兰仕的当家人，梁庆德先生认为，不管空调市场怎么变，低成本、高性价比、强服务王还是市场的“主旋律”，尤其是在中国市场要想做大，首先是要普及，消费者不能使用，没有感情，没有感觉，，就不知道好与不好；没有基础产品的普及，空调产业洗牌和升级将成为爱．源之水，因此，格兰仕要将“全球制造”、“世界工厂”作为整个产业升级的基础，把格兰仕从优秀推向卓越。(本文摘自姜杰主编[2003]《管理学名著与案例》，济南．山东人民出版社，208-219页。此乃受版权保护的材料，本校按香港版权影印授权协会签发的特许证所订条款转载。任何人士不得再行复印。)九、向制冷业进军20027答题指引

1、本作业的考核范围包括修读单元一和单元二、指定教科书中的有关章节及指定读物。2、你必须运用所学的策略管理概念和理论来回答本作业的问题。回答问题，要有实事、分析与理论的应用，切忌单纯地罗列实事、答非所问或空谈理论。3、回答问题一和问题二时，请阐述你的看法，并举实例加以说明。

答题指引28案例聚焦格兰仕模式

案例聚焦格兰仕模式29请阅读案例“聚焦格兰仕模式”，然后回答下列问题。1、有人认为，“价格战”与波特教授所提出的(总)成本领先策略是一回事。你同意吗?请结合本案例以及其他实例，深入阐述你的看法2、运用所学的策略管理概念和理论，分析格兰仕在微波炉领域中取得成功的主要原因。

请阅读案例“聚焦格兰仕模式”，然后回答下列问题。30

聚焦格兰仕模式

格兰仕是一个具有传奇色彩的企业，在微波炉领域取得了显赫的业绩。1993年格兰仕进入微波炉行业，三年后达到了它的第一目标——国内市场第一；又过两年达到了它的第二目标——全球市场第一。同时格兰仕也是一个颇有争议的企业，由于在业内连续掀起价格战，被称为“价格屠夫”，被欧、美、日等发达国家的同行称为“中国狼”。

聚焦格兰仕模式格兰31一、从羽绒制品到微波炉

提起格兰仕，人们会自然而然的将它与微波炉联系在一起，很少有人想到其前身却是一家生产羽绒制品的乡镇企业。格兰仕公司(原名桂洲羽绒厂)创立于1979年10月，职工不过200人，以生产鸡毛掸子、加工兔毛为主；1983年，与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建华南毛纺厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。1987年，与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口；1988年，年产值超过亿元；1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产与出口。同时，格兰仕牌羽绒系列制品开始在国内市场销售，总销售额达到3OOO万元，集团公司总产值过百亿元人民币，年出口达2300万美元。一、从羽绒制品到微波炉

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尽管当时国内外羽绒制品市场还比较好，可是格兰仕最高决策层普遍认为其发展前景不容乐观，厂长梁庆德决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电风扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等都在这里。这些企业的产品都是当时的热销产品，然而梁先生经过考察，决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向。一、从羽绒制品到微波炉

尽管当时国内外羽绒制品市场还比较好，可是33【理由】

第一，中国微波炉市场处在发育的初期，整个中国的市场容量仅为20多万台，连许多城市的居民都不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。中国城镇每百户拥有率只有3—4台，远远低于美国的80台，日、韩的50—60台，以及西欧的40—50台，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多(当时只有4家)，规模大多在1O万台以下。当时的龙头老大蚬华内销规模只不过12万台，且大半市场集中在上海，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，虽然当时国外品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，由于在欧、美、日、韩市场上微波炉已进入成熟期，其技术也已相对成熟，不得不将生产基地转移到劳动力成本较低的国家和地区。格兰仕企业相对于合资企业来说，具有相对成本优势：对于纯粹的国内企业来说，又有十几年做外贸产品的经验，选择微波炉当是明智之举。

一、从羽绒制品到微波炉

【理由】一、从羽绒制品到微34

虽然内外环境有利，格兰仕进入与原羽绒制品毫无关联的微波炉行业仍是大胆而有魄力的举动。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。为了求得制造微波炉的真经，梁庆德还带着自己的儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业，并研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。

一、从羽绒制品到微波炉

虽然内外环境有利，格兰仕进入与原羽绒制品毫351993年，格兰仕生产l万台微波炉正式投放市场；1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台；1995年格兰仕毅然放弃了原先经营的羽绒服装行业，全力生产微波炉，当年产销量达到22万台，获得95年全国微波炉市场占有率、销量第一的桂冠，市场份额达到25.1％，一跃成为中国微波炉行业的名牌；1996年开始，格兰仕微波炉取得国际标准认可，并获得欧美各国的“出国护照”；1998年开始，格兰仕欧洲分公司成立，并全面铺开全球战略。一、从羽绒制品到微波炉

1993年，格兰仕生产l万台微波炉正式投放市场；36一、从羽绒制品到微波炉

曾经一个名不见经传的乡镇小厂成为以微波炉为中心的家电集团，位列全球微波炉制造第一商。格兰仕历年微波炉市场占有率及产销规模见表1、表2：表1格兰仕在中国微波炉市场占有率

表2格兰仕微波炉产销规模(万台/年)1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年目前1102565200450120015001995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年25.1％34.5％

47.6％61.43％

67.1％

76％

70％一、从羽绒制品到微波炉

37二、全力打造全球家电制造中心

格兰仕由一个乡镇小厂摇身变为以微波炉为中心的家电集团，企业定名为“格兰仕”，这个取自希腊语，意为“富丽堂皇”的名字当时似乎并没有引起人们的注意。但当它与全球200多家跨国公司建立合作关系，微波炉产品遍及全球100多个国家和地区，占有全球大约35％的市场，年出口创汇近2亿美元，以绝对的优势入选世界电器设备制造业五百强时，人们才真正理解“格兰仕”三个字当中隐含勃勃雄心的霸气。

二、全力打造全球家电制造中心

格兰仕由38三、初步定位“世界工厂”

在全球经济一体化的分工中，格兰仕集团的高层领导一方面看到了自己与外国对手的差距，同时还找到了自身的比较优势：独一无二的巨大的国内市场的优势、丰富而廉价的劳动力优势以及顺德市家电产业配套优势。这是任何一家外国公司所不具备的。三、初步定位“世界工厂”在全球经济一体39三、初步定位“世界工厂”

从企业内部看，格兰仕拥有劳动力成本优势和其带来的规模优势。格兰仕看到，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难与中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4—5天，每天工作6小时；而在格兰仕，员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工。同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6—7条生产线。此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，单在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低十几倍甚至几十倍。相比之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造优势得天独厚。鉴于此，格兰仕大胆提出要做出“世界工厂”，将战略目标销定在低附加值的长线型、成熟性微波炉行业。三、初步定位“世界工厂”从企业内部看，40四、拿来主义整合全球资源

在缺乏核心技术的情况下，借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，格兰仕通过“拿来主义”，从欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司，将其生产环节搬到中国，大胆吸纳对方成熟的技术、先进的生产线和装备，微波炉生产规模迅速扩大。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：日本变压器价格是20多美元，美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。

四、拿来主义整合全球资源在缺乏核心技术41四、拿来主义整合全球资源

靠的就是这种“拿来主义”，格兰仕在制造过程中，整合了全球微波炉的生产和管理，以明显的制造成本优势脱颖而出。一方面，许多跨国公司、海外经销商争相将生产订单交由格兰仕定牌生产，格兰仕利用对方或海外著名经销商的品牌和网络资源，始终以极有竞争力的价格向对方供应一流的优质产品，促使自己在避开了市场风险、固定资产投资风险的情况下获得了对方现成的市场。另一方面，格兰仕坚持不涉足终端的原则，在全球产业链中只扮演一个出鱼曲“生产者”，坚持集约化、专业化原则，把自己做成了微波炉行业的“巨无霸”。

四、拿来主义整合全球资源靠的就是这种“42五、做全球家电制造中心

在规模做大的基础上，格兰仕充分认识到，占领全球市场的唯一出路是掌控技术的高端领域，格兰仕不能满足于只做简单的“世界工厂”、“加工基地”，要通过技术创新成为引导世界制造业潮流的“全球家电制造中心”。为了拥有自己的核心技术，格兰仕勒紧腰带，每年投入巨资用于科研开发。从1998年以来，格兰仕每年用于科技的投入都超过亿元，2001年研发投入达4亿元，强大的研发实力使格兰仕微波炉拥有了包括新一代球体微波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术在内的500多个专利专有技术，走过了技术的引进、吸收阶段，在高端技术领域，格兰仕逐渐超越日本、韩国，开始全面掌控微波炉核心技术和核心部件的制造能力。一个真正的“全球家电制造中心”正在格兰仕形成。俞尧昌和他的老板梁庆德、梁昭贤毫不掩饰他们的市场雄心，在未来几年内做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量居世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也要做到全球最大。他们希望将来的某一天，分布于世界各地的家电产品上都能打上“格兰仕制造”的标志。五、做全球家电制造中心在规43六、将价格战进行到底中国的家电制造领域，几乎每年都会有规模不等的价格大战，每当价格战出现的时候，市场上自然是一片刀光剑影。虽然没人对家电行业擅使价格利刃的品牌排过座次，但是，谈到降价的成功案例，被业界称为“价格屠夫”、“价格大白鲨”的格兰仕却是决不会被错漏的。几年来，格兰仕将价格屠刀练得炉火纯青，登峰造极，在不断地降价中，杀伤对手，扩大市场，目前格兰仕在中国市场占有率尽管已经超过75％，处于绝对的统治地位，但是格兰仕却始终没有停下降价的步伐，用格兰仕副总经理俞尧昌的话讲：“这是我们的‘战斗机’，哪里需要打价格战，就投放到哪里。”六、将价格战进行到底中国的44七、格兰仕降价备忘录1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40％，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35％。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29％一40％之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6％，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60％以上。2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40％，以“五朵金花”系列等中档机为主。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40％，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76％；国际市场占有率突破30％，晋升中国家电出口两强之一。

七、格兰仕降价备忘录1996年845七、格兰仕降价备忘录2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30％，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格'加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪时，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30％，最高降幅约35％。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30％，平均降幅25％左右。七、格兰仕降价备忘录2001年446

八、成本领先：价格战背后的秘密格兰仕的连续降价，将原来几千元一台的微波炉变成数百元一台，也成就了他们在世界微波炉市场上的霸业。他们的垄断性做法和刚性降价战法备受争议。许多人对格兰仕的价格战不屑一顾，将它视为一种低层次的竞争，甚至怀疑格兰仕的降价大旗还能抗多久?对此格兰仕集团副总经理俞尧昌报之一笑，他说：格兰仕打价格战是一种竞争战略，就是要摧毁竞争对手的投资信心，比方说，对手是上市公司，如果投入了巨资，没有什么回报，或者大量亏损，股民就会制约它，从而迫使它退出行业，同时给其他想进入该行业的企业树立一个高高的门槛。格兰仕的竞争对手对这一手恨得咬牙切齿，但是却无可奈何。为提高经营的安全度，格兰仕还会继续扮演价格杀手，但绝非人们所说的杀鸡取卵，而是基于规模经济带来的成本领先优势。八、成本领先：价格战背后的秘密47

八、成本领先：价格战背后的秘密让我们看一下格兰仕的降价指导思想：当规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利；当规模达到300万台时，格兰仕叉把出厂价调到规模为200万元的企业的成本线以下，那些规模低干200万台的且技术无明显差鼻的企业就会陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会。结果是一大批企业退出了微波炉市场，而格兰仕则创造了市场占有率达到73.8％的壮举。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在1997、1998年的销售利润率分别为11％、9％，从而拉开了格兰仕和对手的距离，为格兰仕取得和保持绝对竞争优势奠定了基础。1999年，陪兰仕有1.5亿多元的技术净投入，大大超过一般企业，因为大部分竞争对手的销售额还不到1亿元。由于规模特大，分摊到每台微波炉上的R&D成本仪为25元。国内第二位的品牌销量还不到50万台，如果这1亿多元分摊到这个企业，每台就会高达200元，这从一个侧面反映了格兰仕价格低而品质技术仍然优秀的奥秘和合理性。八、成本领先：价格战背后的秘密48

八、成本领先：价格战背后的秘密格兰仕最近对外宣布要做长期的苦行僧，在微利中求发展。在其主办的企业内部刊物《格兰仕人》的“思想前沿”栏目中有段话“面对产能严重过剩，市场过度竞争，一大批劣质企业退不出市场；跨国公司凭雄厚的资金力量大举进军中国市场，甚至用亏本策略与我们较量。目前韩国某品牌微波炉市场价格仅为300多元。我们怎么办?我们唯一的出路就是与他们打硬仗，打恶战，打持久战……让他们在已经没有附加值的产业中捞不到好处和油水。”从目前的情况来说确实是这样，韩国LG、日本松下等企业通过近几年在中国设厂生产，已完全成为中国本土化的企业，产品成本降下来后与国内企业几乎处于同一起跑线上，凭借这一点他们大举进攻中低端市场，与国内企业展开了一场惨烈的厮杀。格兰仕的目的很明显，为了巩固其微波炉行业的老大地位，来谁灭谁，誓将价格战进行到底。八、成本领先：价格战背后的秘密49九、向制冷业进军2000年9月21日，格兰仕集团在北京宣布，斥资20亿进军空调、冰箱制冷业，在3—5年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模，并明确表示，其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右。并打算在最短时间内铸造微波炉产品之后的第二王国。格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。业界对格兰仕这一举动议论纷纷，众说不一，格兰仕的高层领导者这样解释：