战略管理-现代的观点

战略管理—现代的观点5

主编：任浩

清华大学出版社

rctan3第5章战略资源与竞争优势RCTAN本章学习重点了解组织设计的基本框架及其对企业能力形成的重要作用理解波特价值链模型，结合核心能力诸理论观点形成较有实用性的价值链模型。识别竞争价值资源本章顺序5.1.3战略视觉的融合1065.2企业内部资源分析5.2.1企业资产107(经营单位相互关系的价值根据)5.2.2组织设计108(价值链战略形成的指导思想，框架和实施)5.2.3企业能力110(营业单位有形和无形的相互关系以及基于核心能力的战略定位)

5.3企业竞争优势分析(竞争者的相互关系与定位)本章难点波特价值链模型的实用性问题–有学者力数其7大局限性，并且指出，正是因为这些局限性，使波特很有创意的思想方法，只能更多地保存在大学教授和咨询专家脑子里。这话对吗？其中很重要的问题是关于模型里头的辅助活动和基本活动有关元素的错位问题。他们是把波特价值链模型孤立并且固定起来进行批判！问题的出发点是，究竟是我们应该让波特价值链模型去钻入现在的经过历史变迁的经营管理学术模式的框架，然后对钻不进去的部分进行批判，还是应当根据现在的经营理念对其进行修改，然后加以利用？这就是说，能不能用于企业实际环境中去，取决于企业家和学者们善不善于变通运用，而不是价值链模型本身。不应把它看作是一条特定的路径，而应该把它看作是方向性的大道。我们应该从波特价值链模型看到的实用性是：它能够给现实企业活动构造3种基本关系：有形的相互关系；无形的相互关系；以及竞争性相互关系--如果我们不要把其原始模型中表列的基本活动元素和辅助活动元素看作是一成不变的话。

5.1.3战略视觉的融合106一个成功的战略应该具备什么样的特质？它所依赖的基础应该是什么？是以市场作为起点，还是以企业内部资源配置作为分析的起点？5.1.3战略视觉的融合106产业组织理论：把(市场)环境作为起点，进而选择具有优势的市场地位，然后再获取实施这种选择所需的能力；(其中要研究竞争者战略)企业能力理论：把企业具有的资源基础作为起点，然后再选择与其匹配的市场或环境。

(内部资源整合有无数途径，什么是能提升到竞争战略高度的资源整合？)什么是核心能力核心功能关系到企业生存和发展的功能P110末

核心能力企业能力系统中，那些发挥关键作用的、独特的(整合核心功能)能力P110末功能整合表3-3企业能力的一些例子职能领域能力企业例子配送有效地利用后勤物流管理技术沃尔玛人力资源激励、授权以及留住雇员微软管理信息系统通过搜集定点采购数据有效果和有效率地控制存货沃尔玛市场营销有效地推广品牌产品有效的顾客服务创新性采购宝洁NordstromCrate&Barrel管理展望未来潮流的能力有效的组织结构Hugo百事生产产品和设计质量产品和产品元件的微型化WittGasTechnology索尼研发开发精密的电梯控制系统把技术快速转化为产品和生产过程奥的斯电梯ChaparralSteel建立立核核心心竞竞争争力力有两两种种工工具具可可以以帮帮助助企企业业识识别别并并建建立立自自己己的的核核心心竞竞争争力力。。一种工具由可可持续竞争优优势的四个具具体资源和能能力标准组成成：有价值的能力力；稀有的能力；；难以模仿的能能力；不可替代的能能力。企业可以用这这四个标准来来判别哪些资资源和能力可可以为企业提提供核心竞争争力。由于表表3-3中列列出的企业能能力都满足这这四个标准，，因此它们可可以构成企业业的核心竞争争力。(从个别资源源因素，即个个别价值链环环节找核心能能力—119-121)建立核心竞争争力二种工具就是是价值链分析析(P110-111)。企业可以以利用这个工工具选择那些些需要不断维维护、更新或或发展并能创创造价值的核核心竞争力，，或者挑选出出那些应当进进行外包的核核心竞争力。。(核心能力是是基于整条价价值链中各环环节的相互关关系)建立核心竞争争力—衡量可持续竞竞争优势的四四种标准相互互结合的结果果(参看119-121资源测测试)资源和能力是有价值的吗资源和能力是稀有的吗资源和能力是难以模仿的吗资源和能力是不可替代的吗竞争后果业绩评价(相对行业平均回报率)否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等性平均回报是是否是/否暂时的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是可持续的竞争优势高于平均回报建立核心竞争争力一般来说，公公司的外部环环境变化越大大，该公司的的内部资源和和能力越有可可能为长期战战略提供可靠靠的基础。在在快速变化、、以技术为基基础的行业中中，新公司都都是以特殊技技术能力为基基础建立起来来。在应用这这些能力的领领域，市场是是次要因素。。摩托罗拉公公司是得克萨萨斯州的无线线通信设备、、半导体和直直播卫星通信信供应商，它它经历了许多多变革，从电电视机和汽车车收音机行业业到它目前集集中于电信设设备行业。但但是，这些变变革的基础始始终集中于它它在电子元件件中的技术领领先地位—特特别是在半导导体领域。--内部能能力理论的适适用条件(树干和根)建立核心竞争争力当公司面临它它的核心产品品即将过时的的情况时，它它应该以外部部客户需求还还是以内部资资源和能力来来定位它的战战略呢？我们们可以考虑打打字机制造商商在20世纪纪80年代面面临的微型计计算机革命。。当微型计算算机代替打字字机时，公司司应该追求它它们的传统市市场目标(文文字处理方面面的市场)并并试图收购继继续满足它们们客户的文字字处理需求所所需的电子技技术吗？(用用于微型计算算机，打字机机制造公司没没有这种技术术)或者它它们应该集中中在它们现有有的电气和精精密工程能力力并寻求能够够使用这些能能力的替代市市场呢？很少少有公司能够够成功地从打打字机领域转转变到个人计计算机领域。。好利霍德公公司是意大利利的打字机和和办公设备制制造商，它在在试图进入PC行业过程程中遭受了巨巨大的亏损。。相反，雷明明顿公司从打打字机行业转转变到使用类类似技术和制制造技巧的其其他行业：电电动剃刀和其其他个人护理理用具。建立核心竞争争力当市场领先者者的核心市场场发生转变时时，市场领先先者很少能成成功跟上技术术变化的浪潮潮。当前面临临这种挑战的的一个公司是是柯达公司。。在统治世界界照相市场一一个世纪之后后，柯达在20世纪90年代期间被被迫迎接数码码成像技术的的挑战。在面面临选择坚持持发展它良好好的化学技术术还是冒险进进入数成像领领域时，柯达达公司将它的的伊斯曼化学学和斯特林制制药业务出售售，并且花费费数十亿美元元开发数码技技术和数码成成像产品。尽尽管柯达持续续努力在数码码成像领域建建立品牌形象象，我们仍然然不知道的是是柯达这样的的传统照相公公司能够取得得数码照相的的竞争优势，，还是惠普或或佳能这样有有强大的微电电子背景的公公司能够取得得这种竞争优优势。在排版版行业中，激激烈的技术变变革已经摧毁毁现有公司，，除非这些公公司拥有诸如如声誉这样的的补充资源，，并且能与客客户保持密切切联系。5.1.3战战略视觉的的融合106上述两种视觉觉(产业组织理论论：把(市场场)环境作为为起点;企企业能力理论论：把企业具具有的资源基基础作为起点点)，并非矛盾，而而是互为补充充。无论是脱脱离市场谈论论资源，或者者是脱离资源源谈论市场，，都是没有意意义的。(下图：从内内部出发，寻寻找适合现有有核心技术的的替代市场；；另一方面，，从外部市场场出发，寻找找/开发适合合市场的技术术)外部内部定位核心能力能力5.3.1竞竞争优势的的来源图图5-13--P118竞争优势外部5.2/107-108核心能力企业资产组织设计企业能力定位竞争优势5.3内部资资源分析资源价值创造造因素--市场需需求--稀缺性性--专用性性119图5-145.3.1竞争优势的来来源图5-13--P118核心能力观点点用户价值，独独特性，延展性性110-111资源测试独特性；持久久性；专用性；可替替代性；竞争优越性120-121战略能力参考5力模型型5.2企业业内部资源分分析107企业内部分析析应从哪几方方面入手？(思考题2)1.资产1072.组织设计计1083.企业能力力1105.2企业业内部资源分分析107有形资源财务实物人力技能/知识交流和合作的的能力激励无形资源技术声誉文化资源(资产)107组织能力108企业能力110行业关键成功因素108战略110竞争优势110资源、组织能能力和核心竞竞争力是构成成企业竞争优优势的基础。。企业应当通通过开发自身身的组织能力力，将各项资资源结合起来来，企业（组组织）能力又又是企业核心心竞争力的来来源，而核心心竞争力则是是企业竞争优优势的根基所所在。资源和和组织能力的的结合能够创创造出企业的的核心竞争力力。一般来说，仅仅仅是资源本本身并不能够够为企业带来来竞争优势。。事实上，一一种竞争优势势通常要以几几种资源的独独特组合(组组织能力)作作为建立的基基础。1，我们可以以考虑一个例例子，亚马逊逊网站就是将将各项服务资资源和销售渠渠道资源结合合在一起来发发展自己的竞竞争优势的。。最初，亚马马逊公司把自自己定位为在在线图书销售售商，通过直直销方式把图图书送到顾客客手中。此后后，亚马逊迅迅速发展起来来，并建立了了一个独立的的分销网络，，有了这个网网络，亚马逊逊就能够“将将成千上万种种不同的产品品送到成千上上万名不同的的顾客手中””。对于像Borders这样的实实体图书销售售商来说，由由于缺少亚马马逊拥有的资资源组合，它它们很难建立立起一个有效效的在线分销销网络。它要要跟亚马逊合合作，利用后后者的网络。。2，资源是否否具有优势要要跟具体的外外部环境和市市场确定。资源具有独特特性和不可模模仿性，但可可能在特定市市场中没有价价值。如清华华教授在顺德德独立院校。。合作战略中无无形资产，比比如市场知识识不被认可；；资源的专用性性具有时间性性，或相对空空间。比如人人才流动，或或者多元化、、可替代性高高的市场；资源专用性在在联盟状态下下具有风险，，比如迪士尼尼跟皮克斯公公司的联盟5.2.1企企业资产1075.2.1企企业资产107无论是有形资资产或是无形形资产，影响响竞争因素最最关键的因素素是其中的特特有资产。1。有形资产产1072。无形资产产1083。特有资产产1085.2.1企企业资产-有形资产107-1081。有形资产产107金融资产关键键指标–杆杆杆比率<Finance158，161，368>权益负债(比比)率(杠杠杆比率)净现金流量与与资本支出的的比率(现金金流覆盖比率率)贷款利率权益负债(比比)率(杠杠杆比率)(finance368)股权持有人和和债券持有人人之间的利益益背驰问题如果厂商具有有巨额债务，，那么持有此此厂商的股权权可以看作一一份看涨期权权。债券的出出售等同于创创造出一份期期权。5.2.1企企业资产107企业资产是作作为价值链分分析的根据。。其 中特有有资产(108)是资资产和其它职职能相互关系系中产生的企企业资产能力力(参5.2.3图5-4)如何将资产进进行有效整合合，形成企业业有特色竞争争力的特有资产？组织设计=价值链模型（研发；投入入/产出；市市场认知；顾顾客认同）+竞争优势分析析（成本领先；；差别化；集集中化）5.2.1企企业资产107组织设计=价值链模型（研发；投入入/产出；市市场认知；顾顾客认同）差别化看看三个竞争争战略跟四个个经营价值链链环节的对应应关系：产品差异特定定优势：技术术优势+消消费者选好好优势(克服投资方面面的市场专用用性劣势)(在原来市市场改变核心心技术)成本优势：投投入优势+市场优势势(规模(经经济性)+范范围经济形成成的垄断)强调技术/知知识优势的聚聚焦理论：技技术优势(内内部公共性/边际成本接接近零)+市场优势势(投资进入入)(同一核核心技术开发发不同市场)成本优势势聚焦战略略5.2.2组组织设计计108-109组织设计计的指导导思想-CHORT原则则(图5-1)组织设计计的框架架-五维维体系五五大模块块组织设计计的实施施–3P4S实施施原则5.2.2组组织设计计-CHORT思想想原则108建立核心心竞争力力单单资源源本身并并不具有有非常高高的生产产价值。。脑部医医生如果果没有放放射科医医生、麻麻醉师、、护士、、手术仪仪器、成成像设备备以及许许多其他他资源几几乎毫无无用处。。我们使使用组织织能力这这个术语语来说明明公司承承担某一一具体生生产活动动的能力力。，5.2.2组织设设计-CHORT思想原则则108蒙牛总裁牛牛根生：““98%的的资源靠整整合”组织设计的的指导思想想-CHORT原则则(图5-1)个性化原则则-①组织中人人的个性因因素。企业业管理者与与被管理者者的个性(还有：研发发/技术人人员跟非技技术人员等等)②组织中物的的个性因素素。物之间间的生产属属性和社会会属性不同同，对生产产、使用和和消费的技技术要求、、劳动分工工的程度等等都不一样样。(比如通用用性，标准准性；技术术性；危险险性等)25.2.2组织设设计-CHORT思想原则则108横向原则-处理组织内部的横向关系系。各职能部门门工作需求求的准确分分析，明确确其各自的的职责；同同时，通过过建立有效效的工作协协调机制，，来解决上上述那些突突出的问题题。（可拆墙-跨部门；；也可筑墙墙-专业化化）组织外部的横向关系系。企业业组织外部部的横向设设计主要是是处理好企企业与政府府、社区、、供应商和和其他利益益者之间的的关系。(比如企业业为成绩优优秀的职工工子女提供供奖学金)5.2.2组织设设计-CHORT思想原则则108纵向原则-主要是处处理两个突突出问题：：一是如何处处理好企业业经营管理理中的集权权与分权的的关系(内内部)。（包括非核核心业务剥剥离）二是如何处处理好所有有权与经营营权的关系系(外部)(1。股东东跟经营管管理层的关关系；比如如发行股票票发行量太太大太集中中就会削弱弱企业管理理层的决策策权2。。过分扁平平化的矩阵阵式公司组组织结构造造成双重决决策，过分分分权导致致成本增加加3。大大企业往往往是所有权权和经营权权相分离的的集团协议议制；4。。小企业多多属独断独独行的单人人经营，企企业成败完完全取决于于经营者的的个人能力力。)5.2.2组织设设计-CHORT思想原则则108区域原则-企业组织织设计要受受到不同区区域特点的的影响。不不同的区域域有不同的的经济、生生活习俗和和工作生活活的价值观观念，特别别是进行跨跨区域组织织设计时，，要受到不不同文化形形态的冲突突，这种文文化冲突对对组织设计计的影响主主要表现在在企业制度度设计的不不同内容上上。5.2.2组织设设计-CHORT思想原则则108时间原则-主要是基基于以下两两点考虑：：第一，企业业的发展有有一个自身身的发展过过程，像生生命体一样样，有自己己的生命周周期规律。。(同时，企企业产品从从使用价值值来看，也也有自身的的周期阶段段)。第二，企业业组织从一一种状态过过渡到另一一种新的状状态，需要要一个时间间过程，甚甚至这种过过度呈现出出阶段性。。CHORT个性化原则则C时间原则T区域原则R纵向原则O横向原则H图5-11095.2.2组织设设计-CHORT思想原则则108-109和其他原则则相比，CHORT原则具有有以下特点点：CHORT原则体现现出了理论论上的完整整性、系统统性和实践践上的可操操作性。其其内容体系系包括五个方面，1.既考虑虑了一般因因素，又照照顾了特殊殊因素(人人和物的个个性化原则则)；2.既涉及及到时间因因素，又论论及到空间间区域因素素；3.既考虑虑了组织内内部，有强强调了组织织外部关系系的处理(横向原则则)；4.既讲了了设计的一一般理论，，又指出了了实践的操操作方法。。5.总之，，CHORT原则更更加突出了了对企业组组织结构设设置的科学学性及其运运转的艺术术性。(注意：以以上5个说说法是CHORT5个原则的的交叉检验验)5.2.2组织设设计-五大大模块框架架从过程的角角度去构架架108-1091。五维体系是是指组织设设计的五大大模块构建建：结构设计主主要指组织织的部门与与职位设计计(传统型型)。流程设计是是组织各种种成果输出出所需要的的一系列相相关活动。。职权设计则则赋予组织织结构中各各个职位适适当的权力力。绩效评估设设计解决如如何对执行行任务产生生效果的主主体进行评评价的方案案。激励设计则则是通过对对薪酬制度度，奖励制制度等各种种激励方案案的设计来来完善企业业的激励系系统。5.2.2组织设设计-五维维体系五大大模块108-109组织设计1。组织结结构设计职能设计部门设计岗位设计组织运行设设计2.流程设设计5.激励设设计3.职权设设计4.绩效评评估设计企业战略图5-2P109CHORT纵向原则横向原则区域原则时间原则个性化原则则硬软CHORT指导“硬硬”部分向向“软”部部分合理延延伸2.通通过五维体体系的设计计可以全面面地完成从从硬性的(传统)框框架与流程程设计，到到软性地针针对人员的的绩效考评评与激励设设计，保证证通过组织织框架中的的各种权责责的有效执执行与考核核监督而获获得高效的的组织产出出。五维体体系实际上上是五个模模块，而模模块化的设设计体现出出清晰的设设计逻辑，，对组织需需要的全面面深入剖析析，从而保保证设计的的科学性与与有效性。。5.2.2组织设设计-五维维体系五大大模块108-1095.2.2组织设设计-3P4S实施原则从过程的角角度去构架架108-1093P4S原原则是组织织设计成功功实施所需要遵循循的7条原原则。3P分别是是指：领导导带头、上上级支持、、员工认同同。4S则指：：有效的激励励机制有力的执行行制度、科学的管理理(协调)制度、战略与组织织。5.2.2组织设设计-3P4S原原则108-109组织设计1.组织结构设计职能设计部门设计岗位设计组织运行设计2.流程设设计5.激励设设计3.职权设设计4.绩效评评估设计企业战略图5-2P109CHORT纵向原则横向原则区域原则时间原则个性化原则则硬软3P：领导带头上级支持员工认同.4S：有效的激励励机制有力的执行行制度科学的管理理制度战略与组织织。3P4S原原则启示我我们通过7方面的考考虑组织设设计的成功功实施。领领导的以身身作则与支支持使得员员工上下一一心，四个个系统的紧紧密结合从从保证人员员与组织系系统的协调调一致，从从而保证新新设计的有有效实施。。5.2.2组织设设计-3P4S原原则108-109三个原则都都是组织设设计过程应应该遵循的的原则，CHORT首先从组组织内外、、时空关系系中抽象出出五个方面面来考虑组组织设计要要满足的需需求，五个维度则则模块化地地完成设计计过程，3P4S则则概括出组组织设计如如何实施才才能取得成成功。三个个原则综合合运用才能能全面、深深入完成组组织设计与与实施的全全过程。5.2.2组织设设计-三三个原则的的关系109(略)比较传统组组织设计原原则和现代代组织设计计原则以及及它们的联联系和区别别（1）两者者的联系传统组织设设计原则和和现代组织织设计原则则都为组织织设计提供供了基本的的指导思想想和操作方方法。其中中，传统组组织设计原原则是现代代组织设计计原则建立立和发展的的基础和前前提，现代代组织设计计原则是传传统组织设设计原则的的继承和发发展，并不不是对传统统组织设计计原则的替替代，两者者均属于一一个范畴，，回答同一一个问题，，只是根据据不同的历历史阶段和和不同实践践要求对组组织设计原原则进行划划分而已。。5.2.3企企业能能力-110-建立核核心竞竞争力力塞尔兹兹尼克克(Selznick)使使用““突出能能力”来描描述那那些组组织相相对于于竞争争者来来说做做得特特别好好的事事情，，同时时伊戈戈尔··安索索夫(IgorAnsoff)使用用相同同的术术语分分析公公司增增长战战略的的基础础。哈哈梅尔尔和和和普拉拉哈拉拉德创创造了了“核心竞竞争力力”这个个词，，用于于区分分那些些对公公司绩绩效和和战略略非常常重要要的能能力。。建立核核心竞竞争力力按照哈哈梅尔尔和普普拉哈哈拉德德(HamelandPrahalad)的的提法，核心竞竞争力力是：：1．对对于最最终客客户价价值或或价值值传递递的效效率做做出非非凡的的贡献献；2．为为进入入新市市场奠奠定基基础。。“突突出能能力””和““核心心竞争争力””这两两个术术语的的价值值在于于它们们将我我们的的注意意力指指向竞竞争优优势。。我们们的兴兴趣不不在能能力本本身，，而是是在相相对于于其他他公司司的能能力。。(参看看P115，图图5-9)竞争优优势比比较很很重要要的前前提条条件是是时间间和空空间是是什么么建立核核心竞竞争力力P113-118这部分分（（P113-118）主主要讲讲及经经营活活动和和资产产何时是“核核心””的？？首先，，核心心经营营活动动和核核心资资产不不是一一成不不变的的。渐进性性演变变发生生时，，产业业的核核心经经营活活动和和核心心资产产都未未遭受受威胁胁；而而当两两者均均受到到威胁胁时，，激进进性变变化就就会发发生。。在另另外两两种演演变模模式中中，是是核心心经营营活动动和核核心资资产其其中的的—个个受到到了威威胁。。建立核核心竞竞争力力P113-118界定什什么是是“核核心””测试标标准如如下：：如果果在某某个特特殊时时期，，某些些经营营活动动的停停止或或某些些资产产的消消失将将导致致整个个企业业收益益的实实质性性减少少，那那么这这些经经营活活动或或资产产就是是“核核心””的。。在绝大大多数数例子子中，，这种种测试试和评评价需需要一一年左左右的的时间间。因因此，，在一一年内内，如如果某某种经经营活活动或或资产产无法法在不不损害害收益益的情情况下下被其其他经经营活活动或或资产产代替替，就就可以以将其其定义义为““核心心”经经营业业务或或“核核心””资产产。建立核核心竞竞争力力P113-118这种测测试看看起来来很抽抽象，，但一一旦操操作起起来其其实并并不难难做到到。比比如可可口可可乐的的品牌牌就是是一种种核心心资产产，因因为企企业如如果没没有这这个品品牌，，一年年内它它的收收入和和利润润将大大大地地降低低；不不仅如如此，，这一一品牌牌资产产还根根本不不可能能被取取代或或重新新创造造。同同理，，贷款款活动动对于于商业业银行行而言言也是是核心心经营营活动动。单一店店面临临被淘淘汰的的威胁胁并不不会导导致整整个零零售食食品连连锁店店的激激进性性或创创新性性的变变化。。假设设现在在所有有的的的经营营网点点同时时面临临威胁胁，那那么激激进性性或创创新性性演变变就会会发生生了，，核心心经营营活动动或者者核心心资产产受到到了实实质性性影响响。(2)核心心能力力识别别的图图示法法114核心能能力的的图示示识别别，主主要有有两种种基本本方法法：一一是以以活动动为基基础(经营营活动动)；二是是以技技能为为基础础(无形形资产产)。辛德(SynderA.)和和艾伯伯伦(EbelingW.H.)提提出了了一种种以活活动为为基础础的核核心能能力识识別方方法，，②他他们以以波特特的价价值链链分析析为出出发点点，认认为真真正的的核心心能力力是对对企业业产品品价值值增值值起核核心作作用的的活动动，这这些价价值增增值活活动能能以比比竞争争对手手更低低的成成本进进行，，正是是这些些独特特的持续性性活动动构成了了公司司真正正的核核心能能力。。建立核核心竞竞争力力—评估相相对优优势：：基准准衡量量的作作用将公司司的资资源和和能力力与竞竞争对对手相相比，，客观观地评评估其其相对对优势势和劣劣垮势势是非非常难难的事事情。。公司也也许并并不清清楚自自己所所拥有有的能能力。。当时时还是是奶昔昔推销销员的的雷··克罗罗克(RayKroc)，，认识识到麦麦当劳劳进入入快餐餐业的的优势势以及及复制制其系系统的的潜力力。为了识识别和和评估估公司司的能能力，，管理理者必必须从从各个个不同同角度度出发发广泛泛深入入地观观察。。基准衡衡量是一种种技巧巧，它它通过过学习习某些些被看看作具具有““最佳佳”功功能或或活动动的公公司的的最优优方法法，从从而提提高公公司在在执行行特殊殊功能能或活活动的的能力力。正正如麦麦肯锡锡公司司所公公布的的，在在多数数活动动中高高绩效效公司司与平平均绩绩效公公司之之间的的绩效效差异异显得得非常常大。。基准准衡量量在许许多公公司提提高能能力的的过程程中起起到关关键作作用。。例如如：建立核核心竞竞争力力—评估相相对优优势：：基准准衡量量的作作用三胞集集团的的IT产品品零售售连锁锁就是是借助助三方方面的的标准准：规规模经经济性性(沃沃尔玛玛)；；扁平平化(戴尔尔电脑脑)；；标准准化(麦当当劳)。。。。，，来建建立自自己的的不同同行业业的连连锁业业，短短短2-3年，，销售售达25个个亿，，是国国内成成长最最快的的企业业。建立核心竞竞争力—评估相对优优势：基准准衡量的作作用最终，评估估资源和能能力与数据据无关，而而是与判断断力和理解解力相关。。每个组织都都有一些活活动胜过其其他组织或或具有胜过过它们的潜潜力。对于于联邦快速速公司，它它拥有的系系统能保证证包裹隔夜夜递送到美美国国内的的任何区域域。对于马马莎百货公公司，它有有能力通过过细心的供供应商关系系管理确保保提供质量量高并且始始终如一的的品种齐全全的商品。。对于麦当当劳，它的的能力是使使世界各地地的许多市市场上供应应的成千上上万汉堡包包都具有相相同的质量量、客户服服务和卫生生。对于通通用电气，，它拥有的的公司管理理系统能在在一家世界界最大、最最多样化的的公司中调调节各部门门间的配合合、协调性性和财务纪纪律。所有有这些公司司都是极其其成功的例例子。建立核心竞竞争力—评估相对优优势：基准准衡量的作作用它们获得成成功的原因因之一是它它们都认识识到它们能能做得很好好的地方，，并且以此此为基础制制定战略。。多数其他他公司都没没有获得如如此的成功功。未获成成功的原因因之一并非非缺少突出出能力，而而是没有认认识到自身身的实力，，从而未能能制定最有有效地使用用它们的战战略。建立核心竞竞争力哈梅尔和普普拉哈拉德德批评美国国公司过于于强调产品品管理(花果)而忽略能力力管理(树干)。他们对索索尼公司和和美国无线线电公司(RCA)在消费费电子的战战略发展进进行比较。。两个公司司在本国录录像市场都都遭受失败败。美国无无线电公司司引进影像像光盘系统统，索尼则则是引进Betamax录像像带系统。。对于美国国无线电公公司而言，，它的第一一次产品失失败标志着着它进人家家用录像系系统投资的的终结，并并且宣布随随后将从消消费电子的的各个细分分市场中退退出。美国国无线电公公司最终被被通用电气气(GE)收购，并并且下属的的消费电子子部门也出出售给法国国的汤姆逊逊公司(Thomson)。另一方方面索尼认识到Betamax的的失败，但但是继续发发展其录像像技术。索索尼的持续续开发及其其录像技术术能力的升升级导致一一系列成功功的录像产产品，包括括可便携式式摄像机PlayStation游戏戏机。建立核心竞竞争力P113-118在分析什么么是核心经营活活动和核心资产时，如果较较大范围内内的经营活活动和资产产不是核心心的(通常常容易看得得到，因为为目标定得得太大)，，那么就从从这个范围围开始，然然后逐渐细细化；而如如果某个较较小范围内内的经营活活动和资产产也不是核核心的，那那就从较小小范围开始始，然后对对其进行扩扩展。’这这种双向法法能让你确确定产业内内所有的核核心经营活活动和核心心资产。由美国哈佛佛商学院著著名战略学学家迈克尔尔·波特提提出的“价价值链分析析法”（如如下图），，把企业内内外价值增增加的活动动分为基本本活动和支支持性(辅辅助性)活活动。基本活动涉及企业生生产、销售售、进料后后勤(书本本:供应链链管理)、、发货后勤勤、售后服服务。辅助性活动动涉及人事、、财务、计计划、研究究与开发、、采购等，，基本活动动和支持性性(辅助性性)活动构构成了企业业的价值链链。不同的企业业参与的价价值活动中中，并不是是每个环节节都创造价价值，实际际上只有某某些特定的的价值活动动才真正创创造价值，，这些真正正创造价值值的经营活活动，就是是价值链上上的“战略略环节”。。（比如：：P111顶部：联联邦快递在在送货速度度上，麦当当劳。。。。；Sony。。。。）企业要保持持的竞争优优势，实际际上就是企企业在价值值链某些特特定的战略略环节上的的优势。运运用价值链链的分析方方法来确定定核心竞争争力，就是是要求企业业密切关注注组织的资资源状态，，要求企业业特别关注注和培养在在价值链的的关键环节节上获得重重要的核心心竞争力，，以形成和和巩固企业业在行业内内的竞争优优势。企业业的优势既既可以来源源于价值活活动所涉及及的市场范范围的调整整，也可来来源于企业业间协调或或合用价值值链所带来来的最优化化效益。价值链列示示了总价值值、并且包包括价值活活动和利润润。价值活活动是企业业所从事的的物质上和和技术上的的界限分明的各项活动动，这些活活动是企业业创造对买买方有价值值的产品的的基石。利利润是总价价值与从事事各种价值值活动的总总成本之差差。价值活动分分为两大类类：基本活活动和辅助助性活动。。基本活动动是涉及产产品的物质质创造及其其销售、向向买方转移移和售后服服务的各种种活动。支支持性活动动是辅助基基本活动，，并通过提提供采购投投入、技术术、人力资资源以及各各种公司范范围的职能能支持基本本活动。

企业基础设施(财务，计划等)

利进料后勤生产经营发货后勤市场营销服务

边际润人力力资资源源管管理理研究究开开发发采购购辅助性服务务基本本活活动动进料后勤：与接收、、存储和分分配相关联联的各种活活动，如原原材料搬运运、仓储、、库存控制制车辆调度度和向供应应商退货。。生产作业：与将投入入转化为最最终产品形形式相关的的各种活动动，如机械械加工、包包装、组装装、设备维维护、检测测等。发货后勤：与集中、、存储和将将产品发送送给买方有有关的各种种活动，如如产成品库库存管理、、原材料搬搬运、送货货车辆调度度等。销售：与提供买买方购买产产品的方式式和引导它它们进行购购买相关的的各种活动动，如广告告、促销、、销售队伍伍、渠道建建设等。服务：与提供服服务以增加加或保持产产品价值有有关的各种种活动，如如安装、维维修、培训训、零部件件供应等。。涉及任何产产业内竞争争的各种基基本活动有有五种类型型：采购与物料料管理：指购买用于于企业价值值链各种投投入的活动动，采购既既包括企业业生产原料料的采购，，也包括支支持性活动动相关的购购买行为，，如研发设设备的购买买等；另外外亦包含物物料的的管管理作业。。研究与开发发：每项价值活活动都包含含着技术成成分，无论论是技术诀诀窍、程序序，还是在在工艺设备备中所体现现出来的技技术。人力资源管管理：包括各种涉涉及所有类类型人员的的招聘、雇雇佣、培训训、开发和和报酬等各各种活动。。人力资源源管理不仅仅对基本和和支持性活活动起到辅辅助作用，，而且支撑撑着整个价价值链。企业基础制制度：企业基础制制度支撑了了企业的价价值链条。。如：会计计制度、行行政流程..等在任何产业业内所涉及及的各种辅辅助性活动动可以被分分为四种基基本类型：：注意：书本本把研究开开发置于基基本活动的的范畴。(P110图5-4)有人指出了了波特价值值链模型的的7大局限限性。比如如研发和采采购应属于于企业基本本活动；人人力资源应应放在企业业基础设施施里头；名名为“价值值链”，但但其链条不不完整。它它所列的基基本价值活活动与辅助助价值活动动及其内部部关系没有有明确的““链”的关关系。等等等。但波特的模模型是给出出建立价值值链的思路路。它的价价值在于人人们如何根根据其主干干思想去灵灵活运用它它。根据具具体业务情情况，基本本活动的元元素必要时时可作为辅辅助性活动动元素，反反之亦然。。对于企业价价值链进行行分析的目目的在于分分析公司运运行的哪个个环节可以以提高客户户价值或降降低生产成成本。对于于任意一个个价值增加加行为，关关键问题在在于：(1)是是否可以在在降低成本本的同时维维持(用户户)价值不不变；(以差别化化为基础的的成本领先先)(2)是是否可以在在提高(用用户)价值值的同时保保持(生产产)成本不不变(不会因为为差别化带带来高价值值的同时也也增大了差差别化所带带来的成本本)；(3)是是否可以减减少工序投投入的同时时能保持成成本和收入入不变；(集中低成成本)(4)更更为重要的的是，企业业能否可以以同时实现现1、2、、3条。价值链的框框架是将链链条从基础础材料到最最终用户分分解为独立立工序，以以理解成本本行为和差差异来源。。通过分析析每道工序序系统的成成本、收入入和价值，，业务部门门可以获得得成本差异异、累计优优势。

企业基础设施人力资源招聘,培训招聘研发自动化系统的设计元件,总装线,机器,检测程序,能源管理信息系统开发市场研究,销售支持服务手册和程序采购运输服务原材料,能源,物资供应,零部件计算机和运输服务中介服务,物资供应备用件

利进货搬运和检查,部件检查和交运部件装配,总装,调节和检测设备作业订单处理装运广告促销,销售队伍备用件系统，服务信誉进料后勤生产经营发货后勤市场营销服务利润润市场的的相相互互关系系跨职能的能力广泛职能的的能力与能力相关关的活动(只只与作业相关)专业能力(只与生产相关关)单一一任任务务能能力(只只与与印印刷刷电路路板板组组装装相关关)新产产品品开开发发能能力力客户户支支持持能力力质量量管管理理能力力作业业能能力力研发发与与设设计计能力力管理理信信息息系统统(MIS)能力力市场场营营销销能力力人力力资资源源管理理能能力力生产产能能力力原材材料料工艺艺能能力力产品品工工程程能力力测试试工工程程能力力印刷刷电电路路板板(PCB)组组装装电话话机机组组装装系统统组组装装自动动通通孔孔元件件插插入入手工工元元件件插入入波峰峰焊焊元件件的的表面面贴贴装装个体体专专业业知知识识能力力的的层层次次本本质质：：电电信信交交换换机机(PBX)的的制制造造商商有形形的的相相互互关关系系1。。市市场场的的相相互互关关系系市场场的的相相互互关关系系包包括括对对主主要要价价值值活活动动的的共共用用。。该该服服务务涉涉及及从从外外部部勤勤务务到到直直接接跟跟顾顾客客的的相相互互作作用用。。如果果产产品品有有类类似似的的销销售售和和服服务务需需要要，，共共用用通通常常局局限限在在物物流流系系统统、、订订货货程程序序、、服服务务和和销销售售。。当诸诸经经营营单单位位也也拥拥有有共共同同的的顾顾客客或或渠渠道道，，或或者者拥拥有有两两者者时时，，就就存存在在着着共共用用的的良良好好机机会会。。如果果顾顾客客和和渠渠道道属属于于同同一一个个，，经经营营单单位位之之间间对对物物流流系系统统或或订订货货程程序序系系统统的的共共用用，，通通常常涉涉及及共共用用的的复复杂杂性性较较少少，，成成本本更更低低。。正正如如上上图图黄黄色色条条形形所所标标明明的的，，共共同同顾顾客客或或渠渠道道为为其其它它形形式式的的共共用用的的可可能能性性开开辟辟了了更更广广泛泛的的道道路路。。(如如采采购购，，研研发发，，人人力力资资源源和和基基本本设设施施)有形形的的相相互互关关系系1。。市市场场的的相相互互关关系系（（续续））要确确认认潜潜在在市市场场相相互互关关系系，，而而这这种种相相互互关关系系往往往往难难以以捉捉摸摸,这这往往往往是是把把顾顾客客和和销销售售渠渠道道看看得得太太广广(义义)的的缘缘故故。。例例如如,当当石石油油公公司司的的某某一一单单位位采采购购时时，，那那些些作作为为采采购购决决定定或或影影响响决决策策者者的的特特定定人人也也将将随随着着设设备备不不同同而而不不同同。。工工程程师师可可能能负负责责选选择择诸诸如如止止喷喷阀阀等等某某些些高高技技术术设设备备，，而而采采购购员员常常常常选选择择诸诸如如导导管管等等更更标标准准的的设设备备。。这这些些不不同同的的部部门门(技技术术和和采采购购)之之间间常常常常是是没没有有多多少少联联系系的的。。(对对于于卖卖方方来来说说这这两两个个部部门门虽虽属属同同一一公公司司，，但但属属于于不不同同的的销销售售渠渠道道)有形形的的相相互互关关系系1。。市市场场的的相相互互关关系系（（续续））在如如何何确确定定什什么么是是共共同同销销售售渠渠道道时时也也产产生生同同样样的的问问题题。。例例如如，，虽虽然然两两种种商商品品都都可可以以通通过过百百货货商商店店销销售售(广广义义的的同同一一渠渠道道)，，但但是是如如果果一一种种商商品品是是通通过过廉廉价价百百货货店店销销售售，，而而另另一一种种是是通通过过高高级级百百货货店店销销售售的的话话，，这这些些(分分支支)渠渠道道间间的的相相互互关关系系就就可可能能是是少少量量的的。。这这种种情情形形，，决决策策者者(采采购购或或营营销销等等)可可能能会会不不同同，，但但可可能能有有机机会会共共用用勤勤务务和和订订货货系系统统。。有形的相相互关系系2。生产产的相互互关系（（略）有形的相相互关系系3。采购购的相互互关系（（略）有形的相相互关系系4。技术术的相互互关系（（略）有形的相相互关系系5。基本本设施的的相互关关系（略略）无形的相相互关系系(略)1。鉴别别的相互互关系（（略）2。无形形的相互互关系与与竞争优优势(略略)竞争者之之间的相相互关系系–参5.3.2,P119建立核心心竞争力力有两种工工具可以以帮助企企业识别别并建立立自己的的核心竞竞争力。。第一种种工具由由可持续续竞争优优势的四四个具体体标准组组成，企企业可以以用这四四个标准准来判别别哪些资资源和能能力可以以为企业业提供核核心竞争争力。由由于表3-3中中列出的的企业能能力都满满足这四四个标准准，因此此它们可可以构成成企业的的核心竞竞争力。。第二种种工具就就是价值值链分析析。企业业可以利利用这个个工具选选择那些些需要不不断维护护、更新新或发展展并能创创造价值值的核心心竞争力力，或者者挑选出出那些应应当进行行外包的的核心竞竞争力。。5.2.3企企业能力力(续112)企业的核核心能力力，核心心产品，，和最终终产品的的竞争优优势互动动模型118-119竞争优势的适用范围基于最终终产品的竞争优优势基于核心心能力的竞争优优势基于核心心产品的竞争优优势资源优势势的持续续时间分析：华华商学院院的学生生就业竞竞争能力力要素学生社会会成就回馈馈竞争优势的适用范围基于最终终产品的的竞争优优势个人能力力个人能力力书本/论论文品牌牌化个人品牌牌化基于核心心能力的的竞争优优势学校品牌牌度低品牌度中中品牌度高高学风/校校风/社社会责任任基于核心心产品的的竞争优优势生源/师师资/课课程配套套逻辑性性/学习方法法/转换换能力资源优势势的持续续时间回馈给初初期毕业业生学校名气气，社会会赞助1.非非定量描描述法––文文字描述述法113麦肯锡的的KevinP.Coyne，StephenJ.D。Hall，PatriciaOrmanClifford提出出，可以以通过以以下四个个关键问问题来确确定-项能力是是否为核核心能力力。我们的技技能是不不是最卓卓越的？？该项卓越越能力是是否具有有可持续续性？跟其他经经济驱动动因素相相比，该该项能力力能够产产生多少少价值？？在企业的的整体价价值定位位中，该该项能力力是否必必不可少少？Javidan在1998年年提出了了一种识识别和规规划核心心能力的的八步法法我们公司司在哪些些方面做做得非常常好？第一步识识别出来来的能力力存在于于公司的的哪个层层次？在前面识识别的能能力中，，公司是是否比竞竞争者做做得好？？这些能力力有作用用吗？公司的优优势持久久吗？公司所在在的产业业正在发发生什么么变化？？产业发生生变化后后，公司司的能力力会怎样样？公司应从从哪里着着手改进进能力？？1.非非定量描描述法––文字字描述法法113-114竞争者之之间的相相互关系系5.3.2具备备竞争价价值资源源的识别别119-1215.3.1具备备竞争价价值资源源的识别别120对资源的的价值进进行评估估有两个个重要的的步骤：：(1)对对资源进进行分解解。对资资源的泛泛泛分类类远不如如那些深深入的、、直接与与竞争优优势紧密密联系的的分类方方法更有有裨益。。例如，，针对消消费者的的推销能能力就过过于空泛泛且难以以操作，，可以把把它分成成几个小小类，诸诸如有效效的品牌牌管理等等。从而而了解公公司的独独特性究究意从何何而来，，并有利利于发现现其中可可实施的的潜在成成分。当然，企企业的有有价值的的资源有有时可能能是各种种技能的的综合，，尽管每每种技能能本身并并不出色色，但当当它们被被结合起起来，却却是一个个不错的的整体，，这时，，竞争优优势来源源于系统统的集成成能力，，但绝不不能以此此为由来来简化对对单个分分离资源源的详细细分析，，这时，，竞争优优势来源源于系统统的集(2)对对资源的的价值进进行识别别。核心能力力理论认认为，并并不是企企业所有有的资源源、知识识和能力力都能形形成持续续的竞争争优势。。区分核核心能力力和非核核心能力力主要在在五个方方面：（1）独独特性(不可模模仿性)。其他他企业无无法通过过学习获获得，不不易为竞竞争对手手所模仿仿；独特特性是创创造价值值的中心心点，因因为它限限制了竞竞争。如如果某种种资源是是独一无无二的，，那么它它创全部部利润更更有可能能维持下下去。倘倘独特性性不是一一成不变变的，竞竞争对手手们最终终会找到到办法得得到最具具价值的的资源，，但通过过先发制制人，企企业可以以维持一一段时间间的盈利利。5.3.1具备备竞争价价值资源源的识别别120具有独特特性的资资源至少少具备下下述四种种特点中中的一个个方面．．(1)物物理唯唯一性(physicaluniqueness)如如技术术专利，，不动产产位置都都是竞争争者无法法复制的的。能归归入此类类的资源源其实屈屈指可数数。(2)路路径依依赖。如如靠经年年累月推推销产品品获得的的品牌内内涵，长长期积累累的研发发能力。。这样，，竞争者者无法在在短期内内生成这这些资源源。(3)随随意模模糊性(casualambiguity)。。如航空空公司的的娱乐化化，家庭庭化，等等等。(4)经经济威慑慑。如大大规模投投资，进进入壁垒垒很高。。5.3.1具备备竞争价价值资源源的识别别120（2）持持久性(延展性性122)。从从公司总总体来看看，核心心竞争能能力必须须是整个个公司业业务的基基础，能能够产生生一系列列其它产产品和服服务，能能够在创创新和多多元化战战略中实实现范围围经济。。（3）专专用性(异质性性)。一一项能力力要成为为核心能能力必须须为某公公司所独独有的、、稀缺的的，没有有被当前前和潜在在的竞争争对手所所拥有；；(企业专专用性的的无弹性性的中间间产品，，如具有有丰富经经验的管管理者和和熟练的的工程师师和工人人。他们们不可能能到其它它企业就就业，因因为他们们的技能能对于同同一区域域的其它它企业没没有用。。或者是是某些对对于其它它竞争对对手没有有用的专专门的生生产设备备—跨国国95)（4）难难以替代代性。没没有战略略性等价价物；(5）竞竞争优越越性(价价值性122)。核心心竞争能能力必须须对用户户看重的的价值起起重要作作用；要要将竞争争对手作作为参照照物只有当企业资资源、知识和和技能同时符符合上述五项项标准时，它它们才成为企企业的核心能能力，并形成成企业持续的的竞争优势。。企业能力理理论发展至今今，主要有以以下观点：企业本质上是是一种能力集集合体；积累、保持和和增强能力是是企业维持长长久竞争优势势的关键；持续学习是企企业获得核心心能力的最有有效途径。核心能力理论论的延伸-知识资本；；动态能力(创新能力)；外部5.2/107-108企业内部资源分析企业资产组织设计企业能力定位竞争优势5.3核心能能力/竞争优优势资源价值创造造因素--市场需需求--稀缺性性--专用性性119图5-45.3.1竞竞争优势的的来源图图5-13--P118分析越来越细细分化用户价值，独独特性，延展性性，核心理论观观点110-111资源测试独特性；持久久性；专用性；可替替代性；竞争优越性120-1212高高中低211低中1231.投资/成成长型2.选择/收收益型3.缩小/停停止型233行业潜力规模；市盈率；市场多样化；；竞争结构/变变化；行业收益性；；通货膨胀；技术的作用；；社会；环境；；法规；人的条件企业利润转化化能力规模；成长；；占有率；地地位；收益；利润；；技术水平强强弱；形象；公益；；员工积极投资市场场平台投资市场场找出解决问题的途径具体现象分类决定途径抽象制定行动计划划草案具体结论粗线条结论通过深入分析析对解决问题的设设想进行论证形成解决问的的设想由业务管理者实施制定实施计划典型的简化问题过程[管理视觉6-4]206-207-分析工具的理理性运用224反馈54321[管理视觉6-4]206-207戴-克集团与与中国政府的的磨合之路戴-克原来的的业务重心：：进口零部件件，开拓销售售渠道戴-克的原有有的核心能力力：擅长政府府采购业务戴-克的核心心能力失去政政府采购方面面的竞争优势势的原