战略咨询常用工具2

企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具战略分析工具战略实施工具战略选择工具战略分析工具PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析PEST分析P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择五力分析替代品的其他企业潜在的新进入者销售者之间的竞争来自企业争夺有利市场地位和竞争优势供应商购买者五力分析Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。五力分析模型详解供应商所在行业的集中度供应商产品的标准化程度供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较供应商所提供的产品对企业产品质量的影响企业原材料采购的转换成本供应商前向一体化的战略意图供应商的讨价还价能力五力分析模型详解产品在购买者成本中占的比重集体购买大批量购买的普遍性替代品的替代程度购买者对产品质量的关注程度产品的标准化程度购买者后向一体化的战略意图购买者的讨价还价能力五力分析模型详解行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额；行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：购买者的转换成本替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略新进入者的威胁替代品的威胁替代品是指与客户产品功能相似或相同的产品；几类典典型的的利益益相关关者所有者者和股股东；；供应商商；广告商商；雇员；；竞争对对手；；管制者者；公益利利益群群体；；银行及及其他他债权权人；；购买者者和顾顾客；；管理人人员；；工会；；地方和和国家家政府府；媒体；；政党、、宗教教群体体及军军队；；利益相相关者者分析析：是分析析那些些利益益与客客户利利益相相关的的所有有个人人和组组织，，以以期期帮助助客户户在制制定战战略略时明明晰重重大利利益益相关关者对对战战略制制定和和实施施的可可能的的影响响。利益相相关者者分析析利益相相关者者分析析权力-动动态态性矩矩阵：：用来确确定在在发展展新战战略时时如何何引导导政治治权力力。A问题较较少B不可预预测但但可管管理D危险最最大C力量强强大但但可预预测权力高高低低可预测性性利益相关关者分析析权力––利益益矩阵：：用来确立立公司与与利益相相关者的的关系和和策略。。A最少的努努力B提供信息息D主要利益益相关者者C保持满意意权力高高低低利益水平平竞争者分分析竞争者分分析：是对竞争争对手的的系统化化分析。。目的在在于估计计竞争对对手应对对本公司司采取的的竞争性性行动可可能采取取的战略略和反应应，从而而有效地地制定自自己的战战略方向向当战略略措施。。现有竞争争者潜在竞争争者数据分析析情报分析析战略分析析职能分析析业务目标标分析发展战略略营销战略略研发战略略生产战略略财务战略略数据分析析情报分析析……竞争者分分析竞争者分分析：需要对每每个竞争争者，在在业务单单元的层层面上实实施分析析和评价价，同同时要分分析每个个业务单单元在竞竞争者整整体投资资组合中中的地位位。以下下因素有有助于在在实施业业务单元元战略分分析是参参照：业务单元元分析指指标业务单元元地位评评价业务单元元的作用用业务单元元的目标标业务单元元的组织织架构业务务单单元元的的控控制制和和激激励励系系统统业务务单单元元的的战战略略地地位位业务务单单元元的的环环境境限限制制和和机机遇遇业务务单单元元的的领领导导地地位位业务务单单元元的的业业绩绩表表现现集团团财财务务目目标标的的评评价价业务务单单元元的的增增长长能能力力业务务单单元元的的股股东东期期望望增增长长率率关键键优优势势和和劣劣势势业务务单单元元的的变变革革能能力力战略略决决策策者者的的价价值值观观历史史上上对对竞竞争争行行为为的的反反应应对竞竞争争者者的的期期望望和和信信心心总体体组组合合投投资资的的特特点点价值值链链分分析析价值值链链分分析析：：最早早由由美美国国的的麦麦肯肯锡锡管管理理咨咨询询公公司司提提出出思思想想，，后后经经迈迈克克尔尔.波波特特加加以以整整理理和和系系统统化化，，并并在在《《竞竞争争优优势势》》艺艺术术中中加加以以阐阐述述。。价值值链链分分析析的的核核心心是是将将客客户户的的所所有有资资源源、、价价值值活活动动与与客客户户的的战战略略目目标标紧紧密密联联结结起起来来，，以以价价值值增增值值为为目目的的，，形形成成了了一一个个简简明明而而清清晰晰的的组组织织框框架架，，帮帮助助客客户户清清晰晰认认识识客客户户生生存存中中相相关关个个链链条条的的重重要要意意义义。。企业业的的价价值值活活动动被被分分为为两两类类：：基本本活活动动：是是指指生生产产经经营营的的实实质质性性活活动动。。一一般般包包括括原原材材料料供供应应、、生生产产加加工工、、成成品品储储运运、、市市场场营营销销和和售售后后服服务务等等五五种种活活动动。。这这些些活活动动与与商商品品实实体体的的加加工工流流转转直直接接相相关关，，是是客客户户的的基基本本增增殖殖活活动动。。支持持活活动动：是是指指用用以以支支持持基基本本活活动动并并且且内内部部之之间间互互相相支支持持的的活活动动，，包包括括采采购购管管理理、、技技术术开开发发、、人人力力资资源源和和客客户户基基础础结结构构。。价值值链链分分析析基本本活活动动支持持活活动动公司司基基础础设设施施管理理人力力技术术开开发发采购购服务务市场场销销售售外部部后后勤勤生产产经经营营内部部后后勤勤利润润利润润企业业价价值值链链虚线线表表示示采采购购管管理理、、技技术术开开发发和和人人力力资资源源管管理理三三种种支支持持活活动动既既支支持持整整个个价价值值链链的的活活动动，，又又分分别别与与每每项项具具体体的的基基本本活活动动密密切切相相关关。。基本本活活动动支支持持整整个个价价值值链链的的运运行行，，而而不不分分别别与与每每项项基基本本活活动动发发生生直直接接的的联联系系。。价值值链链分分析析价值值链链分分析析：：用于于对对分分析析客客户户内内部部各各关关键键要要素素的的分分析析。。需需要要确确定定评评价价客客户户价价值值链链（（基基本本活活动动和和支支持持活活动动））的的具具体体标标准准，，并并在在此此基基础础上上实实施施量量化化分分析析。。价值值链链：：不是是一一些些独独立立活活动动的的集集合合，，而而是是有有一一些些相相互互联联系系、、相相互互依依存存的的活活动动构构成成的的系系统统。。这这些些活活动动之之间间的的联联系系，，可可以以表表现现为为某某一一价价值值活活动动进进行行的的方方式式与与成成本本之之间间的的联联系系，，也也可可以以表表现现为为与与另另一一活活动动之之间间的的联联系系。。最最常常见见的的价价值值活活动动之之间间的的联联系系是是价价值值链链中中基基本本活活动动和和支支持持活活动动之之间间的的联联系系，，例例如如不不同同的的技技术术开开发发模模式式会会导导致致产产品品制制造造成成本本的的变变化化。。客户户可可以以通通过过改改变变价价值值活活动动的的内内在在联联系系来来创创造造企企业业的的竞竞争争优优势势最优优化化协调调价值值链链分分析析价值值链链：：不仅仅存存在在于于企企业业内内部部，，而而且且存存在在于于企企业业之之间间，，比比较较典典型型的的是是企企业业价价值值链链与与供供应应商商和和销销售售渠渠道道价价值值链链之之间间的的纵纵向向联联系系。。这些些联联系系会会可可以以通通过过协协调调和和优优化化各各种种联联系系直直接接影影响响到到企企业业的的成成本本和和效效益益。。因因优优化化和和协协调调各各种种联联系系产产生生的的效效益益的的分分配配，，取取决决于于各各方方的的讨讨价价还还价价能能力力。。对客客户户价价值值链链的的分分析析应应包包括括前前后后相相活活动动的的提提供供者者，，即即供供应应商商和和购购买买者者的的价价值值链链在在内内进进行行系系统统分分析析。。本企业价值链客户价值链供应商价值链竞争对手价值链价值值链链分分析析价值值链链分分析析的的意意义义和和企企业业取取得得竞竞争争优优势势的的途途径径企业业必必须须以以优优于于竞竞争争对对手手的的方方式式完完成成特特定定的的基基本本活活动动或或支支持持活活动动企业业在在内内部部基基本本活活动动和和支支持持活活动动都都不不具具备备优优势势的的情情况况下下，，必必须须寻寻求求企企业业间间价价值值链链联联系系的的优优化化和和协协调调企业业要要开开展展一一种种任任何何竞竞争争对对手手都都不不能能进进行行的的价价值值创创造造活活动动雷达达图图雷达达图图：：可以以从从动动态态和和静静态态两两个个方方面面分分析析企企业业的的财财务务状状况况，，是是对对企企业业实实施施财财务务分分析析的的重重要要工工具具。。动态态分分析析：：是是将将企企业业现现时时的的各各种种财财务务比比率率与与以以往往作作纵纵向向比比较较，，可可以以发发现现其其财财务务与与经经营营状状况况的的发发展展变变化化方方向向。。静态态分分析析：：是是将将企企业业的的各各种种财财务务比比率率与与其其它它相相似似企企业业或或整整个个行行业业作作比比较较，，可可以以发发现现其其财财务务与与经经营营状状况况的的优优劣劣情情况况。。分析析指指标标分分类类收益益性性指指标标安全全性性指指标标成长长性性指指标标流动动性性指指标标生产产性性指指标标雷达达图图收益益性性指指标标资产产报报酬酬率率所有有者者权权益益报报酬酬率率普通通股股权权益益报报酬酬率率普通通股股每每股股权权益益收收益益额额股利利发发放放率率市盈盈率率销售售利利税税率率毛利利率率净利利润润率率成本本费费用用利利润润率率收益益性性比比率率基本本含含义义计算算公公式式（净净收收益益+利利息息费费用用+所所得得税税））/平平均均资资产产总总额额税后后净净利利润润/所所有有者者权权益益（净净利利润润-优优先先股股股股利利））/平平均均普普通通股股权权益益(净净利利润润-优优先先股股股股利利)/普普通通股股股股数数每股股股股利利/每每股股利利润润普通通股股每每股股市市场场价价格格/普普通通股股每每股股利利润润利润总额额/净销销售收入入销售毛利利/净销销售收入入净利润/净销售售收入(净收益益+利息息费用+所得税税)/成成本费用用总额反映企业业总资产产的利用用效果反映所有有者权益益的回报报反映股东东权益的的回报反映股东东权益的的回报反映股东东权益的的回报反映股东东权益的的回报反映销售售收入的的收益水水平反映销售售收入的的收益水水平反映销售售收入的的收益水水平反映企业业取得利利润的代代价雷达图成长性指指标销售收入入增长率率税前利润润增长率率固定资产产增长率率人员增长长率产品成本本降低率率成长性比比率基本含义义计算公式式本期销售售收入/前期销销售收入入本期税前前利润/前期税税前利润润本期固定定资产/前期固固定资产产本期职工工人数/前期职职工人数数本期产品品成本/前期产产品成本本反映销售售收入变变化趋势势反映税前前利润变变化趋势势反映固定定资产变变化趋势势反映人员员变化趋趋势反映产品品成本变变化趋势势企业流动动指标总资产周周转率固定资产产周转率率流动资产产周转率率应收帐款款周转率率存货周转转率流动性比比率基本含义义计算公式式销售收入入/平均均资产总总额销售收入入/平均均固定资资产总额额销售收入入/平均均流动资资产总额额销售收入入/平均均应收帐帐款销售成本本/平均均存货反映全部部资产的的使用效效率反映固定定资产的的使用效效率反映流动动资产的的使用效效率反映年内内应帐款款的变现现效率反映存货货的变现现速度雷达图安全指标标流动比率率速动比率率资产负债债率所有者（（股东））权益比率利息保障障倍数成长性比比率基本含义义计算公式式流动资产产/流动动负债速动资产产/流动动负债负债总额额/资产产总额所有者权权益/资资产总额额(税前利利润-利利息费用用)/利息费用用反映企业业短期偿偿债能力力和信用用状况反映企业业立刻偿偿付流动动负债的的能力反映企业业总资产产中有多多少是负负债反映企业业总资产产中有多多少是所所有者权权益反映企业业偿付借借债利息息的能力力生产性指指标人均销售售收入人均利润润人均资产产总额人均工资资流动性比比率基本含义义计算公式式销售收入入/平均均职工人人数净利润/平均职职工人数数资产总额额/平均均职工人人数工资总额额/平均均职工人人数反映企业业人均销销售能力力反映反映映企业经经营管理理水平反映企业业生产经经营能力力反映企业业成果分分配状况况雷达图雷达图：：可以根据据实际情情况建立立不同的的指标线线，用以以分析企企业的具具体财务务情况。。一般情况况是确定定三个同同心圆：：中心小圆圆代表行业业平均值值的半数数或最小小值；中间圆代表行业业平均水水平，称称为标准准线；最大圆代表行业业先进水水平或平平均水平平的1.5倍。。按圆的360度度分别设设置指标标区、指指标线和和比例尺尺，并标标出企业业当期指指标点，，然后将将这些点点连接起起来。⑴⑵⑶⑾⑽⑼⑻⑺⑹⑿⑷⑸⒁⒀因果分析析因果分析析：是一种通通过对原原因的详详细罗列列可以找找出影响响的结果果、或罗罗列出问问题再寻寻找问题题的方法法，以期期在分析析问题时时发生遗遗漏或疏疏忽。是是系统性性梳理战战略问题题的思考考方法和和实用工工具。一般采用用头脑风风暴的方方法，提提出原因因和结果果，列出出能想到到的所有有因素，，然后将将这些因因素梳理理并归结结到少数数几个主主要因素素及众多多更小因因素的集集合之中中。在此基础础上形成成图表，，在对图图表仔细细分析后后，可以以帮助企企业形成成清晰的的计划。。提高产品质量设备资金原料人工更新设备备培训员工工改进原料料增加资金金企业发展展战略咨咨询常用用工具战略分析析工具战略实施施工具战略选择择工具战略选择择工具SWOT分析战略地位位和行动动评估矩矩阵（SPACE））波士顿矩矩阵通用矩阵阵V矩阵EVA管管理定向政策策矩阵产品--市场多多元化矩矩阵SWOT分析S：Strengths，，优势W：Weakness，劣劣势O：Opportunities，机会会T：Threats，威胁胁SWOT分析：：是一个简简单有效效的企战战略评估估分析工工具，它它提供了了一个自自由思维维的环境境，并不不受财务务驱动型型的预算算规划体体制影响响。SWOT分分析可以以用于测测试组织织内部感感知的共共识，并并支持企企业将其其战略建建立在优优势的发发挥和劣劣势的消消除的基基础之上上。SWOT分析SWOT分析：企业可以以籍此在在不具备备利用机机会去避避免威胁胁所需的的技能时时，从中中识别必必要的资资源，并并采取措措施获得得优势而而减少劣劣势，形形成不同同的战略略匹配，，如下图图。SWOTWTSOSTWO发挥优势利利用外部机机会利用优势回回避外部威威胁利用外部机机会弥补自自身不足减少弱势回回避外部威威胁战略地位和和行动评估估矩阵（SPACE）战略地位和和行动评估估矩阵(SPACE):是在SWOT分析基础上上，通过确确定两组具具体反映企企业内外部部要素的量量化指标，，来评估和和选择企业业战略和定定位。SPACE矩阵分析克克服了SWOT分析的不足足，但增加加了分析的的难度。财务实力要要素产业实力要要素竞争优势要要素环境稳定要要素0-6-666SPACE评估矩阵战略地位和和行动评估估矩阵（SPACE）财务实力要要素产业实力要要素竞争优势要要素环境稳定要要素技术变化需求变化进入市场的的障碍需求的价格格弹性通货膨胀率率竞争产品的的价格范围围竞争压力发展潜力财务稳定性性资本密集性性生产率及生生产能力的的利用程度度利润潜力技术、资源源利用率进入市场的的难度市场份额产品寿命周周期顾客对产品品的忠实程程度产品质量产品更换周周期投资报酬资本需要量量和可供性性退出市场的的难度偿债能力现金流量经营风险战略地位和和行动评估估矩阵（SPACE）战略形态图图进攻型竞争型保守型防御型战略地位和行行动评估矩阵阵（SPACE）战略地位和行行动评估矩阵阵(SPACE)分析步步骤确定坐标的关关键要素，与与SWOT相同，关键要要素一般不超超过8个分别在四维坐坐标上刻度。。其中财务和和产业为0～6，环境和竞竞争为-6～0根据实际情况况对每个要素素进行评定按各要素的重重要程度加权权求出代数和和根据上述结果果做出战略定定位和评价波士顿矩阵波士顿矩阵：：是BCG提出出的一种投资资组合分析方方法，是多元元化公司战略略制定的有效效工具。它通通过系统分析析企业的全部部产品或业务务组合，解决决企业经营的的相关业务之之间现金流量量的平衡问题题。矩阵的横轴表表示企业在产产业中的相对对份额：是指企业某项项业务的市场场份额与这个个市场上最大大的竞争对手手的市场份额额之比，反映映企业在市场场上的竞争地地位。相对市市场份额分界界线一般取为为1.0～1.5，并依依此划分为高高、低两个区区域；矩阵的纵轴表表示市场的增增长率：是指所企业产产业某项业务务前后两年市市场销售额增增长的百分比比，反映每项项业务的市场场相对吸引力力，一般以10%作为分分界线，将坐坐标分为高、、低两部分；；图中的坐标交交叉点表示企企业某项业务务或产品：圆圈的面积表表示该项业务务或产品的收收益与客户全全部收益的比比率。波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞竞争地位的业业务，此类业业务处于迅速速增长的市场场，具有很大大的市场份额额，具有企业业增长和活力力的良好的长长期机会，但但需要大量资资金投入，企企业在短期内内应优先予以以资源支持。。问题业务：高增长—弱竞竞争地位的业业务，通常处处于最差的现现金流量状态态，需要大量量的现金支持持，但往往生生成较少的资资金产出，需需要对此类业业务加以细致致的分析，研研究是否值得得继续投资。。现金牛业务：：低增长—强市市场地位的业业务，一般处处于成熟的市市场中，市场场地位有利，，盈利率高，，本身一般不不需要投资，，却可产出大大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞竞争地位的业业务，此类业业务处于饱和和的市场之中中，竞争激烈烈，获利能力力低，不能成成为企业资金金的来源，要要考虑推出或或剥离。但部部分具有良好好现金流的““瘦狗”业务务，由于资本本密集度低则则不必关闭，，相反，是企企业“收割””的对象。波士顿矩阵相对市场占有有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流流顺序失败的现金流流顺序通用矩阵通用矩阵：又称行业吸引引力矩阵，是是美国通用电电气公司设计计的一种投资资组合分析方方法。该方法法改进了波士士顿矩阵的不不足，具有广广泛的适用性性。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获获选择性投资或剥离有控制的投资资或剥离快速推出或作作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中通用矩阵通用矩阵：是改进的波士士顿矩阵。9个区域的划划分，更好地地反映出了企企业处于不同同地位的业务务经营状态。。在两个坐标上上都增加了中中间等级矩阵的横轴用用多个指标反反映企业的竞竞争地位矩阵的纵轴用用多个指标反反映产业的吸吸引力通用矩阵通用矩阵：根据下列因素素的重要程度度赋予权重，，根据需要确确定打分级数数，并实施加加权汇总，最最终依据加权权值确定企业业在图中的地地位。竞争地位影响响因素市场吸引力影影响因素产业增长率市场价格市场规模获利能力市场结构竞争结构技术因素社会政治因素素相对市场份额额市场增长率买方增长率产品差别化生产技术生产能力管理水平通用矩阵通用矩阵最适于采取维维持或有选择择地发展的战战略，企业应应保持其原有有规模，并适适度调整其发发展方向位于对角线三三个方格最适于采取停停止、转移、、撤退战略位于右下角三三个方格最适于采取增增长与发展战战略，企业应应优先分配资资源位于左上角三三个方格通用矩阵的延延伸.W.Hofer矩阵：即产品-市场场演变矩阵，，用于评价企企业的经营状状况产品-市场发发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟—饱和衰退圆面积代阴影面积代表表企业的市场场占有率表市场规模V矩阵V矩阵：是一种运用财财务分析的手手段，通过盈盈利能力和加加权资本成本本之比来反映映企业业绩，，从而决定企企业业务组合合的方法。是是一种理性化化的量化分析析方法，对企企业的多元化化业务发展有有较强的指导导作用。V：V最大的组合即即为最恰当的的业务组合ROI：企业盈利能力力，ROI=（净利润/销售额）*（销售额/资产额）K：企业加权资本本成本V=ROIKV矩阵V矩阵：可以用于企业业业务组合分分析，也可用用于与竞争者者的业务比较较和产业分析析，更可用于于企业业务发发展的历史分分析。ADV=1.0CV=0.9EV=1.1业绩很好业绩较好业绩绩尚尚可可业绩绩不不好好10%K%ROIB02030104矩阵阵中中圆圆圈圈大大小小代代表表各各业业务务的的回回报报大大小小或或占占用用只只产产的的数数量量大大小小需要要注注意意较较好好和和尚尚可可的的业业务务区区域域，，较较小小的的调调整整可可能能带带来来此此区区域域业业务务性性质质的的变变化化02030104EVA管理理EVA管理理：：即经经济济增增加加值值，，使使企企业业真真是是经经济济业业绩绩的的计计算算方方法法和和创创造造股股东东财财富富的的战战略略，，也也是是深深入入生生产产第第一一线线的的整整个个公公司司范范围围内内的的改改变变公公司司优优势势和和行行为为的的方方法法。。恰恰当当地地执执行行EVA管理理，，将将使使公公司司摆摆脱脱会会计计惯惯例例的的变变幻幻无无常常，，是是管管理理人人员员的的利利益益与与股股东东利利益益相相一一致致。。只有有收收回回投投资资成成本本之之后后的的EVA才是是企企业业真真正正的的利利润润，，以以之之为为尺尺度度衡衡量量企企业业效效益益，，可可以以帮帮助助企企业业建建立立新新的的治治理理结结构构和和经经营营者者激激励励机机制制。。EVA=销销售售额额––经经营营成成本本––资资金金成成本本EVA：：（（EconomicValue-added,EVA））EVA依依据据硬硬的的数数据据计计算算公公司司业业绩绩，，而而不不是是依依据据预预测测来来衡衡量量公公司司业业绩绩。。其其数数值值减减去去了了企企业业的的资资本本成成本本，，是是企企业业真真实实的的效效益益。。EVA=税税后利润––资金成本本系数（使用用的全部资金金）EVA管理EVA管理的重要概概念企业的资本成成本：即必要报酬率率，是补偿投投资者认知的的风险所需要要的最低报酬酬率。不同的的行业、不同同企业和不同同的项目其数数值不尽相同同。只有在公公司的利润高高于资本的必必要报酬率时时，企业才真真的有了收益益。EVA管理不仅仅是一种种企业财务管管理模式，也也是一种企业业经理人的奖奖励机制。它改变可以以自董事会至至基层的观念念和决策，改改变企业的文文化，改善组组织内部每个个人的工作环环境，帮助经经理人、股东东带来更多的的财富。EVA管理的核心是EVA与薪酬挂挂钩。按照EVA或其增增加值的固定定比例计算管管理人及员工工的货币奖金金，使其劳动动利润有一部部分可以回馈馈给管理人和和员工，并上上不封顶。因因此EVA奖奖励计划可以以有效地把股股东、管理人人及员工的利利益结合起来来，使大家可可以分享共同同创造的财富富，培养良好好的团队精神神和主人翁意意识。EVA管理EVA管理的核心内内容股东管理者员工EVA互动式提高企业竞争能力力不封顶回报不封顶回报不封顶回报定向政策矩阵阵定向政策矩阵阵(DPM)：是荷兰皇家壳壳牌集团开发发的一个业务务组合计划工工具，用于多多业务公司的的总体战略制制定。与通用用矩阵相比，，采用不同的的量化指标，，更直接地细细化业务组合合，并以星级级评定的方式式确定可能量量化的指标，，以达到业务务分区的真实实性。剥离阶段性退出产生现金阶段性退出保护成长加倍或放弃更加努力领导者业务部门发展展水平公司竞争能力力较弱无吸引力较强强吸引力平均平均水平定向政策矩阵阵定向政策矩阵阵的指标市场增长率3%--5%小5%--