战略的企业观与企业战略管理gxf

战略的企业观与企业战略管理1.1战略与战略经营的性质1.2战略的企业观1.3转型期战略管理模式1.4战略管理者与战略领导引：中国企业已进入战略经营时代80年代中期以前计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产制胜时代，生产管理为核心80年代中期~90年代中期有效供给增加，竞争加剧，营销制胜时代，营销管理为核心90年代中后期至今不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略经营时代，战略管理为核心1.1战略的性质战略“将道”：做为将军的素质和技能“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整体性,长远性,指导性（高层次与核心性）,相对稳定性。1.1战略经营的基本特点经营的长期性/前瞻性经营的整体性经营的指导性：高层次和核心性经营的相对稳定性谋划与执行的结合1.2战略的企业观新古典经济学企业家理论契约理论：所有权、激励/边界/内部组织资源理论：能力差异战略的企业理论附：企业理论的发展：古典学说新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的——“黑箱”生产函数）企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的——人格化的能力体）管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响附：企业理论的发展：契约理论企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。理论基础：交易费用经济学与委托—代理理论附：企业理论的发展：契约理论主要回答3个问题：企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？委托人和代理人之间的契约如何安排？把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。附：企业理论的发展：资源/能力理论企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。主要的研究问题：企业存在和差异的原因？企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等走向战略的企业理论核心问题：WhySuccessfulFirmdiffer？系统观：契约观；资源观；产业组织观；核心性：高层次与核心要素前瞻性：动态观走向战略的企业理论：足够实用而又有一定正式性的企业框架战略的企业观观企业是以企业业家/高阶层层为核心的契契约与能力结结合体，是动动态的有机系系统。企业制度、能能力系统与核核心要素如何做才能获获得竞争优势势？企业能力系统统：内部结构构内部治理高阶层与战略略逻辑结构/规则/流程/系统统/文化技术资源/信信誉与关系/资金/基本本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源能力系统若干干性质战略变化的核核心是能力系系统内部要素素变化；内部层次越高高的要素越核核心；改变不同的要要素所需要的的系统反应时时间、方式是是不一样的；；两种不同的控控制回路导致致不同的企业业反应行为：：自下而上型型；自上而下下型。通用价值链（（波特，1985）采买买技术开发人力资源管理理基础设施生产制造出货后勤营销售后服务进货后勤顾客辅助活动基本活动其他形式的价价值链组织一般价值值链（Kaplan等等，2000）发明产品开发市场进入合资/伙伴方案开发顾客服务关系管理顾问服务供应链管理操作效率：成本、质量及时间产能管理健康安全环境社会创新流程顾客管理流程操作流程规制与环境流程BuildthefranchiseIncreasecustomervalueAchieveoperationalexcellenceBeagoodcorporatecitizen其他形式的价价值链麦肯锡的“业业务活动系统统”技术研发产品设计生产品牌分销服务生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式式：价值创造造活动之结构构三件论：“三三要素”、““贸工技”、、“三件事””联想的“三件件论”“贸工技”线线路“三件事”在保证质量的的前提下降低低成本（采购购、库存、应应收帐）；发挥产品技术术的优势：把把成熟的技术术根据市场需需要集成在一一起的技术。。强大的市场开开拓能力和销销售渠道的管管理能力（3000多家家代理商，280万台（（01）；大大区统一管理理等）管理“三要素素”建班子，定战战略，带队伍伍生产产品设计技术研发2品牌分销服务建班子定战略带队伍31联想管理模式式：价值创造造活动之开放放系统的结构构企业体制业绩企业成长的经经济模型（1）以战略核心为为基础的经济济化战略核心上游一体化的的经济下游一体化的的经济规模经济垄断经济范围经济内部资本市场经济企业发展的经经济模型（2）战略管理的契契约模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者新领域互补者联盟企业发展的经经济模型（3）战略管理的整整合模型战略核心上游联盟下游联盟横向联盟多样化联盟顾客供应源竞争者替代品互补品企业：战略管管理的整合观观点（1）企业是基于战战略核心（能能力系统）的的契约联盟；；契约联盟包括括合资、授权权、特许、及及其他长期契契约等形式；；战略核心是人人、技术、物物等资源以及及能力的有机机结合，它具具有有层次、、因果模糊与与不易模仿性性、互补性等等特征；战略核心（能能力系统）要要成为有价值值的，是因为为它与战略性性行业要素相相匹配，而后后者是由顾客客、竞争者、、潜在进入者者、供应商、、替代品、互互补品等各种种行业力量决决定的。企业：战略管管理的整合观观点（2）企业发展的实实质是战略核核心（能力系系统）的经济济化利用与积积累；企业战略涉及及能力系统的的创建、保护护、利用、发发展与更新；；战略核心（能能力系统）的的发展涉及企企业家精神、、内部激励计计划、合同、、文化、有计计划的改变与与学习和适应应的结合等。。1.3转型型经济企业战战略管理基本本模型企业治理结构高阶层能力、、动力与个性企业战略设计计愿景/使命/战略目标业务/竞争/职能战略组织结构管理控制与变革管理企业业绩与战战略调整市场环境/制度环境及趋趋势股东与其他利益相关者企业资源与独特能力中国转型经济济企业战略分分析六要素企业产权与治治理结构（企企业性质）高阶层（以CEO为首的的高层管理团团队）的能力力、动力、个个性及其配合合市场环境与趋趋势（产业与与竞争分析））宏观制度环境境与趋势企业资源与独独特竞争力企业发展阶段段：初创、快快速成长、稳稳定发展、战战略转型、衰衰退企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选选择差别优势核心资源战略联盟战略模型六要素分析基准研究运营模式职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学学习战略诊断战略分析与选选择战略实施转型期企业战战略规划与实实施企业战略的要要素企业体制/内内部治理高管团队愿景与目标经营范围（业业务组合、目目标顾客、地地理范围、产产品/服务））差别优势核心资源网络联盟企业所有权与与人力资本激激励企业所有权：：剩余索取权权+（剩余））控制权剩余控制权激激励的问题：：横店个案经理杠杆收购购（MBO，，ManagementBuyout）：四四通案例联想的转制：：分步的产权权变迁合伙制或家族族企业制度员工持股计划划（ESOP）横店个案：控控制权回报与与企业家控制制的企业企业家贡献（（责任）———企业家对企企业的所有权权（剩余所有有权+控制权权）（权、利利）的对等是是有效激励企企业家人力资资本的重要原原则。即均衡衡状态下的““能力=贡献献（责任）=控制性权力力+（经济报报酬）利益””。公（共）有制制企业中企业业家“控制权权回报”机制制的动态效率率企业家继承与与退位障碍（（周其仁推断断）企业家在兼并并中的退出障障碍（张维迎迎等）四通的MBO改指的必要性性与集体资产产分配的不可可行找一个大的金金融机构，借借一笔钱给管管理者，成立立管理者、员员工持股会，，成立新四通，，由持股会控控股，原四通通集团公司出出资占小股（（如49%））。用大股控控制老四通，，传统的四通通已经没有了了决策权；新四通1收购购其余的老四四通（或其下下属公司，如如香港四通））资产可以逐步将老老四通的资产产分批转移到到新四通1，，2，3等；；管理者（新持持股者）利用用公司分红的的资金、奖金金等返回金融融机构借款，，全部还完后后将成为公司司的清晰的自自然人股东联想的转制：：从国有民营营到股份制目的：激励与与领导传承1993年，，与科学院谈谈判，1995、96达达成协议：税税后利润35/65分成成：65%归科学学院，但其中中70%要留留在联想发展展；35%归联想想集团，其中中35%归15名创业者者，20%归归早期贡献者者（分红权量量化到个人，，88年2月月前进入），，其余45%归88年6月后进入员员工，股份为为香港上市的的H股股份，，联想集团拥拥有香港联想想68%股份份。2000年决决定，从1995年后净净资产增加部部分按35/65改革为为产权，同时时对新一代经经理引进期权权。有效管理者及及团队的配合合核心人物之个个性：企业家家精神、职业业管理人擅长创业或守守成者远见、梦想、、热情/操作作、分析、理理智的配合不同职能背景景的配合：生生产、营销、、财务、人事事等国际/国内经经验空降兵/内部部成长者的配配合企业战略实施施的杠杆产、销、发、、财功能政策策组织结构构人员配置置考评与激激励象征与文文化控制与学学习人员技能与意意愿是关关键因素素需要何种种技能：：生产/营销/财务等等；管理理需要何种种水平的的意愿：：高、中中、低人员管理理方法培训和发发展或替替换招聘和选选择评价与训训导解雇和退退休考评与激激励系统统激励的类类型与水水平财务/非非财务；；薪水、、奖金、、福利、、股票、、激励性性股票期期权；公公平性等等获得奖励励的标准准数量;质质量;成成本;收入入;利利润;股股价;市场场占有率率等个人的、、团体的的、公司司的评分表中中各指标标的权重重如何?（平衡衡记分表表）提升/优优先程序序对成就需需要高者者很重要要谁升迁?为什么么?多快快?把宗旨、、战略与与行动相相联系宗旨与战战略描述述对股东财务角度度对我的顾顾客顾客角度度对业务程程序内部角度度对创新与与发展创新与学学习有何不同同成功以后后成功关键键因素测评方法法平衡记分分表：目目标与指指标顾客角度度：时间间、质量量、性能能和服务务等，如如供货反反应敏捷捷、顾客客伙伴关关系、创创新产品品等；指指标与方方法内部业务务角度：：对顾客客满意度度有重大大影响的的业务程程序，包包括影响响循环期期、质量量、雇员员技能、、生产率率、核心心能力等等的因素素创新与学学习角度度：新产产品、技技术领先先性、上上市时间间等财务角度度：盈盈利、增增长与股股东价值值等标识性行行动与文文化标识行动动的主要要领域语言；个个人典范范(包括括你的时时间使用用)会议；传传说,英英雄,反面面典型等等文化仪式；惯惯例；价价值观陈陈述实施：一一致性；；投资观观念（便便宜而获获益大的的投资））1.5企企业主主要战略略管理者者董事长与与董事会会CEO、、总裁或或总经理理等分部经理理或分公公司经理理等职能经理理董事会的的战略角角色批判性地地评价并并最终批批准战略略方案，，而很少少制定其其中的细细节；独立地判判断管理理层的战战略提案案是否经经过了充充分分析析，是否否比其他他可行方方案有更更大的前前途评价高层层管理人人员（CEO及及其可能能继任者者）制定定战略和和实施战战略的能能力，并并在必要要时进行行人事变变动。主要战略略管理者者的角色色CEO：：主要的的发展方方向制定定者，主主要的目目标制定定者，主主要的战战略制定定者，主主要的战战略实施施者；战略制定定是直线线管理者者的工作作，而不不是规划划参谋人人员的工工作：战战略的执执行者就就应该是是战略的的制定者者；对大中型型企业来来说，公公司成员员广泛参参与公司司的战略略制定通通常是一一件很好好的事情情管理者和和职员组组成的小小组，包包括来自自不同领领域和部部门的直直线管理理者和职职能参谋谋，一部部分下层层职员；；一家果酱酱生产商商组建了了140个人（（2000员工工7%））的小组组；Nokia吸收收250名员工工对若干干战略问问题进行行评估。。实例与案案例讨论论联想的管管理三要要素（““四要素素”）四通的管管理层收收购（MBO））CEO适适合中国国国情吗吗？倪润锋重重出江湖湖葛罗夫：：Intel公公司的CEO如何评判判CEO或总经经理的表表现好坏坏？附：企业业战略含含义企业战略略：战略略目标；；经营范范围；竞竞争优势势；战略略行动。。组织战略略决策：：与组织织环境相相匹配；；与资源源和能力力相关；；受价值值观和期期望的影影响；影影响经营营性决策策。主要涉及及企业的的长期发发展方向向、经营营范围、、竞争优优势与主主要行动动，理想想情况下下,它应应使资源源和能力力与变化化的环境境，尤其其是它的的行业、、顾客、、竞争相相匹配，，以达到到组织利利益相关关者的期期望。企业战略略管理的的四种取取向过程取向向类型取向向构面取向向逻辑—本本质取向向策略构面面说纽曼之三三构面：：战略目目标，经经营范围围，差别别优势司徒达贤贤六构面面：产品品、市场场、纵向向一贯化化、地理理、竞争争武器、、规模吴思华三三构面：：经营范范围（产产品市场场、活动动组合、、地理构构形、业业务规模模）、核核心资源源（资产产、能力力）、网网络（体体系成员员、网络络关系、、网络位位置）构面与逻逻辑关联联图构面逻辑营运范畴核心资源事业网络产品市场活动组合地理构形业务规模资产能力体系成员网络关系网络位置价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态企业利润润的来源源总利润运营效应应位置效应应体系效应应环境效应应价值效率资源结构博弈统治互赖风险生态基本的战战略逻辑辑1.超额额利润的的IO模模型（HIE，，p22）外部环境境→有吸吸引力行行业/市市场→战战略设计计→资产产/技能能→战略略行动→→超额利利润2.超额额利润的的资源基基础模型型（HIE，p24））资源→能能力→战战略能力力→行业业/市场场机会→→战略设设计与实实施→超超额利润润转型经济济企业战战略构面面企业内部部治理（（结构、、选聘与与监督、、激励））高阶层（（核心人人物、高高管团队队、风格格）愿景/战战略目标标经营范围围（产品品、市场场、活动动、地理理、规模模）竞争武器器（差别别优势/顾客价价值命题题）核心资源源（资产产、能力力）网络联盟盟（成员员、关系系、位置置）企业战略略的层次次与类型型公司战略略：事业业领域、、资源分分配、协协同效果果、进入入或退出出、公司司宗旨与与目标。。事业战略略（竞争争战略））：经营营范围（（产品-市场范范围；地地理范围围；纵向向一贯化化程度））；竞争争优势；；职能支支持与配配合；事事业宗旨旨与战略略目标。。职能战略略(政策策)：根根据事业业战略，，各职能能部门如如生产、、营销、、人力资资源、技技术、财财务为实实行事业业战略而而确定的的政策与与主要行行动。按态势划划分的战战略类型型成长战略略稳定或维维持战略略紧缩战略略：扭转转、撤资资、清算算等混合战略略战略发展展方向（（安索夫夫）退出巩固市场渗透透产品开发发市场开发发多样化产品当前新当前新市场一体化战战略（制制造企业业为例））制造商副产品竞争产品品互补产品品分销分部部运输营销信息息维修/服服务原材料生生产零部件生生产机器生产产原材料供供应零部件供供应机器供应应运输后向一体体化横向一体体化前向一体体化研究/开开发财务附：四种种战略类类型（一一）市场、产产品及竞争者者趋势企业的市市场/产品重点点所处行业业和类似行业业的最佳范例例公司资源源、流程、结结构、系统、文文化外部内部行业公司2134四种战略略类型（（二）1）营运运匹配2）重新新定位新的市场场/产品品重点3）高效效益组织织超越最好好的企业业4）突破破改变行业业规则企业战略略管理基基本过程程目标与战略当前的宗旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评价结果宗旨与目标重新确定战略管理基本本过程1.确定组织织当前的宗旨旨、目标与战战略2.分析环境境产业环境分析析战略集团分析析顾客分析竞争对手分析析宏观环境分析析3.发现机会会与威胁战略管理基本本过程4.分析组织织的