战略决策能力

战略决策能力课程说明课程目标学员：公司总裁/经理课程时间:1天课程主要内容第一部分：战略决策计划的制定背景—全球化竞争格局3小时第二部分：战略管理决策过程3小时第三部分：企业家与道德困境1小时第一部分：战略决策计划的制定背景----全球化竞争格局一．响应全球环境1.以全球观点看管理谁是真正所有者呢？许多以美国经营的公司“名义”上是美国公司，但其所有权和收入来源其实并不是美国人，也不来自于美国国内.50%或更多收入来自于非美国业务的部分“美国”公司.公司非美国收入占全部收入百分比(%)埃克森公司75.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可乐公司64.0科尔盖特—帕尔莫利夫公司63.8银行家信托公司63.6IBM公司62.3数字设备公司59.8康柏计算机公司57.6摩托罗拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化学公司51.72.

变化中的全球环境从多国公司到跨国公司区域性贸易联盟的形成北美自由贸易区欧盟亚太经合组织WTO对中国的影响3.

市场结构的彻底变化人力资源的竞争从产品经营到资本运营资源配置的全球化4.

商业电子化电子商务的发展电子数据交换EDI(ElectronicDataInterchange)

电子订货系统(ElectronicOrderSystem)商业从POS到MIS再到SIS系统的变化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)CRM和IT业的发展二．全球竞争模式变化

●传统模式

●现代模式

▲等级制度

▲网络结构

▲自给自足

▲相互依靠

▲把合作伙伴当成解决

▲把合作伙伴当作创造问题的最后手段机会的途径

▲围绕产品开展工作▲围绕客户需求和公司专长开展工作

▲以求稳和效率为目标▲动态目标三.在国际环境中进行管理1.政治——法律环境

国家政策的影响经济法律约束管理体制转变与社会制度的影响2.经济环境汇率波动税收政策经济调控手段的运用3.文文化环环境个人主主义与与集体体主义义(Individualisms&Collectivism)权力差差距（Powerdistance））不确定定性规规避(Uncertaintyavoidance)生活的的数量量与质质量（Quantity&QualityofLife））4.组组织织如何何走向向国际际化出口到到国外外雇佣外外国代代理或与国国外制制造商签定定合同同许可/特许许合资企企业外国子子公司司四.为为迎接接挑战战而进进行变变革1.认认知变变革，，承诺诺变革革不断变变化的环环境所带带来的挑挑战为迎接接挑战承承诺进行行变革为变革革制定行行动方案案具备实实施变革革的能力力行动++++=变革2.变变革革方式式的选选择机构重重组(Restructure)重新激激活企企业生生命力力(Revitalization)创新行行动(Renewal)组织重重建(Reinvention)机构重重组目标：：帮助助组织织检查查企业业如何何进行行顾客客服务务和发发现新新顾客客。对对于那那些因因顾客客数量不不足而而导致致不能能给股股东较较高回回报的的企业业，通通常需需要进进行机机构重重组行动：：自上上而下下地制制定驱驱动变变革的的决策策。通通常这这种决决策制制定较较快且且只有有少数数高层管管理人人员参参与计计划，，其行行动可可能包包括以以下全全部或或之一一：------减减少管管理层层次------将将组织织结构构扁平平化------清清除官官僚主主义的的结构构/程程序重新激激活企企业的的生命命力目标：：创建建一种种能够够增进进股东东和雇雇员利利益，，提高高组织织内士士气和和鼓舞舞员工工行动动的组织织形式式，通通常在在企业业刚刚刚度过过一个个困难难时期期后需需要新新激发发员工工活力时采采取这这种方方式，，其目目的是是使雇雇员在在恪守守优质质工作作准则则的同同时能能够焕发更更高的的积极极性行动：：制定定有挑挑战性性的目目标和和业绩绩标准准。自自上而而下适适作。。高级级管理理层安安排人人员对公公司方方针进进行检检查，，例如如：业业绩标标准、、应答答顾客客，在在广泛泛的领领域内同其其它同同类公公司进进行横横向比比较（（基准准评价价）(Benchmarking)创新行行动目标：：开创创一种种能够够始终终适应应快速速变化化的时时代与与需求求的组组织行动：：对所所有层层次人人员进进行精精简，，重组组和沟沟通，，以便便使每每个员员工都都建立一一种意意识，，随时时准备备迎接接变化化带来来的挑挑战，，并对对创新新行动作出出承诺诺创造力力＝知知识+经验验+思思维方方式组织重重建目标：：要创创立一一个全全新的的组织织，这这是最最困难难的变变革，，不仅仅要与与旧传传统决决裂，，而且要要求在在改革革中创创新行动：：确定定起点点、目目标的的模式式。所所有精精简与与重组组都是是可能能的，，组织织要经经常邀邀请外部部顾问问来帮帮助了了解企企业现现在为为顾客客所做做的与与顾客客期望望的究究竟相相差多少，，它为为员工工所做做的与与员工工所需需要的的相差差多少少，它它为股股东所所做的的与他们们渴渴望望的的又又相相差差多多少少远景景描描述述：：在在未未来来3-5年年内内，，我我们们希希望望公公司司有有怎怎样样的的一一个个面面貌貌？？3.妨妨碍碍变变革革的的阻阻力力来自自组组织织的的：：传统统（（视视规规则则、、管管理理为为神神圣圣不不可可侵侵犯犯））一致致性性（（群群体体准准则则））敌意意（（对对组组织织内内陌陌生生人人或或外外来来者者有有敌敌意意））缺乏乏足足够够沟沟通通（（对对高高层层管管理理者者不不信信任任或或缺缺乏乏信信息息交交流流））权力力核核心心（（既既得得利利益益者者““守守门门人人””））来自自组组织织内内成成员员的的：：习惯惯（对对长长期期行行为为模模式式的的满满足足））感知知能能力力（意意识识不不到到老老办办法法已已经经失失效效））失落落感感（担担心心威威胁胁自自己己地地位位、、权权力力和和核核心心能能力力））过度度自自我我为为中中心心（对对新新观观念念本本能能的的抵抵制制））个体体平平衡衡（看看不不到到对对自自已已实实际际利利益益时时想想保保持持自自身身平平衡衡））4.克克服服阻阻力力，，成成功功变变革革克服服阻阻力力的的方方法法：：教育育和和沟沟通通参与与和和介介入入促进进与与支支持持协调调和和一一致致变通通与与合合作作明确确或或含含蓄蓄的的强强制制成功功变变革革的的要要求求：：理解解和和支支持持最最高高管管理理层层缜密密分分析析和和判判断断当当前前形形势势针对对当当前前存存在在问问题题作作出出决决策策正确确评评价价组组织织内内成成员员对对变变革革的的接接受受程程度度满足足对对培培训训的的要要求求注意意控控制制和和评评估估变变革革过过程程第二二部部分分战略略管管理理决决策策过过程程一.战战略略管管理理决决策策过过程程1.决决策策过过程程介绍绍确定组织当前宗旨,目标和战略分析环境分析组织的资源发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织宗旨和目标制定战略实施战略评价结果2.过过程程解解析析：：步骤骤1：：确确定定组组织织当当前前的的宗宗旨旨、、目目标标和和战战略略它规规定定了了组组织织的的目目的的和和回回答答了了下下述述问问题题：：我我们们到到底底从从事事的的是是什什么么事事业业？？它将将使使企企业业管管理理当当局局仔仔细细确确定定企企业业的的产产品品和和服服务务范范围围例：：多多米米诺诺比比萨萨饼饼公公司司（（Domino’’sPizza））的宗宗旨旨不不仅仅是是做做比比萨萨饼饼生生意意，，而且且从从事事的的是是速速递递美美食食的的事事业业，，他他们们不不仅仅提提供供比比萨萨饼饼，，而而且且提提供供滋滋滋滋做做响响的的美妙妙时时刻刻。。步骤骤2：：分分析析组组织织所所处处环环境境目的的：：了了解解环环境境使使组组织织能能准准确确地地把把握握环环境境变变化化和和发发展展趋趋势势对对战战略略制制订订的影响，成功功的企业战略略均是与环境境相适应的战战略.对象：企业活活动范围内的的有关因素，，可以是行业业、一个国家家，也可能广及全球.企业外部环境境着及战略要要素分析社会环境：技技术、经济、、社会文化、、政治法律任务环境：对对行业、行业业结构、资源源、市场、竞争对手、顾顾客、供应商商等要素的分分析外部环境中关关键战略要素素：机会与威威胁行业分析行业结构行行业规模行行业趋势配销体系成成本结构生生命周期行业分析市场分析市场是由一切切具有特定欲欲望和需求并并且愿意和能能够以交换来来满足此欲望望和需求的潜在在顾客组成市场＝人口+购买力+购购买动机竞争对手分析析成本结构退出出壁垒经营目标产业业假设现在与过去的的战略组织及文化优势与劣势规模、成长及及获利能力顾客分析顾客的价值观观顾客对从整体体中得到的利利益有不同的的比重，即受受益表现在---心理的（购买买动机、知觉觉、学习、信信念、态度等等）功能的（使用用、品牌与地地位）经济的（收入入、经济景气气情况等）步骤3：发现现机会和威胁胁根据环境分析析，组织需求求评估哪些机机会可以挖掘掘，可能面临临哪些威胁.切记：即使处处于同样的环环境中，由于于组织控制的的资源不同，，可能对某个个组织来讲是机会会，面对另一一个组织来说说却是威胁.机会顾客增加进入新市场或或新区域扩大产品线满满足需求产品多样化增加互补性产产品垂直整合有能力进入更更佳市场高成长市场竞争对手的失失败威胁新竞争者替代性产品低成长市场不利的政府政政策竞争者成长的的压力受经济状况或或业务周期的的影响顾客,供应商商权利高涨消费者需求改改变人口变化步骤4：分析析组织的资源源组织的雇员拥拥有什么样的的技巧和能力力？组织的现现金状况如何何？在产品的的研发方面是否否一贯很成功功？公众对组组织及产品或或服务质量怎怎么看？切记：战略管管理者应深知知，无论多么么强大的组织织都会在资源源技术和能力力方面受到某些限制制，所以要适适度分配有限限资源.组织分析人力资源核心技术管理制度组织结构企业文化经营绩效分析析生产力收益率安定力成长力活动力步骤5：识别别优势和劣势势找到组织的与与众不同的能能力（DistinctiveConference）,即独特的技能能与资源例如：潜在内部优势势潜潜在内内部劣势产权技术？竞竞争劣势？？成本优势？设设备老化？？竞争优势？战战略方向不不明？特殊能力？竞竞争地位恶恶化？产品创新能力力？产产品线范围围太窄？学习曲线优势势？易易受竞争压压力影响？具有规模经济济性？研研究开发工工作落后？适当的财务务资源？缺缺少领先先技能或实实力？良好的竞争争技能？营营销水平平低于一般般企业？久经考验的的管理人员员？管管理不善善或管理能能力较弱？？被公认是市市场领先者者？战战略设施施的历史记记录不佳？？有可能回避避竞争压力力？不不明原因因导致的利利润率低下下？客户对企业业的印象良良好？缺缺乏改变变战略方向向所必需的的资金？精心设计的的职能领域域战略？相相对于关关键竞争对对手而言成成本较高？？其他其其他步骤6:用用SWOT分析重新评评价组织宗宗旨和目标标SWOT矩阵：一种种战略分析析方法Strength-S列出优势Weaknesses-W列出劣势Opportunity-O列出机会SO战略发挥优势利利用机会WO战略利用有利机机会来克服服劣势Threat-T列出风险ST战略利用机会避避免风险WT战略使劣势最小小化，并避避免风险案例:Chrysler的SWOT矩阵Opportuties-O美元贬值航空/航天天工业年增增长20%公司年收入入增长5%银行利率下下降GM新车计划遇遇到困难Theats-T进口汽车增增加石油涨价FORD新建了先进进生产线Strengths-S1985-1987年产品品质量提高高35%劳动成本比比FORD,GM低GULFSTREAM航空发动机机处于领先先地位盈亏平衡点点从240万辆降到到150万万辆微面市场占占有率达到到50%SO战略兼并一个航航空公司(S3,O2)增加微面出出口50%(S1,S5,O1)ST战略增加广告投投入50%(S1S5T1T3)Weakness-W兼并AMC使负债率达达60%固定资本占占42%合资企业比比GM,FORD少生产厂只限限于美,加加,墨WO战略建立航空/航天合资资企业(W3,O2)在西欧建生生产厂(W4,O2)WT战略步骤7:制制订战略战略需要在在公司层，，事业部层层和职能层层设立。其其程序要符符合以下步步骤：识别问题确定决策标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效效果步骤8:实实施战略无论战略计计划制定得得多么有效效，若不能能恰当实施施仍不会成成功，所以以要对实施过程进进行随时监监控，如果果