战略性绩效管理课件

战略性绩效管理中国人民大学出版社第一章概论第一节绩效

绩效（performance）：活动的结果和效率水平。

绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果绩效的概念与层次绩效的内涵

是一个过程的概念研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为、方式和结果三个方面绩效的性质

多因性

员工绩效的优劣不取决于单一因素

多维性工作能力工作态度工作业绩

动态性绩效会随时间的推移而发生变化影响绩效的主要因素技能员工的工作技巧与能力水平激励改变员工的工作积极性环境组织内部和外部环境机会偶然性因素影响绩效的主要因素环境技能机会激励绩效诊断P=F(S,M,E,O)绩效＝F（技能，激励，环境，机会）第二节战略性绩效管理绩效管理的内涵

广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。

树立一种绩效为本的观念；

树立一种系统理论的观念。

广义绩效管理的三种观点：管理组织绩效的系统管理员工绩效的系统综和管理组织和员工绩效的系统绩效管理的内涵狭义的绩效管理

人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。

绩效管理的特征

是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具强调沟通辅导及员工能力的提高是一个过程，包括若干环节绩效管理与绩效评价绩效评价的概念

所谓绩效评价（performanceappraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。

绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。绩效管理与绩绩效评价绩效评价和绩绩效管理的区区别首先是在目的的上，一些组组织并不满足足于单纯的绩绩效评价信息息在管理决策策中的应用。。其次是在过程程上，绩效评评价是从属于于绩效管理过过程的。只有有把绩效评价价置于绩效管管理的整个过过程中，才能能有效地实现现绩效管理的的目的。战略性人力资资源管理战略性人力资资源管理概念念的提出战略性人力资资源管理的提提出源于管理理实务界和理理论界对日本本和美国管理理模式的比较较、总结和反反思。美国人沃克（（Walker）于1978年在《将人力资源规规划与战略规规划联系起来来》一文中，初步步提出将战略略规划与人力力资源规划联联系起来的思思想，这是战战略性人力资资源管理思想想的萌芽。战略性人力资资源管理理论基础企业资源基础础理论源于50年代彭罗斯（（Penrose）的著作《企业增长理论论》。卡佩利和辛（（Cappelli&Singh）巴尼和赖特（（Barney&Wright）拉杜和威尔逊逊（Lado&Wilson）博克塞尔（Boxell）赖特（Wright）战略性人力资资源管理的基基本特征战略性人力资资源管理（strategichumanresourcesmanagement，SHRM）是相对于传传统事务性人人力资源管理理而言的一种种新的人力资资源管理形态态。战略性人力资源管理理关注的问题题在于：（1）人力资源管管理要与人力力资源战略以以及企业战略略需要结合起起来；（2）人力资源政政策要与跨政政策区域、各各层级结合；；（3）人力资源实实践由直线经经理人员和员员工作为他们们的日常工作作的一部分来来调整、接受受和应用。人力资源管理理经历的三个个阶段表1—1人事管理、人人力资源管理理、战略性人人力资源管理理间的区别关于“人”的管理维度人事管理人力资源管理战略性人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。人力资源是组织的一种重要资源。人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。与战略的

联系很少涉及组织战略决策；与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系；即扮演执行者的单一角色。是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划的联系是一种双向联系；即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。是组织战略决策的关键参与者和制定者；与战略规划的联系是一种一体化联系；即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者等多重角色。职能参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式。直线职能；辅助决策；战略执行；行政事务性工作；灵活的工作方式。直线职能；决策制定；战略执行；几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式。绩效部门绩效导向；短期绩效导向。部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向。部门绩效与组织绩效一体化导向：长期绩效导向；竞争优势导向。战略性人力资资源管理系统统及其影响因因素战略性人力资资源管理系统统构建的影响响因素1企业的环境（（战略性人力力资源管理系系统构成如图图1-1）2使命（使命陈陈述的样本，，如图1-2）3愿景（索尼公公司20世纪50年代的使命如如图1-3）使命核心价值观愿景战略人力资源战略略与规划业务流程组织架构工作设计/工作分析胜任素质招募甄选组织文化员工关系管理理工作评价能力评价薪酬管理解雇退休职位变动培训开发绩效管理战略性人力资资源管理系统统构成1-1陈述使命的样样本1-2沃尔玛让普通百姓买买到有钱人用用的东西。沃尔特·迪士尼（WaltDisney）让人们快乐。。3M公司创造性地解决决未解决的各各种问题。索尼体验发展技术术造福大众的的快乐。夏洛特市夏洛特市的使使命是确保提提供高质量的的公共服务，，增进市民的的安全、健康康和生活质量量。我们将识识别和回应社社区的需求，，并通过如下下方面关注客客户：创造并维持持有效的合作作关系；吸引并留住住熟练的、有有激情的员工工；运用战略经经营计划。索尼公司20世纪50年代的使命和和愿景1-3索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1使命体验发展技术造福大众的快乐。2愿景远大目标：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。生动描述：我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。战略性人力资资源管理系统统运作的基本本要求战略匹配性（1）战略性互动动匹配。（2）突发性匹配配。（3）作为一个理理想的实践组组合的匹配。。（4）作为整体性性的匹配（5）“捆绑”（（bundles）式匹配。战略弹性----战略的灵活性性战略弹性是企企业依据自身身的知识能力力；战略弹性来源源于企业自身身独特的知识识能力，战略性人力资资源管理系统统中的绩效管管理绩效管理与工工作设计及工工作分析的关关系工作设计工作分析绩效管理与工工作设计及工工作分析的关关系1.工作设计工作设计的方方法包括：（1）工作专业化化（2）工作轮换（3）工作扩大化化（4）工作丰富化化2.工作分析所谓职位，就就是人和任务务的结合。接接下来需要我我们去做的就就是工作分析析。工作分析（jobanalysis），简单地讲讲，就是解决决“某一职位位应该做什么么”和“什么么样的人来做做最适合”的的问题，它是是人力资源管管理的基础，，是获得有关关职位工作信信息的过程。。工作分析是人人力资源管理理的平台。3.绩效管理与工工作设计及工工作分析的关关系工作设计和工工作分析的结结果会影响绩绩效管理系统统的设计方式式；同时，绩绩效管理的结结果反过来也也会对工作设设计和工作分分析产生影响响。首先，工作设设计和工作分分析的结果是是设计绩效管管理系统的重重要依据。同时，绩效管管理也会对工工作设计和工工作分析产生生影响。绩效管理同招招募与甄选的的关系招募与甄选招募的渠道有有两种：企业业内部招募和和企业外部招招募甄选的方法与与技术：笔试试、工作样本本技术、评价价中心技术、、面试、求职职者背景调查查与资料核实实以及体检等等多种方式。。绩效管理同招招募与甄选的的关系绩效评价的结结果可能会促促使企业做出出进行招募活活动的决定。。运用员工绩效效评价的结果果检验企业现现有甄选系统统的预测效度度，并不断探探索和开发更更加适合本企企业特点的甄甄选方法，是是企业人力资资源专业人员员的一项非常常重要的工作作。绩效管理同同培训与开开发的关系系人力资源培培训开发系系统模型培训需求分分析设置培训目目标拟定培训计计划实施培训活活动进行总结评评估组织分析工作分析个人分析绩效管理与与职位变动动及解雇退退休的关系系职位变动与与解雇退休休1.职位变动包包括职位晋晋升和职位位调动。2.解雇是指员员工与企业业的雇佣关关系的非自自愿性终止止。解雇应应当是正确确的、有充充分理由的的。3.退休（retirement）是一个人人自己停止止工作的时时间点，通通常在60~65岁之间.绩效管理与与职位变动动及解雇退退休的关系系1.解雇退休：：当绩效管管理中发现现员工无法法胜任现有有的工作时时，绩效管管理的结果果便可能成成为职位变变动或解雇雇退休的依依据之一。。2.职位变动：：可以从绩绩效管理的的结果中发发现该员工工的长处，，根据各个个职位对人人员的不同同要求为他他选择一个个更适合的的职位，并并通过绩效效管理的结结果检验职职位变动决决策是否达达到了预期期的效果。。绩效管理与与薪酬福利利的关系薪酬福利基本工资绩效工资奖励/奖金福利与服务务反映的是技技能或者职职位本身的的价值用来承认员员工在过去去一段时间间内行为和和成就的工工资与公司业绩绩直接挂钩钩的薪酬（（长期/短期计划））带薪休假、、服务、保保险等薪酬第三节战战略性绩效效管理系统统模型系统的五个个特征企业管理控控制系统决策系统制定企业的的发展目标标、计划和和组织各方方资源实现现企业的战战略决策支持系系统向决策系统统提供有关关市场、生生产和人员员和财务方方面的各类类信息组织实施系系统实施结果是是绩效管理理的依据战略性绩效效管理系统统模型评价什么评价结果如何应用使用什么评评价方法谁来评价多久评价一一次战略目的开发目的管理目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈三个目的:四个环节:五项关键决决策:评价什么、、多长时间间评价一次次、谁来评评价、使用用什么评价价方法、评评价结果如如何应用战略性绩效效管理系统统模型战略目的管理目的开发目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效管理系系统的评价价标准战略一致性性标准明确性标准准可接受性标标准信度标准效度标准本章思考题题绩效评价与与绩效管理理之间的联联系和区别别是什么？？衡量一个绩绩效管理系系统的有效效性一般应应遵循哪些些标准？谈谈战略性性人力资源源体系的构构成及其内内在关系。。第二章战略性绩效效管理的工工具与技术术首先，要正正确认识现现代战略性性绩效管理理工具和技技术与传统统的表现性性绩效评价价的区别及及联系其次，要正正确认识战战略性绩效效管理工具具与具体的的绩效评价价方法之间间的区别和和联系。最后，要正正确对待各各种战略性性绩效管理理工具的优优劣和组织织匹配问题题。绩效管理工工具与技术术的演变，，见下图2-12-1绩效管理工工具与技术术的演变评价内容范范围在横向向不断拓展展表现性评价价目标管理标杆管理关键绩效指指标平衡计分卡卡关注经营功功能在纵向向不断提升升表现性评价价目标管理标杆管理关键绩效指指标平衡计分卡卡表：绩效管管理工具的的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景／战略目标分层分别制定四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度……我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案第一节组组织效能评评价标准斯坦利·E·西肖尔（StanleyESeashore）是当代美美国著名的的管理学家家和社会心心理学家，，于1965年发表了《组织效能评评价标准》。西肖尔认为为，要全面面评价一个个企业的经经营活动，，需要考虑虑以下三个个方面的问问题：第一，组织织的长期总总体目标是是否实现以以及实现程程度。第二，由若若干项短期期指标衡量量的短期经经营业绩，，这些指标标通常代表表着经营的的成果，可可以由其自自身的数值值加以判断断。将它们们综合为一一组指标后后，往往决决定着组织织的最终经经营情况。。第三，许多多从属性、、低层次子子指标群反反映了当前前的经营状状况，并预预示着迄今今所取得的的进展和实实现最终目目标或结果果的可能性性。图2—2西肖尔的金金字塔形组织效能评评价标准金金字塔最终标准中间标准（（输出性标标准）基础标准组织目标的的多重性和和相互冲突突西肖尔认为为，绝大多多数组织的的目标都不不是单一的的，而是多多种多样的的，并且有有些目标是是相互冲突突的。由于于这些目标标具有不同同程度的重重要性，因因此在目标标的选择上上显得比较较复杂。管理人员的的决策要基基于各个角角度对企业业经营业绩绩进行多重重评估，而而不是使所所有的目标标值都达到到最大。建立评价标标准体系的的理论方法法第一种方法法主张，一一个组织要要想实现其其长期目标标，必须连连续不断地地满足9项基本要求求或解决9个基本问题题。第二种方法法以组织的的领导者或或经理人员员的个人价价值观为出出发点，并并由此决定定了不同的的评价标准准体系。第三种方法法目前正在在研究之中中，它主要要是利用一一批保险公公司的销售售部门近10多年的实际际数据资料料来进行实实验，有可可能确定大大约10项判断保险险公司经营营状况的中中间标准。。这些标准准相互独立立，对公司司最终经营营业绩的影影响程度各各不相同，，而且每一一项标准都都可借助于于一批子标标准或分标标准进行度度量或统计计综合。第二节目目标管理目标管理（（managementbyobjectives，MBO）是1954年由美国著著名的管理理学家彼得得·德鲁克在《管理的实践践》（ThePracticeofManagement）一书中提提出的。德鲁克的主主张：将目目标管理与与自我控制制结合起来来了解：乔治治·欧迪伦的目目标管理定定义目标管理的的基本内涵涵X理论和Y理论X=“严厉的””或“强硬硬的”管管理行为Y=个人目标和和组织目标标的结合目标管理正正是一种以以“员工””为中心、、以“人性性”为本位位的管理方方法，目标标管理的本本质就是以以“民主””代替“集集权”，以以“沟通””代替“命命令”，使使组织成员员充分而切切实地参与与决策，并并采用自我我控制、自自我指导的的方式，从从而把个人人目标与组组织目标结结合起来。。目标管理的的实施目标管理包包括以下两两方面的重重要内容：：第一，必须须与每一位位员工共同同制定一套套便于衡量量的工作目目标；第二，定期期与员工讨讨论其目标标完成情况况，包括四四个步骤：：1.计划目标2.实施目标3.评价结果4.反馈对目标管理理的评价目标管理的的成功之处处1.重视“人””的因素2.目标、体系系、任务等等非常明确确3.目标实现能能力强目标管理遭遭受的质疑疑1.惰性2.标准难以确确定3.因短期目标标而牺牲长长期利益东芝公司的的目标管理理东芝公司的的以为负责责人说“我我们在公司司实行目标标管理，重重要的前提提就是恰如如其分地确确定每个人人的任务，，其次就是是恰如其分分地明确每每个人的成成果目标。。”而目标标一经确定定，东芝公公司就以具具体的形式式把权限下下放给每人人，让员工工在自我控控制进行工工作，最后后按取得的的成果进行行评估，进进而使其为为争取达到到下一期目目标而努力力。具体而言，，东芝公司司的目标管管理分为““制定目标标-下放权限-评估阶段””。三个阶阶段。1、制订目标标东芝公司在在制定目标标时，将员员工目标放放入企业目目标体系中中统一考虑虑。因此，，它在发布布的目标管管理中制定定目标的程程序一项里里写道：（1）期初或年年度之初，，部长以下下的管理人人员要制定定下级在本本期内的业业务目标。。（2）目标的制制定期限虽虽以半年为为准，但根根据目标的的性质可长长（如研制制目标为一一年）可短短（如设计计目标为三三个月）。。（3）目标制定定的程序，，是事业部部长-工厂厂长-部长-课长-主任-担当者，自自上而下，，逐级落实实，这样，，就构成一一个从部长长到担当者者各个阶层层内，为达达到公司所所需的目标标的连锁体体系。为了详尽地地说明这一一过程，东东芝公司的的常务董事事名取政造造曾进一步步阐述说：：“目标制制定与成果果评定要同同时进行，，其程序可可以制成进进度表，从从上一期最最后一个月月的15日止，跨月月份实施，，各个部门门可以规定定从事业部部长到基层层员工各个个阶层的日日期，力求求做到有组组织的展开开。2、下放权限限在实施目标标管理的过过程中，东东芝公司尽尽可能地将将权限下放放给员工，，让其有自自由处置的的余地。而而员工在执执行公司方方针的时候候，一方面面要对照目目标检查自自己的行为为，另一方方面要依靠靠自己的判判断来充分分行驶下放放给自己的的权限，努努力达到目目标，实现现自我控制制。东芝公司非非常重视员员工的自由由处置，他他们认为““一定程度度的差错是是对下级的的教育投资资，”与其其追究差错错使下级畏畏缩不前，，还不如允允许出一定定程度的差差错，而重重视最后的的成果，这这从整体看看，就是对对公司的贡贡献。“同同样，对于于员工，东东芝公司认认为，有了了目标和权权限，员工工就会产生生强烈的责责任感，就就能充分发发挥自己的的判断能力力、决断能能力、和创创造能力，，就能对自自己不足之之处主动积积极地进行行自我提高高，力争达达到自己的的目标。3．评估成果果在如何进行行成果评估估上，东芝芝公司有明明文规定：：下级自我评评定本期的的成果，要要尽可能用用定量来表表示每一个个实际成绩绩，让下级级自己肯定定自己已达达到的程度度，并能够够提出有待待解决的问问题。下级把必需需事项记入入目标卡片片后，提交交上级。上级审查完完目标卡后后，根据卡卡片内容同同下级进行行个别协商商指导。一一位有成效效的上级干干部会针对对某个问题题对下级说说：“我是是这样想的的，你的意意见如何？？”这样，，下级人员员在回答问问题时就能能自觉地说说出问题之之所以然。。同时，上上级对下级级的失败和和缺点，不不能采取指指责批评，，追究责任任的态度，，只能共同同分析，找找出解决办办法。每一个目标标都要按照照“达到程程度”和““难度”、、“努力程程度”三个个要素评估估，再加上上修正值。。对成果进进行综合评评分。为了保证这这些成果评评估的连续续性，在执执行期间人人员调动时时，要将它它作为参考考资料交给给新单位的的上级，而而继任者要要认真对待待前任者交交代的有关关目标及达达到的程度度，以重新新制定自己己的目标。。第三节节标标杆管管理标杆管管理的的含义义杆管理理（benchmarking）又称称基准准管理理，起起源于于20世纪70年代末末80年代初初。首首开标标杆管管理先先河的的是施施乐公公司，，后经经美国国生产产力与与质量量中心心系统统化和和规范范化。。施乐公公司的的标杆杆管理理定义义美国生生产力力与质质量中中心的的标杆杆管理理定义义标杆管管理的的概念念可概概括为为：不不断寻寻找和和研究究同行行一流流公司司的最最佳实实践，，并以以此为为基准准与本本企业业进行行比较较、分分析、、判断断，从从而使使自己己的企企业不不断得得到改改进，，进入入或赶赶超一一流公公司，，创造造优秀秀业绩绩的良良性循循环过过程。。标杆管管理标杆管管理的的类型型1内部标标杆管管理2竞争标标杆管管理3职能标标杆管管理4流程标标杆管管理标杆管管理的的作用用首先，，标杆杆管理理是一一种绩绩效管管理工工具其次，，标杆杆管理理有助助于建建立学学习型型组织织。最后，，标杆杆管理理有助助于企企业的的长远远发展展。标杆管管理的的实施施标杆活活动的的五个个阶段段（1）计划划（2）分析析（3）整合合（4）行动动（5）完成成标杆管管理的的五个个实施施步骤骤第一步步确确认标标杆管管理的的目标标。第二步步确确定比比较目目标。。第三步步收收集与与分析析数据据，确确定标标杆。。第四步步系系统学学习和和改进进。第五步步评评价与与提高高。第四节节关关键绩绩效指指标关键绩绩效指指标的的基本本内涵涵（1）关键键绩效效指标标是衡衡量企企业战战略实实施效效果的的关键键指标标。（2）关键键绩效效指标标体现现的是是对组组织战战略目目标有有增值值作用用的绩绩效指指标。。（3）关键键绩效效指标标反映映的是是最能能有效效影响响企业业价值值创造造的关关键驱驱动因因素。。（4）关键键绩效效指标标是用用于评评价和和管理理员工工绩效效的可可量化化的或或可行行为化化的标标准体体系。。基于关关键绩绩效指指标的的绩效效指标标体系系设计计关键绩绩效指指标的的确定定一是企企业级级关键键绩效效指标标，是是通过过对企企业的的关键键成功功领域域和关关键绩绩效要要素分分析得得来的的；二是部部门级级关键键绩效效指标标，是是根据据企业业级关关键绩绩效指指标进进行承承接或或分解解而得得出的的；三是个个人关关键绩绩效指指标，，是根根据部部门级级关键键绩效效指标标确定定的。。这三个个层面面的指指标共共同构构成企企业的的关键键绩效效指标标体系系。企业级级关键键绩效效指标标的确确定（1）确定定关键键成功功领域域。（（图2-3）（2）确定定关键键绩效效要素素。（（图图2-4）（3）确定定关键键绩效效指标标。（（图图2-5）（4）得出出企业业级关关键绩绩效指指标汇汇总表表（见见书上上表2—2）图2-3利润与与成长长技术支支持优秀制制造人力资资源客户服服务市场领领先优秀制制造企企业某制造造企业业关键键成功功领域域的确确定图2-4利润与与成长长技术支支持优秀制制造人力资资源客户服服务市场领领先优秀制制造企企业某制造造企业业关键键绩效效要素素的确确定利润资产管管理新产品品开发发核心技技术的的地位位国产化化质量控控制成本交货市场份份额销售网网络的的有效效性响应速速度服务质质量主动服服务员工满满意度度员工开开发图2-5市场领领先优秀制制造某制造造企业业关键键绩效效指标标的确确定质量控控制成本本交货货市场份份额销售网网络的的有效效性准时交交货率率来料批批通过过率次品废废品减减少率率单位产产值费费用降降低率率目标市市场占占有率率销售增增长率率销售计计划完完成率率贷款回回收率率业务拓拓展效效率部门级级关键键绩效效指标标、个人关关键绩绩效指指标的的确定定对部门门级关关键绩绩效指指标进进行分分解通通常有有两条条主线线：一是按按照组组织结结构分分解；；二是按按主要要流程程分解解。个人关关键绩绩效指指标的的确定定与部部门级级关键键绩效效指标标的确确定相相类似似一般绩绩效指指标的的确定定部门级级一般般绩效效指标标的确确定部门级级一般般绩效效指标标来自自流程程、制制度或或部门门职能能。同同样采采用成成功关关键因因素法法来确确定部部门级级一般般绩效效指标标，其其方法法与企企业级级关键键绩效效指标标的建建立方方法基基本相相似，，只是是分析析对象象变成成了部部门。。个人一一般绩绩效指指标的的确定定个人一一般绩绩效指指标来来自两两个方方面，，一方方面是是对部部门级级一般般绩效效指标标的承承接或或分解解；另另一方方面来来自个个人应应该承承担的的职责责。对对于个个人职职责，，同样样需要要进行行甄选选，选选取重重要的的指标标进行行考核核。指标类类别与与员工工责任任表2-3指标类类别目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营的注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩的内部和外部评判指标类类别与与员工工责任任表2-6关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配70%20%10%10%30%60%40%30%50%20%20%40%指标类类别与与员工工责任任表2-7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配可控制制-该该指标标的结结果是是否有有直接接的责责任归归属？？能否否被直直接责责任人人基本本控制制？可实施施-可可采取取行动动来改改进绩绩效吗吗？可衡量量-是是否有有稳定定可靠靠的数数据来来源和和科学学的数数据处处理方方法来来支持持指标标该指指标,是否否能够够量化化？可低成成本获获取-获获取数数据的的成本本是否否高于于其带带来的的价值值？与目标标一致致-该该指标标是否否能与与某个个特定定的战战略目目标相相联系系？与整个个指标标体系系一致致-该该指标标是否否与组组织中中上一一层或或下一一层的的指标标相联联系？？关键绩绩效指指标的的质量量测试试绩效指指标(案例例)Y：满足此此特性性N：不满足足此特特性制定人人力资资源规规划完善人人力资资源组组织体体系规范各各项管管理制制度与与流程程完成人人才储储备的的网络络设立立推行绩效管管理优化薪酬体体系提供发展所所需的人力力配置人力资源现现状分析、、盘活现有有资源筹建人力资资源委员会会建立共享的的信息资源源网络初点素质模模型、进行行岗位分析析高、精、尖尖人才的吸吸引与培养养费用支出控控制在财务务预算内备注绩效评价指指标与战

略目目

标的联联系可

控性性可

实施施

性简

明性性可

信性性整

合性性可

衡量量

性指标分类人力资源部部围绕公司年年度生产经经营目标的的主要工作作本年度重大大专项工作作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为某大大型国有企企业的绩效效考评指标标该指标系根根据该公司司的战略目目标、关键键流程、组组织架构所所确定的绩绩效考评指指标体系所所设计的绩绩效考评指指标以上指标仅仅作为参考考意见，不不同企业在在具体操作作时应视其其不同情况况进行相应应调整样本指标相互关关系测试指标的相互互关系测试试能尽量避避免一个体体系中指标标间矛盾与与冲突，及及防止两个个指标间出出现负相关关的现象指标A指标B关键绩效指指标的有效效性测试相互关系测测试工作表表样张样张确定绩效评评价指标的的权重运用专家评评分法确定定关键绩效效指标权重重邀请若干名名公司财务务及营运方方面的专家家单独地对每每个指标进进行打分最后统计各各指标的分分数以此确定绩绩效指标大大类的权重重确定关键绩绩效指标的的权重确定关键绩绩效指标的的权重工作作表样张样张目标值的定定义目标值是企企业对未来来绩效的期期望,通过过设置绩效效评估指标标的目标值值，可以推推动企业的的政策落实实执行。确定关键绩绩效指标的的目标值目标值应为为企业的运运作提供方方向支持持续完完善提供对员工工的激励目标值的设设置明晰清清楚地传达达到每一个个负责的员员工短期目标值值与长期目目标值制定目标值值的依据短期目标值值是指未来来一年的目目标值。长期目标值值是指未来来三年的目目标值。确定关键绩绩效指标的的目标值（（续）历史数据全面预算基基础行业数据达成目标值值的关键ExpectationAgreement–在公司对各各部门期望望与各部门门对公司的的贡献两者者之间达成成共识确定关键绩绩效指标的的目标值工工作表样张张样张KPI业绩考评与与激励沟通通流程公司KPI薪资结构与与薪酬和季季度奖计算算实例KPI考核对培训训的支持作作用员工激励方方案工作要点点负责人管理顾问公司高层、、人力资源源部激励沟通考核过程KPI指标确定KPI考评实施流流程及沟通通流程KPI评分流程公司各级人人员及人力力资源部依据三三个判判断依依据选选择各各职位位的关关键业业绩指指标：对公司司价值值/利利润的的影响响程度度指标计计算的的可操操作程程度该岗位位对指指标的的可控控程度度KPI的制定方式式根据公司目目标规划，，在每月月月初由高层层管理人员员和财务部部门制订公公司整体经经营计划和和财务预算算，对其进进行分解；；确定各部门门的目标完完成计划、、确定各部部门的预算算；在定岗定级级的基础上上，由人力力资源部门门统一制订订确定各岗岗位的KPI；部门经理级级干部副总级干部部适用人员：：各副总负责公司一一个方面的的工作考核期间为为一月主要KPI指标：与整整个公司和和管理部门门的经营状状况挂钩适用人员：：各部门经经理负责管理一一个部门的的工作考核期间为为一月主要KPI指标：根据据各部门实实际情况例举例一关键业绩指指标（KPI）的制定方式式第一步：开开发业务““价值树””“价值”树树ROIC第二步：确确定影响大大的“关键键业绩指标标”第三步：将将“关键业业绩指标””分配给有有关经理第二步：确确定影响大大的“关键键业绩指标标”影响巨大的的“关键业业绩指标””对效益敏感感性高与国内基准准相比有相相当大变化化的潜在能能力落实到人的的“关键业业绩指标””总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102举例二第一步：开开发业务““价值树””资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本举例二潜在可能的的“关键业业绩指标””每吨市场价价市场占有率率仓储利用率率产出率原料吨成本本存货天数应收款天数数每吨投资资资本生产能力利利用率第二步：确确定影响大大的“关键键业绩指标标”举例二潜在的“关关键业绩指指标”在百百种指标中中筛选市场占有率率生产能力利利用率价格每吨产产品产出率每吨产品电电耗每吨产品资资产投资仓储能力利利用率应付款平均均天数如果变化10%，则则对回报影影响的情况况百分比1541299322选定后分别别交给有关关经理去执执行暂不选定第三步：将将“关键业业绩指标””分配给有有关经理举例二总裁资本投资回回报销售收入增增长利润……...经营运作付付总裁每吨产品总总成本每吨产品投投资资产……...经销付总裁裁每吨产品价价格市场占有率率应收款天数数……...工厂经理产出率每吨产品电电耗生产能力利利用率……...月度\季度度1年度报告频率每日第四步：确确立“关键键业绩指标标”在未来三年年重视资本本投资回报报率(ROIC)达到30%将经营利润润率提高4个百分点点资产周转额额每年提高高6%销售收入提提高30%生产成本降降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570举例二产出率提高高6%每年提高生生产能力利利用率2%每吨价格每每年提高5%市场占有率率每年提高高2个百分分点每吨电耗下下降30%说明性目标标每月由总裁裁主持召开开总裁会议议，讨论各各部门的业业绩表现及及下月度工工作计划沟通计划工作总结交流沟通收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表表评分由直接上级级与员工进进行个别交交流听取该员工工的意见和和对考核结结果的陈述述，充分了了解本月经经营情况由总裁主持召开总总裁会议，，总结本月月的经营情情况，并制制定下月度度工作的具具体安排各部门按照照下月度工工作目标与与计划开展展工作由直接上级级通知各人人员总裁会会议决定，，并进行必必要的沟通通沟通奖惩结结果完成计划KPI考评的具体体实施流程程图人力资源部部同时并行行写出分析结结果，实施激励励方案，并并在总裁会会上通报各各部门注：以上实实施流程是是KPI考评的基本本原则，公公司可根据据实际作相相应调整KPI评分依据各各职位的具具体KPI考核指标计计算而得出出——CMO某月KPI评分标准表表举例实施举例以权重反映映各指标的相对重要要性该职位可控控指标，且可以反映映业绩达到目标定定为3分，，为高业绩者留留有空间填写KPI评分表指标权重资料来源KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公公司职务销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.1E-campus1万1.2万万5.000.2用户数首页访问量量15万15万万3.000.1正面报道数数40403.000.2CMOXXX市场部2000年X月X日4.03财务财务网站网站市场部由直接上上级与员员工单独独进行交交流(即即本例中中,由总总裁与CMO单独进行行交流)交流沟通通程序：：CMO汇报本月月工作要要点和下下月工作作目标CEO与各经理理讨论KPI评分结果果CMO就考核结结果提出出意见和和解释可可能存在在的问题题双方就考考核结果果达成共共识目的：参加者：：时间：交流沟通通初步的的考核结结果给CMO提出意见见和解释释问题的的机会CEOCMO约半小时时CEO主持召开开总裁会会议，总总结本月月的经营营情况，，并制定定下月工工作的具具体安排排目的：在KPI考核的基基础上，，对各部部门本月月的工作作业绩作全面面总结和和考核，，并制定定下月的的工作计计划参加者：：总裁与副副总裁主持者：：CEO会议时间间：2-3小小时总裁会议议议题：：总结本月月各部门门的工作作成果以KPI考核结果果为基础础，对本本经营期期间的工工作绩效进行行全方面面的总结结充分讨论论各部门门本经营营期间工工作，讨讨论本经经营期间间各部门门间的协协作，协协调各部部门间的的矛盾制定下月月公司及部部门的工工作计划划制定计划划后，由由直接上上级与各各经理沟沟通下月月工作计计划交流沟通通程序：：直接上级级向员工工介绍下下月工作作计划回答员工工可能提提出的问问题双方就下下月计划划及实现现办法达达成共识识目的：参加者：：时间：下达下月月工作计计划进行必要要的沟通通直接上级级下级约半小时时KPI评分流程程计算综合合KPI得分参照评分分标准进行打打分统计实际际完成情况况期初制定定目标标的的根据公司司经营计计划及各各部门、、的计划划、预算算取得各各KPI指标的标标的工作要要点举例销售收入入：30万目标：每月提交交报告取得实际际完成情情况的数数据或资资料，进进行必要要的调研研、统计计或计算算实际销售售额：32万实际：经常延迟迟5天提提交报告告参照评分分标准进进行打分分，并填填入相应应表格中中KPI得分：4.16分KPI得分：2分将各项KPI得分加权权平均，，得出KPI综合评分分远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性性KPI指标销售收入入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-可折算性性指标尽尽量折算算定性KPI指标例1实际:介介于5分分和4分分之间KPI得分:4.5例2实际:介介于2分分和1分分之间KPI得分:1.5评分标准准产品开发发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标标可以取取整或半半分评分标准准KPI评分时可可以尽量量进行折折算KPI指标中较较主观的的指标如如关于满满意度的的考核结结果，来来自于对对被考核核人周围围人员的的调查户用下属属被考核人人上级级相关部门门：满意度度综合评评价示例北京李宁宁KPI指标体系系1116.doc某上市公公司KPI体系.doc第五节平平衡计计分卡由哈佛商商学院的的教授罗罗伯特·S·卡普兰（（RobertSKaplan）和复兴兴全球战战略集团团的创始始人兼总总裁戴维维·P·诺顿（DavidPNorton）在《平衡计分分卡：良良好绩效效的评价价体系》一文中提提出的一一种新的的绩效评评价体系系。平衡计分分卡自诞诞生之日日起就显显现出了了强大的的生命力力，它能能帮助企企业有效效地解决决两大问问题：绩效评价价和战略实施施。平衡计分分卡的产产生和发发展平衡计分分卡提出出的背景景20世纪90年代以来来，知识识资本的的地位日日益凸显显。信息技术术的出现现和全球球市场的的开放改改变了现现代企业业经营的的基本前前提。世世界经济济正在从从工业经经济向知知识经济济过渡。。价值创造造模式从从依靠有有形资产产到依靠靠无形资资产的转转变，对对绩效评评价系统统具有重重要的影影响。经济环境境的变化化也促使使管理学学界研究究企业应应当如何何迎接挑挑战。核心竞争争力流程再造造知识管理理是管理理理论的的又一创创新彼得·圣吉”第五项修修炼”，以建立立学习型型组织。。平衡计分分卡的产产生和发发展平衡计分分卡的发发展平衡计分分卡自提提出以来来，不断断得到完完善和发发展。1990年，卡普普兰和诺诺顿带领领一个研研究小组组对12家公司进进行了为为期一年年的研究究，以寻寻求一种种新的绩绩效评价价方法。。卡普兰和和诺顿认认为战略略的成功功执行需需要三个个要素：：突破性成成果=描述战略略+衡量战略略+管理战略略而在平衡衡计分卡卡体系中中即为：：突破性成成果=战略地图图+平衡计分分卡+战略中心心型组织织平衡计分分卡的主主要特点点1平衡计分分卡是一一种绩效效评价系系统2平衡计分分卡是一一种战略略管理系系统3平衡计分分卡是一一种沟通通的工具具4平衡计分分卡强调调“平衡衡”的重重要性（1）财务指指标与非非财务指指标的平平衡。（2）组织内内外的平平衡。（3）前置指指标与滞滞后指标标的平衡衡。（4）长期目目标与短短期目标标的平衡衡。5平衡计分分卡强调调因果关关系的重重要性使命、核核心价值值观、愿愿景和战战略使命（mission）是组织织存在的的核心目目的，即即组织为为什么存存在,组织为人人类做出出什么样样的贡献献和创造造什么样样的价值值。核心价值值观（corevalues）是指导导组织决决策和行行动的永永恒原则则。愿景（vision）是人们们对组织织未来的的期望、、发展蓝蓝图和预预期目标标，描绘绘了组织织在未来来5年、10年甚至更更长时间间里最终终想成为为什么样样子。战略（strategy）是组织织在认识识其经营营环境和和实现使使命的过过程中所所接受的的显著优优先权和和优先发发展方向向，战略略是选择择为或不不为，它它是平衡衡计分卡卡的核心心。图2-8平衡计分分卡的简简要框架架使命核心价值值观愿景战略长期股东东价值运营管理理流程客户管理理流程创新流程法规与社社会流程组织资本信息资本人力资本改善成本本结构提高资产产利用率率增加收入入机会提高客户户价值价格质量时间功能服务伙伴关系系品牌生产率战战略增长战略略总成本最最低战略略/产品领先先战略/全面客户户解决方方案/系统锁定定战略平衡计分分卡的四四个层面面财务层面面客户层面面内部流程程层面学习与成成长层面面四个层面的关关系见下图2-9财务层面客户层面总成本最低战战略产品领先战略略全面客户解决决方案锁定战略内部流层面运营管理流程程客户管理流程程创新流程法规与社会流流程学习与成长层层面人力资本信心资本组织资本图2-9平衡计分卡的的四个层面战略：描述一一个企业打算算如何为股东东创造持续的的价值财务层面财务绩效（滞滞后指标）提提供了组织成成功的最终定定义----什么是成功？？财务战略描述述一个企业将将如何创造持持续成长的股股东价值客户层面一方面定义了了目标客户的的价值主张，，客户价值主主张的选择是是战略的中心心要素；另一一方面，还包包括衡量客户户成功的滞后后指标，如客客户满意度、、客户保持率率、客户增长长率等。内部业务流程程层面为客户创造并并传递价值主主张。内部流程业绩绩是客户和财财务结果改进进的领先指标标。学习与成长层层面无形资产是持持续创造价值值的最终源泉泉。描述了如何将将人力、技术术和组织氛围围结合起来，，以支持战略略。描述结果希望实现什么么驱动战略如何实施战略略四个层面的绩绩效目标链接接为一条因果果关系链，使使无形资产与与战略协调一一致，改善流流程业绩，进进而驱动客户户和股东成功功利用战略地图图规划战役战略地图概述述战略地图是平平衡计分卡的的发展和升华华，它提供了了一个可视化化的表示方法法：在一个只只有一页的视视图中说明了了四个层面的的目标如何被被集成在一起起用于描述战战略。总成本最低战战略的战略地地图（图2-11）产品领先战略略的战略地图图（图2-12）全面客户解决决方案的战略略地图（图2-13）系统锁定战略略的战略地图图（图2-14）利用战略地图图规划战役利用战略地图图规划战役战略地图三要要素量化确定时间线选择行动方案案六步骤流程确定利益相关关者的价值差差距调整客户价值值主张确定价值提升升时间表确定战略主题题提升战略资产产准备度确定战略行动动方案并安排排预算案例2-1：消费者银行行利用战略地地图实施战略略性绩效管理理公共部门的平平衡记分卡政府和非赢利利组织平衡计计分卡架构图图受托人层面如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）客户层面如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？内部流程层面为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长那些业务流程？学习与成长层面为了实现愿景，我们的组织必须怎样学习和提高？使命案例及思考案例2—2平衡计分卡在在美国夏洛特特市政府的应应用复习思考题1.谈谈绩效管理理工具和技术术的发展和演演变。2.谈谈标杆管理理的含义和类类型以及实施施步骤。3.平衡计分卡是是如何承接组组织战略的？？平衡计分卡卡的特点是什什么？第三章绩效效计划绩效计划是绩绩效管理的第第一个环节，，是绩效管理理成功的首要要一步。各级管理者与与员工一起，，就员工在该该绩效周期内内要做什么、、为什么做、、需做到什么么程度、何时时应做完、员员工的决策权权限等问题进进行讨论，促促进相互理解解并达成协议议。这份协议议以及达成协协议的过程，，就是绩效计计划。第一节概概述绩效计划的目目的和内容计划的目的和和作用在于，，给出行动的的方向，降低低变化的冲击击，减少浪费费和冗余，设设立标准以利利于控制。绩效计划的内内容除了最终终的个人绩效效目标之外，，还包括为了了达到计划中中的绩效结果果，双方应做做出什么样的的努力，应采采用什么样的的方式，应该该进行什么样样的技能开发发等内容。绩效计划的特特征绩效计划是管管理者与员工工双向沟通的的过程绩效计划是关关于工作目标标和标准的契契约计划绩效是全全员参与的过过程绩效计划的步步骤准备阶段沟通阶段制定计划阶段段绩效计划的关关键点绩效计划必须须与组织战略略相承接来源于企业的的战略目标或或部门目标;来源于职位职职责；来源于内外部部客户的需求求。绩效计划应当当面向评价第一项关键决决策是解决好好评价什么；；第二项关键决决策是多长时时间评价一次次。绩效计划过程程中的员工参参与和承诺第二节绩效评评价指标体系系设计绩效评价指标标的概念及构构成所谓评价指标标，就是评价价因子或评价价项目。在评评价过程中，，人们要对被被评价对象的的各个方面或或各个要素进进行评估，而而指向这些方方面或要素的的概念就是评评价指标。四个构成要素素，即：（1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度四种评价尺度度量词式的评价价尺度。等级式的评价价尺度。数量式的评价价尺度。离散型连续型定义式的评价价尺度。绩效评价指标标的基本要求求1内涵明确、清清晰2具有独立性3具有针对性绩效评价指标标的分类工作业绩、工工作能力和工工作态度评价价指标软指标和硬指指标“特质、行为为、结果”三三类绩效评价价指标如何设计绩效效评价指标体体系基础理论在绩绩效评价指标标体系设计中中的运用系统评价理论论目标一致性理理论（如图））评价对象的系统运行目标标绩效评价的目的绩效评价指标体系绩效评价指标标的选择原则则目标一致性原原则独立性与差异异性原则可测性原则绩效评价指标标的选择依据据绩效评价的目目的评价对象所承承担的工作内内容和绩效标标准获取评价所需需信息的便利利程度绩效评价指标标的选择方法法工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法绩效评价指标标体系的设计计原则定量指标为主主，定性指标标为辅原则少而精原则构建绩效评价价指标体系的的步骤步骤一：设计计绩效评价指指标库少而精精原则步骤二：针对对不同职位的的特点选择不不同的绩效评评价指标步骤三：确定定不同指标的的权重第三节评价周周期决策评价指标与评评价周期评价指标分为为：业绩指标标、能力指标标和态度指标标工作业绩：评评价周期短，，1个月工作能力：评评价周期较长长，半年或1年以上态度指标：评评价周期长。。企业所在行业业的特征与评评价周期在确定评价周周期时，应当当考虑企业的的业务特点。。评价周期应应与企业绩效效周期相符。。生产和销售日日常消费品的的企业业务周周期一般比较较短，可以将将评价周期定定为一个月。。生产大型设备备的企业或提提供项目服务务的企业中，，评价周期应应当长一些，，一般可以以以半年或者一一年为周期，，有些甚至为为两年。职位位职职能能类类型型与与评评价价周周期期中高高层层管管理理者者的的评评价价周周期期半年年或或一一年年评评价价一一次次，，并并且且随随着着层层级级的的提提高高，，评评价价周周期期一一般般会会逐逐渐渐延延长长。。市场场营营销销、、生生产产、、服服务务人人员员的的评评价价周周期期市场场营营销销：：以以月月或或季季度度为为评评价价周周期期，，或或者者根根据据情情况况缩缩短短评评价价周周期期。。生产产工工人人：：短短期期的的、、及及时时的的绩绩效效评评价价。。服务务人人员员：：评评价价周周期期应应当当与与销销售售、、生生产产人人员员一一样样，，尽尽量量采采用用较较短短的的评评价价周周期期。。职位位职职能能类类型型与与评评价价周周期期3.研发发人人员员的的评评价价周周期期①按按照照项项目目阶阶段段确确定定评评价价周周期期;②可可以以按按照照时时间间周周期期对对科科研研人人员员进进行行评评价价;③不不同同的的科科研研人人员员和和科科研研团团队队可可采采用用不不同同的的评评价价方方式式和和周周期期。。4.行政政职