战略思考培训课程

完成时间：2011年05月战略思考“頭腦就如同西部荒野中槍手的槍，每天都要作好決鬥的準備，讓自己成為神槍手，才能在多變化的世界裡保持競爭力存活下去。”

——大前研一日本著名管理學家、經濟評論家。最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的概念战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。战略思考特点包括全局性、长远性、抗争性和纲领性。所以战略思考其决策的对象是复杂的，决策的问题往往是突发性，决策的性质涉及企业的前途，决策的评价十分困难。而对于具有战略思考的人，则是深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

孙子：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

”

战略思考的概念

1、战略理解。对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。

2、战略分析。分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。

3、战略实施。结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

4、战略评估与反馈。总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。战略思考的四个相关阶段A-1级：不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与挑战，自身优势与劣势，战略执行力差，并且对于战略实施成败没有反馈。A-0级：了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。A+1级：具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识。A+2级：对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。战略思考的四个等级★第一层是对企业的信仰、价值观和核心使命的思考，目的在于探寻企业存在的真正本源。★第二层是对商业模式的思考，目的在于不断地提高自身对外部市场环境的适应与影响能力，以期在中长期获得更理想的商业成果。★第三层是对影响企业战略落实和中长期发展的内外部关键问题的思考（内部是指组织内部的有关问题、外部是指突发性的外部关键事件），目的在于对内寻根求解、对外趋利避害，在更好地推动和保证战略有效执行的同时，也不断地给予战略新的外延与内涵，以实现企业健康、持续与快速的成长。战略思考的三个层面战略思考的流程设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响并选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步战略思考的原则与方法一、MECE、逻辑树MECE与严格的结构化MECE这一概念是麦肯锡思维过程的一条基本准则(读作“mesee”，是“MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive”四个词的字首组合，意为“相互独立，完全穷尽”)。在解决问题的过程中，MECE

意味着将问题细分为明确的、没有重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都已考虑在内。MECE(MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive)MECE，是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思思是“相互独立，，完全穷尽尽”。也就是是对于一个个重大的议议题，能够够做到不重重叠、不遗遗漏的分类类，而且能能够藉此有有效把握问问题的核心心，并解决决问题的方方法。在我们分析析事实、创创建假设、、证明或证证伪假设的的每一步路路上，都贯贯穿着“MECE”的思维准则则。结构化化思维的本本质就是逻逻辑，其目目的在于对对问题的思思考更完整整、更有条条理。但“结构”不是“解构”，结构化的的思维并不不意味着对对问题机械械、简单地地肢解。事事实上，客客户的问题题多是一团团相互纠缠缠、纵横交交结的乱麻麻，结构化化的思维在在于帮助我我们一个一一个找到线线头，理清清思路，而而不是否认认事物之间间的相互联联系。ABCABCDABCABCD独立且穷尽尽有重叠但穷穷尽不重叠但未未穷尽有重叠，未未穷尽《礼记·大学》：“致知在格物物，物格而而后知至。。”“相互独立，，完全穷尽尽”。中心主要要素要素要素ABCA1A2B1B2A11A12A21A22LogicTree（逻辑树））1。Why?（分析原因因)2。How?（课题的具体体化）3。WHAT?（分解因素））问题原因课题解决方案大项目中项目小项目逻辑树又称称问题树、、演绎树或或分解树等等。麦肯锡分析析问题最常常使用的工工具就是“逻辑树”。逻辑树是是将问题的的所有子问问题分层罗罗列，从最最高层开始始，并逐步步向下扩展展。把一个已知知问题当成成树干，然然后开始考考虑这个问问题和哪些些相关问题题或者子任任务有关。。每想到一一点，就给给这个问题题（也就是是树干）加加一个“树枝”，并标明这这个“树枝”代表什么问问题。一个个大的“树枝”上还可以有有小的“树枝”，如此类推推，找出问问题的所有有相关联项项目。逻辑辑树主要是是帮助你理理清自己的的思路，不不进行重复复和无关的的思考。逻辑树能保保证解决问问题的过程程的完整性性;它能将工作作细分为一一些利于操操作的部分分;确定各部分分的优先顺顺序;明确地把责责任落实到到个人。逻辑树是所所界定的问问题与议题题之间的纽纽带;它能在解决决问题的小小组内建立立一种共识识。MECE与逻辑树综综合分析运运用举例假设现在某某人头痛，，但却不知知道原因，，那么我们们对原因进进行结构性性分析，如如下图：头痛肉体精神外部内部撞伤环境刺激过敏流感脑部疾病身体其他部部位疾病多疑压力、紧张张这个诊断框框架实际上上是我们在在思考问题题的逻辑中中所提及的的三种逻辑辑顺序中第第三种：分类逻辑。。我们也可以以把这个分分析过程倒倒过来进行行，先将所所有的原因因进行罗列列，然后对对联系密切切的进行归归类，同样样可以得到到左边的分分析结果。。甚至我们们可以设计计另外一种种分析框架架，如下图图：头痛肉体精神外部内部肉体精神这个例子应应该是进行行结构性分分析中最简简单的一个个，但分析析的思路是是和其他分分析一致的的，剩下的的就靠自己己了。二、SWOT分析SWOT分析SWOT分析方法是是一种企业业内部分析析方法，即即根据企业业自身的既既定内在条条件进行分分析，找出出企业的优优势、劣势势及核心竞竞争力之所所在。其中中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素素，O、T是外部因素素。按照企企业竞争战战略的完整整概念，战战略应是一一个企业““能够做的的”（即组组织的强项项和弱项））和“可能能做的”（（即环境的的机会和威威胁）之间间的有机组组合。Weak弱势Opportunity机会Treat威胁Strength优势Meaning价值Issue问题ActionPlan行动计划有利影响不利影响外部环境内部环境SWOTAnalysisChartSTRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会WEAKNESSES劣势THREATS威胁SWOT优势劣势内部因素机会威胁外部因素SWOT分析法-----S竞争优势（（S）●技术技能能优势●有形资产产优势●无形资产产优势●人力资源源优势●组织体系系优势●竞争能力力优势SWOT分析法-----W竞争劣势（（W）●缺乏具有有竞争意义义的技能技技术●缺乏有竞竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产企业中的机机会(O)：●客户群的的扩大趋势势或产品细细分市场●技能技术术向新产品品新业务转转移，为更更大客户群群服务●前向或后后向整合●市场进入入壁垒降低低●获得购并并竞争对手手的能力●市场需求求增长强劲劲，可快速速扩张●出现向其其他地理区区域扩张，，扩大市场场份额的机机会SWOT分析法-----OSWOT分析法-----T企业生存的的外部威胁胁(T)：●出现将进进入市场的的强大的新新竞争对手手●替代品抢抢占公司销销售额●主要产品品市场增长长率下降●汇率和外外贸政策的的不利变动动●人口特征征，社会消消费方式的的不利变动动●客户或供供应商的谈谈判能力提提高●市场需求求减少●容易受到到经济萧条条和业务周周期的冲击击建立SWOT表时考虑的的问题1，擅长什么么？2，组织有什什么新技术术？3，能做什么么别人做不不到的？4，和别人有有什么不同同的？5，顾客为什什么亲？6，最近因何何成功？1，市场中有有什么适合合我们的机机会？2，可以学什什么技术？？3，可以提供供什么新的的技术/服务？4，可以吸引引什么新的的顾客？5，怎样可以以与众不同同？6，组织在5-10年内的发展展？1，什么做不不来？2，缺乏什么么技术？3，别人有什什么比我们们好？4，不能够满满足何种顾顾客？5，最近因何何失败？1，市场最近近有什么改改变？2，竞争者最最近在做什什么？3，是否赶不不上顾客需需求的改变变？4，政治环境境的改变是是否会伤害害组织？5，是否有什什么事可能能会威胁到到组织的生生存？基本规则进行SWOT分析的时候候对公司的优优势与劣势势有客观的的认识；区分公司的的现状与前前景；考虑全面。。与竞争对手手进行比较较，比如优优于或是劣劣于你的的竞争对手手；简洁化，避避免复杂化化与过度分分析；最终SWOT分析法需因因人而异。。企业SWOT分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS对SO、ST、WO、WT策略经行甄别和选择，确定组织目前应采取的具体战略与仿真优势、劣势势与机会、、威胁相组组合，形成成SO、ST、WO、WT策略罗列组织的的内部的优优势和劣势势，外部可可能的机会会与威胁SWOT在实际企业业中的应用用总结如何善用每每个优势？？HowcanweUseeachStrength?如何停止每每个劣势？？HowcanweStopeachWeakness?如何成就每每个机会？？HowcanweExploiteachOpportunity?如何抵御每每个威胁？？HowcanweDefendagainsteachThreat?三、波士顿顿矩阵简介介波士顿矩阵阵（BCGMatrix），是由美美国著名的的管理学家家、波士顿顿咨询公司司创始人布布鲁斯·亨德森于1970年首创的一一种用来分分析和规划划企业产品品组合的方方法。这种种方法的核核心在于，，要解决如如何使企业业的产品品品种及其结结构适合市市场需求的的变化，只只有这样，，企业的生生产才有意意义。同时时，如何将将企业有限限的资源有有效地分配配到合理的的产品结构构中去，以以保证企业业收益，是是企业在激激烈竞争中中能否取胜胜的关键。。Portfolio系统（波士士顿矩阵图图）StarQuestionMarkCashCowDog明星商品问题商品主力商品失败商品高高低低市场成长率率市场占有率率本分析法将将企业所有有产品从销销售增长率率和市场占占有率角度度进行再组组合。在坐坐标图上，，以纵轴表表示企业销销售增长率率，横轴表表示市场占占有率，各各以10%和20%作为区分高高、低的中中点，将坐坐标图划分分为四个象象限，依次次为“问号号（？）””、“明星星（★）””、“现金金牛（￥））”、“瘦瘦狗（×）”。在使使用中，企企业可将产产品按各自自的销售增增长率和市市场占有率率归入不同同象限，使使企业现有有产品组合合一目了然然，同时便便于对处于于不同象限限的产品作作出不同的的发展决策策。其目的的在于通过过产品所处处不同象限限的划分，，使企业采采取不同决决策，以保保证其不断断地淘汰无无发展前景景的产品，，保持“问问号”、““明星”、、“现金牛牛”产品的的合理组合合，实现产产品及资源源分配结构构的良性循循环。波士顿矩阵阵介绍图波士顿矩阵阵的象限特特性明星（Stars）利润：高、、稳定、增增长中现金流：中中战略：维持持增长率或或投资以增增加增长率率问号（QuestionMarks）金牛（Cashcows）瘦狗（Dogs）100.1相对市场份份额利润：低、、不稳定、、增长中现金流：负负战略：增加加市场份额额或收获/放弃利润：高、、稳定现金流：高高、稳定战略：维持持或增加市市场份额利润：低、、不稳定现金流：中中或负战略：收获获/放弃30%市场增长率率-10%各类型产品品分析表市场占有额产品生命周期业务增长率A、明星类80%成熟期80%B、金牛类70%成长期60%C、幼童类30%幼儿期30%D、瘦狗类10%衰退期10%猛挤钱牛，，速养宝贝贝；赶快杀杀狗，粉丝丝追星。产品生命周周期图幼儿成长成熟衰退脑黄金脑白金黄金搭档黄金酒巨人第三季净利利2.087亿征途系列贡献大大财报显显示，巨人网络第三季季度净营收收为人民币币3.387亿元（约合合5060万美元），，比上一季季度增长5.3%，比……波士顿矩阵阵各类型分分析一、明星型型它的市场占占有率和业业务增长率率都较高，，此时这种种产品代表表了最佳的的投资机会会和最高的的利润率。。是一种产产品的黄金金时期。二、金牛型型市场占有率率很高，但但业务增长长率较低，，它需要的的资金较少少，但利润润却很高。。大量推出出这种产品品，能够使使企业较快快的积累资资产。三、幼童型型它的业务增增长率和市市场占有率率都处于发发展阶段。。也就是说说它的市场场竞争力现现在较低，，但却有很很高的前景景效益。四、瘦狗型型它的业务增增长率和市市场占有率率明显最低低，没有任任何市场前前景可言，，甚至有可可能导致亏亏损。所以以对于这种种产品，我我们应采取取减少或者者放弃对该该产品的生生产。四、PDCA循环PDCAPLAN->DO->CHECK->ACTIONPDCA循环又叫戴戴明环，是是美国质量量管理专家家戴明博士士提出的，，它是全面面质量管理理所应遵循循的科学程程序。全面面质量管理理活动的全全部过程，，就是质量量计划的制制订和组织织实现的过过程，这个个过程就是是按照PDCA循环，不停停顿地周而而复始地运运转的。PDCA循环是能使使任何一项项活动有效效进行的一一种合乎逻逻辑的工作作程序，特特别是在质质量管理中中得到了广广泛的应用用。P、D、C、A四个英文字字母所代表表的意义如如下：①P（Plan）——计划。包括括方针和目目标的确定定以及活动动计划的制制定；②D（DO）——执行。执行行就是具体体运作，实实现计划中中的内容；；③C（Check）——检查。就是是要总结执执行计划的的结果，分分清哪些对对了，哪些些错了，明明确效果，，找出问题题；④A（Action）——行动（或处处理）。对对总结检查查的结果进进行处理，，成功的经经验加以肯肯定，并予予以标准化化，或制定定作业指导导书，便于于以后工作作时遵循；；对于失败败的教训也也要总结，，以免重现现。对于没没有解决的的问题，应应提给下一一个PDCA循环中去解解决。-什么是PDCA循环?-PDCA循环的特点?-PDCA循环的八个步步骤PDCA循环及其特点点PDCA循环分为四个个阶段PDCAPlan(计划):从问题的定义到行动计划Do(实施):实施行动计划Check(检查):评估结果Action(处理):标准化和进一步推广什么是PDCA循环?PDCA循环的特点(1)1、大环套小环，，小环保大环环，互相促进进，推动大循循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯梯上升式的循循环，每转动动一周，质量量（达成）就就提高一步。。原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点(3)3,PDCA循环是综合性性循环.四个阶段是相相对的，它们们之间不是截截然分开的.4，推动PDCA循环的关键是是“处理”阶阶段.APCDPDACPADCPACDPDCA:八大步骤PLAN1.分析现状，找找出存在的质质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数数据1.3设定目标和测测量方法2.分析产生质量量问题的各种种原因或影响响因素3.找出影响质量量的主要因素素4.制定措施，提提出行动计划划4.1寻找可能的解解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划划和相应的资资源8个步骤DO5.实施行动计划划CHECK6.评估结果（分分析数据）ACT7.标准化和进一一步推广8.在下一个改进进机会中重新新使用PDCA循环PLAN步骤1.分析现状，找找出存在的质质量问题1.1确认问题题1.2收集和组组织数据据1.3设定目标标和测量量方法步骤2.分析产生生质量问问题的各各种原因因或影响响因素2.1寻找可能能的影响响因素并并验证步骤3.找出影响响质量的的主要因因素3.1比较并选选择主要要的、直直接的影影响因素素步骤4.针对质量量问题的的主要因因素，制制定措施施，提出出行动计计划4.1寻找可能能的解决决方法4.2测试并选选择4.3提出行动动计划和和相应的的资源PDCA循环的八八个步骤骤步骤5.实施行动动计划5.1按照既定定的计划划执行措措施(协调和跟跟进)5.2收集数据据步骤6.评估结果果(分析数据据)6.1结果同目目标相符符吗?6.2每项措施施的有效效性如何何?6.3哪里还存存在着距距离?6.4我们学到到了什么么?确认措施施的标准准化确认新的的操作标标准DOPDCA循环的八八个步骤骤(2)步骤7.标准化和和进一步步推广7.1采取措施施以保证证长期的的有效性性7.2将新规则则文件化化：设定定程序和和衡量方方法7.3分享成果果7.4重复解决决方法(交流好的的经验)步骤8.提出这一一循环尚尚未解决决的问题题，把它它们转到到下一个个PDCA循环8.1总结这一一PDCA循环中尚尚未解决决的问题题，把它它们转到下一个个PDCA循环ACTPDCA循环的八八个步骤骤(4)王婆是同同事小王王的奶奶奶，七十十多了，，但身板板硬朗，，和小王王一样，，闲不住住，有空空时爱哼哼点小曲曲，琢磨磨点事，，旧社会会出身大大户人家家，念过过私塾，，算起帐帐来比俺俺都清楚楚。自打打来到小小王身边边，就说说什么也也要天天天给这个个宝贝孙孙子打点点一日三三餐。这天，小小王上班班前告诉诉奶奶说说想吃红红烧肉，，小王一一走，王王婆就在在厨房里里开是翻翻腾起来来，原来来是在看看这顿红红烧肉的的配料够够不够，，发现酱酱油和生生姜快没没了，油油还够用用，肉当当然是新新鲜的好好，于是是心里想想好了，，上菜场场采购，，油够用用，不用用买了，，酱油、、生姜、、新鲜的的肉三样样东西是是必不可可少的。。（Plan：看那些问问题需要要改进，，逐项列列出来，，找出需需要改进进和解决决的问题题）带了钱，，提上菜菜篮子，，一路小小调来到到菜市场场。和菜菜贩子讨讨价还价价，买到到了生姜姜和鲜肉肉，毕竟竟老了，，记性有有些问题题，忘记记了酱油油。（Do：按既定计计划展开开行动））离开菜场场，王婆婆去附近近的小饭饭馆吃早早茶，趁趁服务员员上菜的的空隙，，王婆开开始琢磨磨了：买买肉去了了哪几个个档位？？价钱都都是多少少？自己己买的肉肉花了多多钱？肉肉新鲜吗吗？做红红烧肉该该要的东东西都有有了吗？？看看菜菜篮子里里的东西西，除过过肉和生生姜外，，还有一一些其他他东西，，突然发发现没有有酱油。。（Check：对执行计计划的结结果进行行检查评评价，看看实际结结果与原原定的目目标是否否吻合））匆匆忙忙忙吃过早早茶，折折返市场场，去常常去的小小店买了了酱油。。（Action：：对发现的的问题及及时解决决）回到家里里，再想想想今天天的采购购行动，，得出结结论：1、为了了避免忘忘记，下下次将要要买的东东西写在在纸上带带着；2、从东东边数第第二个肉肉贩的肉肉贵一毛毛钱，但但新鲜，，下次买买肉先去去看他的的；3、小店店的酱油油看起来来没有超超市的好好，下次次让孙子子小王到到超市去去买；王婆的PDCA五、蓝彻彻斯特战战略第一篇：：何谓蓝蓝切斯特特战略：蓝彻斯特特战略为为英国航航空工程程学工程程师F·W·蓝彻斯特特所创立立。日本本学者田田冈信夫夫将其发发展为商商业行销销领域的的“蓝彻彻斯特法法则”。。蓝彻斯特特1868年10月23日生于伦伦敦，皇皇家工科科大学毕毕业，28岁就设立立并制造造出英国国第一部部以汽油油为燃料料的汽车车，31岁创设技技术顾问问公司－－蓝彻斯斯特公司司，之后后历任航航空审议议会委员员、英国国戴姆勒勒汽车技技术顾问问。同时时，他也也是法学学博士、、英国皇皇家会会会员、皇皇家航空空协会的的名誉会会员。1946年3月8日，蓝彻彻斯特死死于伦敦敦西北的的伯明罕罕，享年年78岁。附近近的哥本本德里设设立了蓝蓝彻斯特特纪念博博物馆，，特别室室内陈列列有蓝彻彻斯特生生前的有有关著作作及来往往的书信信、文件件等。1914年第一次次世界大大战爆发发，蓝彻彻斯特将将飞机用用于实际际战斗中中，令各各界瞩目目。同时，蓝蓝彻斯特特也发现现，飞机机用于战战斗时，，必须就就相对力力的关系系作数学学性分析析。于是是，从陆陆海空战战斗敌我我之间损损害量的的关系中中发现出出一个战战略，这这就是蓝蓝彻斯特特战略。。学者田冈冈信夫首首先将这这一理论论发展为为销售战战略。他他逝世于于公元1984年11月23日，但自自公元1962年起，他他就不停停地钻研研，将用用于军事事方面的的蓝彻斯斯特战略略发展为为“蓝彻彻斯特法法则”，，作为销销售战略略。这个销售售战略以以科学、、实战方方式应用用于商战战之中，，颇受好好评。全全套10册以商业业书籍面面貌销售售，非常常畅销。。而且在在今天，，蓝彻斯斯特战略略除了在在日本广广受欢迎迎外，也也翻译成成英文，，在美国国、欧洲洲引起轰轰动。第二篇篇：蓝蓝切斯斯特基基本法法则1.第一法法则所谓第第一法法则即即个个个击破破战略略，也也可说说是一一对一一的战战略。。如古代代的刀刀、枪枪、弓弓箭等等，都都是一一人攻攻击一一人，，使用用一种种兵器器互相相作战战。兵兵力再再强，，作战战方式式仍是是一个个对抗抗一个个，最最后的的胜败败由初初期士士兵人人数差差来决决定。。中国的的兵法法书代代表—《孙子兵兵法》曾提到“故故用兵兵之法法，十十则围围之，，五则则攻之之，倍倍则战战之，，敌则则能分分之，，少则则能逃逃之，，不若若则能能避之之。故故小敌敌之坚坚，大大敌之之擒也也。”的战战略略。。普鲁鲁士士（（德德国国））著著名名的的战战略略家家克克拉拉勒勒斯斯也也认认为为，，““兵兵力力强强盛盛是是决决定定胜胜战战的的最最重重要要因因素素，，兵兵强强的的一一方方获获胜胜，，此此乃乃战战略略的的基基本本道道理理““。。蓝彻彻斯斯特特将将这这种种一一对对一一的的作作战战形形态态以以下下列列方方程程式式表表示示：：假设设E=1（指指武武器器性性能能与与作作战战力力皆皆相相同同））时时，，将将敌敌人人全全部部消消灭灭的的结结果果M0-M=N0，即即M0-N0=M。例如如，，M军5名士士兵兵对对抗抗N军3名士士兵兵时时，，5-3=2，即即将将N军全全部部消消灭灭后后M军仅仅剩剩2名士士兵兵。。也也就就是是说说士士兵兵多多的的一一方方，，在在获获胜胜时时仅仅有有多多余余的的士士兵兵会会残残存存。。一对对一一作作战战方方式式，，决决定定胜胜利利的的基基本本因因素素如如下下：：•士兵兵众众多多；；•提高高E（武武器器效效率率））。。兵力力居居劣劣势势的的一一方方想想赢赢得得胜胜利利，，必必须须拥拥有有性性能能较较优优越越的的武武器器，，或或提提高高作作战战效效率率E等倘若若无无法法做做到到，，则则须须集集中中全全力力，，故故布布疑疑阵阵，，或或迭迭出出奇奇招招，，让让对对方方心心理理产产生生动动摇摇，，士士气气降降低低，，此此种种捣捣乱乱作作战战的的效效果果和和提提高高作作战战效效率率E相同同。。第一一法法则则后后来来成成为为“弱弱者者的的战战略略””的基基础础。。2.第二二法法则则第二二法法则则是是集集团团和和集集团团作作战战，，一一般般称称为为“效效率率战战斗斗法法则则””或“集集中中效效果果法法则则””。。由于于两两两两相相乘乘因因而而也也称称之之为为““二二乘乘法法则则””。。一一般般所所谓谓的的蓝蓝彻彻斯斯特特法法则则就就是是指指第第二二法法则则。。集团团和和集集团团作作战战，，由由于于使使用用大大炮炮和和机机关关枪枪的的缘缘故故，，作作战战的的范范围围较较广广，，也也较较为为讲讲求求效效率率。。蓝彻彻斯斯特特将将这这种种效效率率作作战战以以下下列列方方程程式式表表示示：：假设设E=1，将将敌敌人人全全部部消消灭灭，，M02-M2=N02，即即M02-N02=M2。若M军士士兵兵5名对对抗抗N军3名士士兵兵时时，，则则52-32=16=42，即即N军全全部部被被消消灭灭时时，，M军剩剩余余4名士士兵兵。。由于于使使用用第第一一法法则则时时仅仅剩剩2名士士兵兵，，因因此此可可知知，，兵兵力力强强盛盛的的一一方方采采用用第第二二法法则则作作战战较较为为有有利利。。2倍的的兵兵力力比比为为4倍，，3倍的的兵兵力力比比则则有有9倍之之差差。。所所以以日日本本之之海海军军称称此此法法则则为为““N2法则则””作战战范范围围广广泛泛、、讲讲求求效效率率、、欲欲赢赢得得胜胜利利且且必必须须采采用用第第二二法法则则为为战战略略时时，，就就必必须须以以下下列列两两项项要要素素为为基基础础：：•增加加兵兵力力数数•提高高E。但是是在在这这种种情情况况下下，，E必须须提提高高为为兵兵力力比比的的2倍。。然然而而提提高高E并非非易易事事，，因因此此，，兵兵力力弱弱的的一一方方必必须须分分散散敌敌军军的的兵兵力力。。例如如：：特特拉拉法法加加海海战战时时，，纳纳尔尔逊逊将将军军所所采采用用的的战战略略即即是是应应用用蓝蓝彻彻斯斯特特所所著著的的《战争争与与飞飞机机—第四四种种武武器器的的黎黎明明》中的的战战略略，，这这是是降降低低敌敌军军战战斗斗力力的的必必要要措措施施。。后后来来第第二二法法则则成成为为““强强者者的的战战略略””的的基基本本理理论论。。第一一法法则则M0-M=E（N0-N）M0：M军初初期期的的兵兵力力数数M：M军的的残残余余数数E：ExchangeRate，武器效率率（武器的的性能、效效率）*蓝彻斯特除除重视武器器性能外，，也强调效效率和士气气的重要性性。N0：N军初期的兵兵力数N：N军的残余数数战斗力=E×兵力数第二法则M02-M2=E（N02-N2）战斗力=E×兵力数2第三篇：蓝蓝切斯特战战略标准式式1、市场占有有率的目标标值所谓市场占占有率是指指”在特定定商品市场场内,互相竞争的的各企业总总销售量之之中,一企业所占占销售数量量的比率””.从蓝彻斯特特战略标准准式导出下下列三项目目标值:(1)上限目标值值----73.9%此称为”独占性寡寡占型”,企业居于绝绝对优越的的独占状态态。以往的蓝彻彻斯特战略略,尽可能的提提高有限的的占有率,然而新蓝彻彻斯特把达达到73.9%的占有率称称为上限目目标值。占有率过高高，会产生生三种现象象：需求面难以以活性化造成与其他他业界、其其他领域竞竞争；利润的相关关关系无法法存在。（2）安定目标标值-------41.7%处于竞争状状态时欲达达到优势，，一般以取取得50%以上的占有有率为目标标。但是依照蓝蓝彻斯特标标准式的计计算方法，，以第一位位的领先为为条件，导导出41.7%。实际上三家家以上的公公司互相竞竞争，获得得41.7%以上的占有有率时，不不仅成为该该业的主流流，并且已已领先其他他公司。利润率也以以此数值划划分等级，，一般也采采用40%作依据。（3）下限目标标值-------21.6%即使成为第第一大企业业，但地位位也不稳定定，随时都都有可能被被打倒。决决定地位能能否巩固的的分界数为为21.6%，即获得21.6%占有率率时，除了了能领先同同业外，地地位也能稳稳固。此数值和41.7%一样皆为利利润率的重重要数值。。上述三个目目标值经常常被用作：：确认占有有率的位置置；今后占占有率的目目标数值；；同时，这这些目标值值也适用于于计算顾客客层的占有有率。但占有率又又因地域及及顾客层不不同而异，，很难正确确的掌握，，最好是实实施地毯式式调查。2.射程距离理理论从蓝彻斯特特战略标准准式中可知知，当特定定两家公司司一对一型型或局地战战互相竞争争时，一方方要绝对获获胜，其战战力须达到到约3倍以上；若若地区广泛泛，要进行行总合性作作战时，战战力要达到到1.732倍以上才能能摆脱对手手的攻击。。此一战略略系由射程程距离理论论而来。例如：实际际上有两家家公司在销销售方面互互相竞争，，若A公司顾客的的占有率高高出B公司3倍或在地域域商圈高出出1.732倍，则B公司无法取取胜。相反反，若占有有率低于这这一比率，，则B公司有可能能获胜。这种射程距距离并非仅仅适用于第第一位和第第二位，就就连第一位位和第三位位、第二位位和第三位位等，各层层次都非常常实用。第四篇：蓝蓝切斯特战战略的三项项重点1、蓝彻斯特特战略的重重点为：NO.1主义以往的蓝彻彻斯特战略略强调作战战时须居于于绝对有利利的立场，，然后细分分领域，以分分别取得NO.1地位为目的的。现在的蓝彻彻斯特战略略对NO.1重要性的认认定大致相相同，仅在在下列部分分略有差异：：（1）对NO.1的定义不同同以往的蓝彻彻斯特战屡屡，对于NO.1的定义仅限限于首位的的意思，但但若第一大店和第第二大店间间的占有率率差距极少少时，第二二大店随时时有可能扭扭转情势而而获得领先先的地位。。而且当市市场站有率率达40%或26%，对敌手的的影响力也也不同。因因此现在蓝蓝彻斯特战战略认为，，所谓第一一大店，并并非仅获得得40%的市场占有有率，而是是取得压倒倒性的胜利利，即将第第二大店抛抛置于远离离射程距离离之外。作战时，敌敌我双方战战力的强弱弱关系很大大，且企业业间互相竞竞争时，其其占有率之之差也相当当重要。蓝彻斯特法法则的主要要要素营销力量的的基本分配配关系“三·一”理论与占有有率的目标标管理第一位主义义（NO.1注意）三点攻战略略竞争目标（（向上）与与攻击目标标（向下下）强者与弱者者的差异地位差异战战略一,差别化二,局地战三,个个击破四,接近战五,重点攻击（（一点集中中主义）六,捣乱作战（（游击战））弱者的战略略一,追随战二,广域战三,效率战四,距离战五,总合战六,诱导作战强者的战略略业务员的攻攻击力=亲和力专门知识业务员的销销售技术在客户处逗逗留的时间间访问过的客客户数业务员的攻攻击量=在每一客户户出平均逗逗留的时间间X每日平均访访问的客户户数=每日平均在在客户出总总逗留的时时间≒业务员的销销售实绩质量蓝彻斯特战战略在销售售上的运用用公式六、营销战战略选择指指南（四种种典型战略略）领导企业以以防御性营营销作战第二位企业业公开正面面性营销作作战小企业侧面面攻击性营营销作战地方性企业业游记式营营销作战防御性营销销侧面攻击性性营销1.从全局考虑虑问题2.自我防卫3.阻止竞争者者攻击1.从对手的正正面开始攻攻击正面公开性性营销2.寻找对手隐隐藏的弱点点3.在狭窄的战战线上攻击击1.从竞争对手手侧翼开始始攻击2.奇袭攻击3.继续追击游击性营销销1.做小池塘里里的大鱼2.不要效仿领领导者一样样行动3.需要的时候候快速撤退退七、竞争社社价值链比比较分析法法研发策划采购生产销售服务自社的优点点和弱点竞争A社优点和弱点点竞争B社优点和弱点点八、5W2H5W2H分析法又叫叫七何分析析法，是二二战中美国国陆军兵器器修理部首首创。简单单、方便，，易于理解解、使用，，富有启发发意义，广广泛用于企企业管理和和技术活动动，对于决决策和执行行性的活动动措施也非非常有帮助助，也有助助于弥补考考虑问题的的疏漏。发明者用五五个以w开头的英语语单词和两两个以H开头的英语语单词进行行设问，发发现解决问问题的线索索，寻找发发明5W2H分析法思路路，进行设设计构思，，从而搞出出新的发明明项目，这这就叫做5W2H法。（1）WHY——为什么？为为什么要这这么做？理理由何在？？原因是什什么？（2）WHAT——是什么？目目的是什么么？做什么么工作？（3）WHERE——何处？在哪哪里做？从从哪里入手手？（4）WHEN——何时？什么么时间完成成？什么时时机最适宜宜？（5）WHO——谁？由谁来来承担？谁谁来完成？？谁负责？？（6）HOW——怎么做？如如何提高效效率？如何何实施？方方法怎样？？（7）HOWMUCH——多少？做到什什么程度？数数量如何？质质量水平如何何？费用产出出如何？扩展阅读：/view/1184718.htm5W2HWHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？HOWMUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？九、二八法则则掌握成功的杠杠杆（原理））2:8法则80/20法则80/20法则（The80/20Rule）又称为帕累累托法则(ParetoPrinciple）、二八定律律、帕累托定定律、最省力力法则、不平平衡原则、犹犹太法则、马马特莱法则等等什么是80/20法则80/20法则（The80/20Rule），又称为帕帕累托法则、、帕累托定律律、最省力法法则或不平衡衡原则、犹太太法则。此法法则是由意大大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：：原因和结果果、投入和产产出、努力和和报酬之间本来存在在着无法解释释的不平衡。。一般来说，，投入和努力力可以分为两两种不同的类类型：多数，它们只只能造成少许许的影响；少少数，它们们造成主要的的、重大的影影响。一般般情形下，产产出或报酬是是由少数的原原因、投入和和努力所产生生的。原因与与结果、投入入与产出、努努力与报酬之之间的关系往往往是不平衡衡的。若以数数学方式测量量这个不平衡衡，得到的基基准线是一个个80/20关系；结果、、产出或报酬酬的80％取决于20％的原因、投投入或努力。。例如，世界界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗耗尽的；世界界财富的80％为25％的人所拥有有；在一个国国家的医疗体体系中，20％的人口与20％的疾病，会会消耗80％的医疗资源源。80/20原则表明在投投入与产出、、原因与结果果以及努力与与报酬之间存存在着固有的的不平衡。这这说明少量的的原因、投入入和努力会有有大量的收获获、产出或回回报。比尔.盖茨说说：谁要是挖挖走微软20%最重要的的员工，微软软可能就完了了。杰克.韦尔奇奇说：古老的的二八法则就就是：你收益益的80%，，往往来自20%的客户户。麦金塔：如果果你掌握20%决定性的的质量，就能能收到80%效果1897年，意大利经经济学家帕累累托Pareto在从事经济研研究时，发现现19世纪英国人的的财富与收益益模式，发现现了20/80法则。二八法则认为为，80%的成果的取得得，出自20%的付出。一分耕耘，一一分收获？？？？？？？二八法则认为为，原因与结结果、投入与与产出、努力力与报酬之间间本身就存在在无法解释的的不平衡。帕累托发现，，社会上大部部分财富被少少数人占有，，而且这部分分人占总人口口的比例，与与这些人所拥拥有的财富，，具有极不平平衡的关系。。这种不平衡衡的模式会重重复出现，而而且可以提前前预测。帕累托根据事事实得出如下下结论：如果果社会上20%的人占有80%的财富，则可可预测10%的人占有65%的财富，而5%则占有50%的财富。众多的结论15%的人消耗掉80%的资源20%的客户为公司司创造80%的收益20%的员工为公司司创造80%的收益20%的人造成了80%交通事故20%的衣服占据80%的生活时间20%的原因导致80%的电脑故障20%的字组成你一一生中使用的的80%句子20%的知识带来80%的分数20%的朋友占用80%与朋友见面的的时间。。。。。。。。。。。。。。。20%的公司司占有80%的市场20%的公司司占有80%的利润20%的产品品占有公司80%的利利润20%的投资资却有80%的财富（（不要把鸡蛋蛋放到同一个个篮子里？？？？？？？））一种学习方法法20%的页页数阐明80%该书的价价值，所以，，只要看这20%就好好了。注意，看书不不必从头看到到尾！！！！！！听课只需要听听：重要性占占80%的20%时间/内容？？？？？？？二八营销法则则20%的商品品带来80%的收入关键客户和关关键人物更重重要发掘20%的的核心客户留住20%的的关键客户20%的区域域/分销渠道道占80%价价值/利润项目成功的二二八法则发现关键决策策者抓住重点，善善于公关处理好关键的的细节20%的项目目需要全力投投入20%的项目目在漏斗底层层十、长尾理论(TheLongTail)一）、“长长尾”的由来来及含义：二八定律：是是19世纪末20世纪初意大利利经济学家巴巴莱多（帕累累托）发现的的。

在任何何一组东西中中，最重要的的只占其中一一小部分，约约20％，其余80％尽管是多数数，却是次要要的，因此又又称二八定律律。

流传传最广的一句句说法是：““80%的收入来源于于20%的客户.”长尾理论（TheLongTail）80%的尾巴举例来说，我我们常用的汉汉字实际上不不多，但因出出现频次高，，所以这些为为数不多的汉汉字占据了上上图广大的红红区；绝大部部分的汉字难难得一用，它它们就属于那那长长的蓝色色尾巴。长尾理论是有有前提的，那那就是成本很很小，网络的的出现使成本本降低，长尾尾理论才可行行，二八理论论也并不意味味着终结，两两者有不同的的适用范围。。二）、“长尾尾”的口语化化理解：“长尾就是80%的过去不值得得一卖的东西西”许许多多小市市场聚合成一一个大市场最佳口号：““涓涓细细流，汇聚成成河”

“一一个小数乘以以一个非常大的数字字等于一个大数数!”三）、成功的的“长尾”案案例：Google对数以百万计计的小企业和和个人，，Google的AdSense把广告这一门门槛降下来了了.Google目前有一半的的生意来自这这些小网站而而不是搜索结结果中放置的的广告。数以以百万计的中中小企业代表表了一个巨大大的长尾广告告市场。这条条长尾能有多多长，恐怕谁谁也无法预知知。亚马逊：亚亚马逊网上上书店成千上上万的商品书书中，一小部部分畅销书占占据总销量的的一半，而另另外绝大部门门的书虽说个个别销量小，，但凭借其种种类的繁多积积少成多，占占据了总销量量的另一半。。从“长尾理理论”模型图图中可以发现现，红色区域域和蓝色区域域的面积大约约相等。一一个前亚马马逊公司员工工精辟地概述述了公司的““长尾”本质质：现在我们所卖卖的那些过去去根本卖不动动的书比我们们现在所卖的的那些过去可可以卖得动的的书多得多。四）、长尾的的启示（1）：精细划分分，延展了渠渠道在全新的商业业模式下，公公司的利润不不再依赖传统统的20%的”优质客户户”，而是许许许多多原先先被忽视的客客户，他们数数量庞大，足足以让你挣得得盆满钵满；；从公司产品品的角度分析析，拳头产品品主打市场的的老套路将趋趋末路；苹果公司的iTunes在线音乐商店店的成功。如如果消费者只只想听一首歌歌曲，为何要要强迫其去购购买整张CD呢？两年前，，苹果正是看看透了这一商商机，在网站站上为用户提提供正版单曲曲销售。就是是这99美分和15美元的差距，，使得苹果目目前已经卖出出了5亿首单曲，同同时其MP3播放器iPod的销售量也借借此在不断攀攀升四、长尾的启启示（2）：：冷门产品曾读过一位英英国登山者所所写的《触及巅峰》（TouchingtheVoid）的书么？？讲述两名英英国登山者在在秘鲁安第斯斯山脉的历险险故事。让人人兴奋的并不不是这本书的的内容，而是是它成功登上上《纽约时报》的图书畅销榜榜、并被改编编成电影记录录片背后的故故事——这本书出版于于1988年，成功却在在10年之后。这这10年间发生了什什么？是什么么力量使它重重返市场？在在技术的加速速发展和创新新的不断涌动动下，互联网网发生了不可可思议的变革革。一一本已被遗忘忘的书凭借互互联网再度火火起来—亚马逊网站将将其列在同类类新书的选择择参考之列，，并附上了其其他读者的评评价留言，使使这本早被湮湮没在茫茫书书海中的作品品再次有了面面对读者的机机会。这机会会不再昙花一一现，而是将将永远持续，，其发行销售售的渠道将被被无限延伸下下去。Blog长尾尾的广告价值值Google利用GoogleAdsense几乎将整个互互联网都变成成了Google的广告平台。。Blog的普及让这个个平台得到了了更大程度的的扩展根据Sohu的Blog调查数据，有有19.6%的Blogger愿意与Blog服务商分享广广告收益……..能够靠Blog来赚钱的blogger还只占较低的的比例……..除了Blog本身的访问量量较低，广告告与文章的相相关性较低也也是一个重要要的影响因素素。新的方法法：如如Qumana的Adgenta以及FeedWeaver，它们都都可以让让blogger们自行决决定每篇篇文章的的关键字字，或者者说tag，使文章章与广告告的相关关性更强强，也可可以让blogger有权根据据自己对对读者特特征的理理解而决决定广告告的内容容，从而而可能让让广告更更吸引读读者，也也获取更更高的广广告收益益，而且且这些广广告不仅仅仅可以以在blog上显示，，也可以以添加到到RSS中。三项法则则对于如何何抓住长长尾市场场，三项项参考法法则：Rule1：让所有有的东西西都可以以获得。。（（Makeeverythingavailable）Rule2：将推广广价格减减半，现现在让它它更低。。（（Cutthepriceinhalf.Nowlowerit.）Rule3：帮我找找到它！！（（Helpmefindit!）需要指出出的是，，长尾是是基于互互联网技技术的出出现以及及针对传传媒业来来说的。。之所以以存在长长尾，是是因为传传统企业业难以照照顾到的的那部分分消费者者的需求求，可以以被重新新挖掘而而产生商商机。长尾结论论长尾的提提出，是是互联网网发展的的一项重重要里程程碑。通通过互联联网技术术，可以以解决传传统经济济学意义义上的很很多约束束。这也也就为商商家们提提供了更更为广泛泛的思路路。需要要说明的的是，““长尾””是不是是一种理理论并不不重要，，重要的的是长尾尾是一种种理念，，一种指指导企业业自身定定位以及及战略和和战术行行为的思思维方式式。因此此，如何何利用这这种理念念形成一一种利润机制制才是最关关键的。。十一、蓝蓝海策略略——开创无人人竞争的的全新市市场蓝海战略略首先是是一种战战略思维维。与价格格战的模模式不同同，蓝海海思维模模式不再再以市场场占有率率为核心心，以伤伤己进而而伤人，，打击对对手进而而存活自自己的方方式来寻寻求发展展，而是是强调价价值创新新，通过过寻求新新的边界界业务，，进入尚尚未开拓拓的市场场空间，，尚未创创造的需需求和领领域，去去发现更更宽广的的更有价价值的发发展空间间。用创创新代替替对抗的的思路的的大智慧慧，是一一种站得得更高层层面看待待市场发发展、运运行的具具体前瞻瞻性的策策略。第一部——死于乱战战的红海海市场竞争争的类型型一类是素素食性竞竞争关系系，竞争争的双方方以争夺夺资源为为目的，，而不是是以消灭灭对方为为目的。。另一类是是肉食性性竞争关关系，以以掠食者者消灭对对方而获获得生存存资源。。第三种关关系是一一种共生生的关系系，生物物个体之之间找到到了一种种对双方方都有利利的互助助关系，，它们相相互依存存，共生生共荣，，形成一一种和谐谐的关系系。“丛林法法则”，，讲的是是生存能能力能适适应环境境变化的的物种，，而不是是最强大大的物种种。第二部分分——从红海到到蓝海从“红海海”到““蓝海””当今的商商业社会会高强度度竞争态态势下，，企业界界渴望用用一种更更新的战战略指导导和建立立新的盈盈利模式式。迈克克尔﹒波波特的《《竞争战战略》和和《竞争争优势》》这两部部划时代代的战略略管理经经典之作作，对企企业的整整个经营营价值链链赋予了了“竞争争”的内内涵。三种竞争争的战略略模式差异化成本领先先集中一点点如何才能能启动和和保持获获利性增增长管理思想想面临着着创新。。钱金和和莫博捏捏将竞争争划为““红海战战略”和和“蓝海海战略””。传统的竞竞争行为为在“红红海”区区域的竞竞争是血血腥的。。“蓝海战战略”则则象征这这是跳出出传统市市场空间间和传统统的竞争争行为而而进行的的一种价价值创新新的管理理体系。。它是对对竞争资资源基于于对现有有市场现现实的重重新排序序和构建建。蓝海战略略要求企企业把视视线从传传统的市市场竞争争行为中中跳出来来，站在在更高的的角度。。从关注并并不比超超竞争对对手的所所作所为为转向为为买方提提供价值值的飞跃跃。跨越越现有竞竞争对手手，改变变市场竞竞手规则则，重见见市场和和产业边边界，开开启新的的市场潜潜在需求求。战略略管理领领域的范范式