战略地图化无形资产为有形成果2

战略地图

—化无形资产为有形成果你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。第一章引论《战略地图》：战略描述；《平衡记分卡》：战略衡量；《战略中心型组织》：战略管理突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织描述衡量管理你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东战略价值创造的简单模型财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续创造价值的最终源泉战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本战略地图建立在如下几项原则之上战略平衡各种力量的矛盾战略要以差异化的客户价值主张为基础投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。满意的客户是持续价值创造的源泉；战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。价值是通过内部业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。战略包括并存的相互补充的主题运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来战略的协调一致决定了无形资产的价值当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。在战略地图中，无形资产被分为以下三类：人力资本：员工技能、才干和知识信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致；战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致；组织变革议程：使组织资本整合并协调一致在下列情况下，组织准备度较高：战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致；信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩；文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。第二章战略地图利用无形资产创造价值不同于管理有形的实物和财务资产创造价值价值创造是间接的价值与战略环境有关资产是相互配套的价值是潜在的无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其它资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。对无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价值，但不具有市场价值。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的财务务层层面面客户户层层面面内部部流流程程层层面面学习习与与成成长长层层面面因果果关关系系界定定将将无无形形资资产产转转化化为为有有形形资资产产的的逻逻辑辑链链条条客户价价值主主张明晰创创造客客户价价值的的条件件价值创创造流流程界定将将无形形资产产转化化为客客户和和财务务成果果的流流程将资产产和作作业分分组界定与与价值值创造造协调调一致致且有有机融融合的的无形形资产产长期股股东价价值收入增增长生产率率价格质量时间功能伙伴关关系品牌产品/服务务特征征关系形象运营管管理客户管管理创新管管理法规与与社会会流程管管理人力资资本组织资资本信息资资本++平衡计计分卡卡框架架使命我们为为什么么存在在价值什么对对我们们重要要愿景我们希希望的的是什什么战略我们的的对策策战略地地图诠释战战略平衡记记分卡卡指标和和重点点目标值值和行行动方方案我们需需要做做什么么个人目目标我需要要做什什么战略成成果满意的的股东东愉快的的客户户高效的的流程程士气高高昂且且训练练有素的的员工工平衡记记分卡卡是描描述价价值是是什么么和价价值如如何创创造的的连续续统一一体中中的一一环战略是是什么么？波特认认为，，战略略就是是选择择一套套行动动方案案使企企业能能够善善于在在市场场上创创造持持续性性差异异。持持续性性差异异能够够向客客户传传递的的价值值超过过竞争争者，，或者者在相相同价价值下下提供供更低低的成成本。。他说，，“差差异化化源于于行动动方案案及其其实现现方式式的选选择””。财务层层面：：长短短期对对立力力量的的战略略平衡衡财务层层面生产率率战略略增长战战略长期股股东价价值提高客客户价价值增加收收入机机会提高资资产利利用率率改善成成本结结构减少现金支出出减少缺陷：提高成品率现有资产的管管理能力进行增量投资资减少瓶颈新收入来源（（新的产品、、市场、伙伴伴）改善现有客户户的盈利性财务层面提供供了价值的有有形定义客户层面：战战略的基础是是差异化的价价值主张生产率战略增长战略长期股东价值值提高客户价值值增加收入机会会提高资产利用用率改善成本结构构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特特征关系形象客户盈利性市场份额客户份额客户获得率客户保持率客户满意度创造持续的差差异化价值主主张是战略的的核心提供一致、及及时和低成本本的产品和服服务突破现有的业业绩边界，提提供令人高度度满意的产品品和服务为客户提供最最优的解决方方案最终用户的高高转换成本成本最低的供应商一贯的高质量量快速的采购适当的选择总成本最低BestTotalCost产品领先ProductLeader全面客户解决方案CompleteCustomerSolution系统锁定SystemLock-in不同价值主张张的客户目标标表现优异的产产品：速度、尺寸、、精确度、重重量首先进入市场场新细分市场渗渗透客户生命周期期盈利性客户保持率每位客户的产产品和服务数量量已提供方案的质量为辅助厂商增增加价值提供多种选择择和方便的接入入提供广泛使用的标准平台稳定性方面的创新提供大量的客户基础提供易用的平台和标准内部层面：价价值通过内部部业务流程创创造内部流程实现现两个关键的的企业战略要要素：1、他们向客客户生产和传传递价值主张张；2、为了财务务层面的生产产率要素，他他们改善流程程并降低成本本。运营管理流程程客户管理流程程法规与社会流流程创新流程生产率战略增长战略长期股东价值值提高客户价值值增加收入机会会提高资产利用用率改善成本结构构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特特征关系形象客户价值主张张运营管理流程程生产和交付产产品和服务的流程程供应生产分销风险管理法规与社会流流程创新流程客户管理流程程提高客户价值值的流程选择获得保持增长创造新产品和和服务的流程改善社区和环境的流程机会识别R＆D组合设计/开发上市环境安全和健康招募员工社区内部层面为客户和股东东创造价值的的内部流程学习与成长：：无形资产的的战略协调一一致学习与成长描描述了组织的的无形资产及及其在战略中中的作用。人力资本：支支持战略所要要的技能、才才干和知识的的可用性；信息资本：支支持战略所需需的信息系统统、网络和基基础设施的可可用性；组织资本：执执行战略所需需的发动并持持续变革流程程的组织能力力。生产率战略增长战略长期股东价值值提高客户价值值增加收入机会会提高资产利用用率改善成本结构构财务层面客户层面价格质量可用性选择服务伙伴关系品牌功能产品/服务特特征关系形象客户价值主张张法规与社会流流程改善社区和环境的流程客户管理流重重程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程程营运管理流程程生产和交付产产品和服务的的流程战略工作组群群战略IT组合合组织变革议程程创造协调一致致创造准备度内部层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本技能培训知识系统数据库网络文化协协调一致领导力团团队工作无形资产必须须与战略协调调一致才能创创造价值第三章运营营管理流程运营管理流程程运营流程为客客户生产和提提供产品与服服务。运营管管理流程包括括四个重要的的流程：开发并保持供供应商关系；；生产产品和服服务；向客户分销和和提供产品和和服务；管理风险。财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程供应生产分销风险管理客户管理流程程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合设计/开发上市法规和社会流流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本运营管理财务层面长期股东价值值生产率战略增长战略行业成本领先者现有资产利用用最大化新收入来源提高客户份额最低总成本质量上乘购买快速及时良好的选择竞争性价格开发供应商关关系更低的获得成成本适时送货高质量供应供应商新理念念外包成熟的非非战略服务生产产品和服服务更低的生产成成本持续改进加工周期固定资产利用用率营运资本效率率向客户分销更低的服务成成本反应迅速的送送货时间提高质量管理风险财务风险经营风险技术风险人力资本信息资本组织资本质量管理和流程改进技能能促进流程改进的技术持续改进文化化运营管理战略略地图模板学习与成长层层面内部层面客户层面1、供应商关关系管理的目目标和指标如如下：目标指标降低获得成本获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、检查、储存和处理缺陷的成本）；采购成本占采购总价的百分比；电子化采购（EDI或Internet)的百分比；供应商排名：质量、交付、成本。获得适时交付的供应能力从订货到收货的提前期；交货及时率；订单迟到率；供应商直接将订货送到生产流程的百分比。开发高质量供应商的能力到达订货中每百万件的次品数或次品率；送货免检的供应商百分比；接收优质订货的百分比；运用来自供应商的新理念来自供应商的创新数量；实现供应商的伙伴关系直接向客户提供服务的供应商数量；外包成熟、非核心产品和服务外包关系数量；外包伙伴的标杆业绩。2、生产产品品和服务的目目标和指标目标指标降低生产产品和服务的成本关键运营流程的作业成本；单位产出的成本（生产相似产品的组织）；营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。持续改进流程持续改进流程的数量；减少无效或不增值流程的数量；每百万件产品缺陷率；合格率；报废和废品率；检查和测试成本；质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）改进流程反应程度周转期（从生产开始到产品完工）；加工时间（产品实际被加工的时间）；加工效率（加工时间占周转期的比率）提高固定资产利用率生产能力利用百分比；设备可靠性（可用于生产的时间的比率）；故障次数或百分比；灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。提高营运资本效率日存货、存货周转率；日应收账款；库存比率；现金周转率（应收账款周转加上存货周转期减去应付账款周转期）3、向客户分分销和提供产产品和服务目标指标降低服务成本向客户交付和储存的作业成本；通过低服务成本渠道到达的客户比率；快速反应向客户交货从订货到交付的提前期；从产品/服务完成到可供客户使用的时间；准时交付率；提高质量无缺陷交付项目的百分比；客户投诉的数量和频率。4、风险管理理的目标和指指标目标指标管理财务风险/保持高信用质量劣质负债比率；坏账比率；来自利率、外汇或商品价格波动的风险或损失；过时或变质存货；负债权益比率；利息保障倍数；每月薪水的现金支出。管理运营风险积压订单；现有和积压订单所需生产能力的比率；管理技术风险与竞争对手相比，产品或工艺的技术排名。运营管理的效效果和效率是是组织向他们们的客户提供供有吸引力的的价值主张的的重要因素：：竞争性价格和和较低的供应应总成本；质量上乘；快速及时的购购买；良好的选择。。卓越的运营管管理流程提供供的价值主张张，客户目标标和指标如下下所示：目标指标降低客户成本；增加客户利润相对于竞争对手的价格；客户的获得成本；本公司产品和服务的客户盈利性；向客户交付零缺陷的产品和服务每百万件零缺率或客户体验到的缺陷等级的比率；客户抱怨的数量和百分比；质保事件和现场维修服务的数量。准时交付产品准时交付比率；客户提前期（从订货到交付）；完美订单比率（在正确的时间将无缺陷的产品和服务交付到正确的地点）提供良好的选择衡量客户需求满足程度的产品或服务提供状况指数；缺货比率。卓越运营流程程影响直接或或间接的财务务目标和指标标可以概括如如下：目标指标成为行业中的成本领先者单位成本，将竞争对手作为标杆；单位产出成本的年降低率；成本预算差异百分比；单位产出或每个场所的一般、销售和管理费用；现有资产利用最大化销售/资产；存货周转率；投资效率（新项目的净现值与投资总额的比率）；可利用生产能力的生产和开发渠道；准时开票的百分比；增加与现有客户账户份额现有客户业务增长比率；增加新客户的收入来自新客户的收入金额。驱动运营管理理改进的学习习与成长层面面的目标和指指标可概括如如下：目标指标开发质量管理和流程改善技能参加质量管理技术培训的员工百分比；具有6SIGMA”黑带“水平资格的员工比率或数量；参加作业管理、适时制度和限制理论培训或具有这方面知识的员工比率。推动流程改善和客户满意的技术从运营中获得及时反馈的员工比率；能够对订单情形进行电子化跟踪的客户比率；持续改善文化持续改善和知识共享文化的员工调查；提出流程改善新思路的数量；采纳员工流程改善建议的比率；跨多个部门共享质量和流程改善思路的数量；来自员工建议和行动（成本节约、缺陷减少、产量提高、处理时间减少）的业绩改善。第四章客客户管理流程程财务层面客户层面内部流程学习与成长长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程供应生产分销风险管理客户管理流程程选择获得保持增长创新流程机会识别R＆D组合设计/开发上市法规和社会流流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本文化领导力协调一致团队工作组织资本客户管理财务层面客户层面内部流程长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张客户选择客户获得客户保留客户增长了解细分市场场筛掉非盈利客客户瞄准高价格客客户品牌管理宣传客户价值值主张客户化大规模模营销获得/转化客客户线索开发经销网络络额外客户服务务“唯一来源””伙伴关系服务卓越终身客户交叉销售解决方案销售售伙伴/集成管管理客户教育客户管理流程程典型的客户选选择流程目标标和指标如下下所示：客户选择目标指标了解细分客户细分客户盈利贡献筛选非盈利客户非盈利客户百分比瞄准高价值客户战略客户数量管理品牌关于品牌认知和偏好的客户调查典型的客户获获得流程目标标和指标如下下所示：客户选择目标指标宣传价值主张品牌认知（调查）定制化大规模营销客户对活动的响应率；使用促销样品的客户数量。获得新客户客户线索转化率；获得每个新客户的成本；获得新客户的寿命周期。开发经销商和分销商关系经销商记分卡；经销商调查反馈。典型的客户保保留流程目标标和指标如下下所示：客户选择目标指标提供优质客户服务优质客户数量；优质客户的质量评价；解决客户关注问题或抱怨的时间；客户对质询初次应答的不满意比率。创建增值伙伴关系来自单一来源合同的收入比率及金额；提供卓越服务服务水平（来自渠道）创造高度忠诚的客户客户份额（赢得客户某项消费的百分比）；推荐新客户的数量；通过现有客户推荐获得新客户的数量；来自“使徒”客户的推荐书数量；忠诚客户对产品和服务提升的建议数量。典型的客户增增长目标和指指标如下所示示：客户选择目标指标交叉销售客户每位客户使用的产品数量；交叉营销收入，入门级产品以外的市场或产品创造收入。解决方案销售联合开发的服务协议数量；售后服务的收入/利润；客户可获得的增值服务数量。与客户结为伙伴关系单一来源的合同数量；获得共享协议的数量；从获得共享协议中赚取收的收入；与客户打交道的时间与客户管理流流程相联系的的客户层面的的指标如下：：客户选择目标指标通过有吸引力的价值主张增加客户满意度高度满意客户的比率增加客户忠诚度客户保持率；客户关系深度造就狂热的痴迷者客户推荐业务的百分比。典型的客户管管理流程财务务目标和指标标如下所示；；客户选择目标指标创建新的收入来源新客户收入；新产品和服务收入；增加单位客户的收入客户份额（荷包份额）增加客户盈利性客户盈利性（通过ABC系统来衡量）；非盈利客户比率；改善销售效率销售费用/收入总额；单位销售成本（通过渠道）；

电子化客户交易比率。客户管理理战略中中的典型型的学习习和成长长目标和和指标如如下所示示：学习与成长层面目标指标人力资本开发战略能力；吸引和保留顶级人才人力资本准备度；关键员工周转率。信息资本开发客户管理信息和数据系统组合；增加知识分享。客户应用系统组合准备度；知识管理系统使用程度组织资本创建客户中心型文化创造协调一致的个人目标员工文化调查；与BBC客户流程和成果指标相联系的员工目标比率。客户管理理的学习习与成长长战略财务层面面客户层面面内部流程程长期股东东价值生产率战战略增长战略略改善销售售效率增加销售售机会提高客户户价值选择功能服务伙伴关系系品牌可用性质量价格客户价值值主张客户选择择客户获得得客户保留留客户增长长了解细分分市场筛掉非盈盈利客户户瞄准高价价格客户户品牌管理理宣传客户户价值主主张客户化大大规模营营销获得/转转化客户户线索开发经销销网络额外客户户服务“唯一来来源”伙伙伴关系系服务卓越越终身客户户交叉销售售解决方案案销售伙伴/集集成管理理客户教育育市场研究究盈利性分分析市场宣传传客户中心心文化个人目标标协调一一致最佳实践践分享客户数据据库客户分析析E调查/抽样盈利性分分析顾问销售售技巧客户/行行业知识识产品线知知识客户中心心文化个人目标标协调一一致最佳实践践分享客户信息息系统资产组合合规划模模型集成订单单管理呼叫中心心协议产品线知知识问题解决决客户反馈馈客户中心心文化个人目标标协调一一致最佳实践践分享客户交互互中心问题跟踪踪系统订单管理理系统电话销售售产品线知知识客户沟通通伙伴管理理客户中心心文化个人目标标协调一一致最佳实践践分析数据库营营销客户线索索管理销售队伍伍自动化化网址设计计人力资本本信息资本本组织资本本学习与成成长层面面层面目标指标财务创造新收入来源增加单位客户收入增加客户盈利性改善销售效率新客户收入荷包份额单位客户利润（ABC）销售成本（渠道）客户增加客户满意度增加客户忠诚度创造狂热爱好者高度满意客户百分比保护保持率关系深度客户推荐业务比率内部流程选择了解细分市场筛掉非盈利客户瞄准高价值客户品牌管理细分市场贡献非盈利客户比例战略账户数量品牌意识/偏好获得客户价值主张客户化大规模营销获得新客户开放经销商网络品牌意识响应率运动客户线索数量/转化率经销商品质排名保留提供额外客户服务创造唯一伙伴来源关系提供卓越服务创造终身客户额外服务客户数量唯一来源收入比率服务水准（渠道）客户生命周期价值增长交叉销售解决方案销售伙伴/集成管理客户数量单位客户产品数量联合开发服务协议数量利润分享协议数量/比率与客户接触时间学习与成长人力资本开发战略能力吸引和留住顶尖人才人力资本准备度关键员工周转率信息资本开发战略CRM投资组合增加知识共享投资组合运用准备度接触知识管理系统的客户/员工数量组织资本创造客户中心文化创造个人目标协调一致客户调查将个人目标与BSC连接客户管理理计分卡卡模板第五章创创新流流程保持竞竞争优优势要要求组组织持持续创创新，，开发发新产产品、、服务务和流流程；；成功的的创新新驱动动客户户获得得率和和增长长率、、利润润提高高和客客户忠忠诚度度；如果没没有创创新，，公司司的价价值主主张最最终要要被模模仿，，这将将会造造成组组织对对标准准化产产品和和服务务只能能进行行价格格竞争争。当公司司拥有有快速速而又又高效效地向向市场场推出出创新新产品品的能能力时时，公公司就就能创创造出出巨大大的竞竞争优优势；；杰出的的创新新能力力决定定了行行业的的领先先地位位。创新的的重要要性和和必要要性四个创创新流流程识别新新产品品和服服务机机会管理研研发组组合设计和和开发发新产产品和和服务务新产品品和服服务上上市财务层层面客户层层面内部流流程学习与与成长长长期股股东价价值生产率率战略略增长战战略改善成成本结结构提高资资产利利用率率增加收收入机机会提高客客户价价值选择功能服务伙伴关关系品牌可用性性质量价格客户价价值主主张运营管管理流流程供应生产分销风险管管理客户管管理流流程选择获得保持增长创新流流程机会识识别R＆D组合合设计/开发发上市法规和和社会会流程程环境安全和和健康康招聘社区人力资资本信息资资本文化领导力力协调一一致团队工工作组织资资本创新管管理财务层层面客户层层面长期股股东价价值生产率率战略略增长战战略产品生生命周周期总总成本本管理理新产品品收入入毛利：：新产产品拓展新新市场场首次上上市高性能能产品品客户价价值主主张识别机机会客户需需求预预测发现新新机会会资产组组合管管理选择和和管理理项目目组合合拓展产产品的的新应应用合作设计和和开发发开发阶阶段的的产品品管理理减少开开发周周期减少开开发成成本上市高速增增长时时间生产成成本、、质量量、周周期实现初初始销销售目目标内部层层面学习与与成长层层面多种技技能开发、、集成成和加速上上市的的技术术创新文文化人力资资本信息资资本组织资资本创新管管理战战略地地图模模板思想和和机会会创新新流程程的一一些典典型目目标和和指标标包括括：识别机会目标指标预期未来客户需求花费在关键客户的时间，获得他们的机会和需求基于新客户推出的新项目数量和百分比发现和开发新的、更有效的或更安全的产品和服务为开发提出的新项目和概念的数量确定新增值服务的数量管理研研发组组合流流程的的典型型指标标和目目标包包括：：管理研发组合目标指标为优秀的创新和客户定位、业绩和利润积极管理产品/方案组合项目的实际和预期的组合（高级开发、平台、衍生和外包）比较每个项目的实际与预期花费技术排名（独立对手的当前技术能力研究）项目传递途径的产品净现值拓展（在传递途径中，基于产品原型的客户反馈和收入计划）项目组合的选择性价值。把当前的产品平台拓展到新的和既有的市场利用既有平台（瞄准新市场）的项目数量生命周期延长的项目数量通过协作拓展产品组合被许可的产品数量新市场的合资项目数量技术或产品伙伴数量新产品品设计计和开开发的的目标标指标标如下下：设计和开发的目标指标管理项目组合专利数；专利引用数项目通过率（进入下一步的项目百分比）进入每个产品开发流程的项目数量利用阶段门分析或其他正式开发回顾流程的项目百分比减少开发周期及时交付的项目数量项目在开发流程的开发、试验和上市阶段的平均时间总时间（从概念到上市）管理开发周期成本每个开发阶段项目的实际与预算费用新产品品上市市的目目标和和指标标产品上市目标指标新产品快速上市从试产到全面实现产能的时间再设计循环数量新产品上市或商业化数量新产品的有效生产新产品的制造成本（实际与目标）新产品制造流程产量从客户那里获得的失败或收益初始保证和现场服务成本消费者对新上市产品的满意度或抱怨新产品的安全事故量新流程环境事故量新产品的有效营销、分销和销售新产品的六个月收入（实际与预算）新产品的脱销或毁约创新流流程与与客户户层面面的目目标和和指标标：一个有有效的的创新新流程程的客客户产产出目目标和和指标标包括括功能能、及及时性性和市市场创创新客户目标指标为客户提供高质量产品/服务的功能新产品/服务的独特性能（例如，规格、精密度、散热、速度、亮度、存储期、清晰度、耐久性、易用性、反应时间）新产品/服务首次上市相对于竞争者的提前时间首次上市产品/服务的数量及时上市产品的百分比把产品/服务拓展到新市场平台产品的新应用领域数量新市场和细分客户的收入创新流流程与与财务务层面面的目目标和和指标标财务目标指标研发投资回报技术投资回报实际和目标盈亏时间（BET）专利的特许权和许可权收入现有客户的收入增长最近一年现有客户的收入和利润增长现有客户的销售增长百分比新客户的收入增长使用新产品的新客户收入和利润管理生命周期成本维修成本占总制造成本的百分比处理成本占总制造成本的百分比创新流流程和和学习习与成成长层层面相相联接接的目目标和和指标标如下下学习与成长目标指标实现渊博的功能专长关键研发职位的战略技能覆盖率开发有效的交叉学科和跨职能团队在交叉学科和跨职能产品开发团队有效工作员工比例拥有有效的项目管理领导能力的员工比例为模拟和虚拟模型开发计算机技术具有先进模型工具知识的研发员工比例为产品快速上市利用技术有效整合CAD/CAM的上市产品比例从科技界捕获领先知识从外部来源获得的新思想数量研究同行的现有科学和技术能力培育创新文化新产品和能力的建议数量对创新和变革的员工文化调查第六章章法法规与与社会会流程程财务层层面客户层层面内部流流程学习与与成长长长期股股东价价值生产率率战略略增长战战略改善成成本结结构提高资资产利利用率率增加收收入机机会提高客客户价价值选择功能服务伙伴关关系品牌可用性性质量价格客户价价值主主张运营管管理流流程供应生产分销风险管管理客户管管理流流程选择获得保持增长创新流流程机会识识别R＆D组合合设计/开发发上市法规和和社会会流程程环境安全和和健康康招聘社区人力资资本信息资资本文化领导力力协调一一致团队工工作组织资资本法规与与社会会流程程财务层层面客户层层面长期股股东价价值生产率率战略略增长战战略减少业业务执执行风风险吸引有有社会会意识识的客户和和投资资者负责的的公民民社区伙伙伴客户价价值主主张环境能源和和资源源消耗耗污水和和废气气排放放固体废废物得得置产品环环境影影响安全和和健康康安全健康招聘社区社区计计划联合非非营利利组织织内部层层面学习与与成长层层面投资于于人力力资本培培养清洁技技术社会意意识和责任任文化化多样性性招聘失失业者者法规与与社会会战略略地图图模板板第三篇篇无无形资资产第七章章使使无形形资产产与公公司战战略保保持一一致在本章章，我我们将将讨论论无形形资产产如何何成为为持续续性价价值创创造的的决定定性因因素平衡计计分卡卡的学学习与与成长长层面面强调调了保保持公公司无无形资资产与与战略略一致致的作作用。。这一一层面面包含含了实实施任任何战战略都都必需需的三三种无无形资资产的的目标标和指指标人力资资本信息资资本组织资资本这三个个方面面的目目标必必须与与内部部流程程目标标保持持一致致，并并且彼彼此融融合。。无形形资产产应该该基于于其他他无形形和有有形资资产创创造的的能力力，而而不是是在没没有任任何共共性之之间创创造独独立能能力协调：：为了了创造造价值值，无无形资资产必必须与与战略略保持持一致致。战战略协协同是是从无无形资资产中中创造造价值值的最最主要要原则则整合：：无形形资产产战略略作用用的发发挥不不能只只靠孤孤立的的基础础。公公司所所有的的无形形资产产的提提高需需要一一体化化计划划的支支持描述无无形资资产：：无形资资产：：存在在于公公司内内，用用来创创造不不同优优势的的知识识“，，或””公司司员工工满足足客户户需要要的能能力““人力资资本：１、战战略能能力：：执行行战略略活动动所要要求的的技能能、才才干、、技术术诀窍窍等能能力（（８００％的的平衡衡计分分卡包包括这这一目目标））。信息资资本：：２、战战略信信息：：支持持战略略所要要求的的信息息系统统、知知识运运用和和基础础设施施能力力（８８０％％的平平衡计计分卡卡包括括这一一目标标）。。组织资资本：：３、文文化：：执行行战略略所需需要的的共同同使命命、愿愿景和和价值值的意意识和和内在在化（（９００％的的平衡衡计分分卡包包括这这一目目标））。４、领领导力力：调调动公公司朝朝着战战略发发展的的各级级高素素质领领导的的可获获得性性（９９０％％的平平衡计计分卡卡包括括这一一目标标）。。５、协协调：：组织织各级级的战战略与与目标标、激激励协协调一一致（（７００％的的平衡衡计分分卡包包括这这一目目标））。６、、团团队队工工作作：：知知识识、、员员工工资资产产与与战战略略潜潜力力的的共共享享（（６６００％％的的平平衡衡计计分分卡卡包包括括这这一一目目标标））。。无形形资资产产准备备度度准备备度度：：无无形形资资产产满满足足战战略略要要求求的的程程度度人力力资资本本信息息资资本本组织织资资本本有形形资资产产短期期资资产产应收收账账款款存货货长期期资资产产设备备房地地产产商誉誉现金金流动动性性：：资资产产易易于于变变现现流动动性性战略略通过过战战略略的的直直接接支支持持，，无无形形资资产产可可以以被被转转化化为为有有形形收收入入第八八章章人人力力资资本本准准备备度度财务务层层面面客户户层层面面内部部流流程程长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程生产和交付产产品和服务的流程程客户管理流程程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流流程创造新产品和服务的流程程改善社区和环环境的流程学习与成长层面创造协调一致致创造准备度战略工作组群群人力资本技能知识价值描述人力资本本准备的框架架确定战略工作作组群构建能力图解解评估人力资本本准备度人力资本开发发计划第一步第二步第三步第四步人力资本准备备度战略步骤骤战略地图确定能力图解人力资本开发项目人力资本准备度报告确定战略工作组群评估战略准备度人力资本准备备模型1234能力图解模型型知识技能价值有效发挥作用用的特定工作作知识有效发挥作用用所要求的特特定工作技能能有效发挥作用用所要求的一一般价值和行行为A、战略工作作组组群模型型B、战略价值值模型10%90%知

识技能价值战略的重要性性战略人力资本本开发模型战略工作组群群经营角色第九章信息息资本准备度度信息资本是新新经济时代创创造价值的原原材料财务层面客户层面内部流程长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程生产和交付产产品和服务的流程程客户管理流程程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流流程创造新产品和服务的流程程改善社区和环环境的流程学习与成长层面创造协调一致致创造准备度战略IT组合合人力资本交易处理型应用程序信息资本分析型应用程序变革型应用程序技术基础设施施信息资本准备备度框架描述信息资本本使信息资本与与战略保持一一致衡量信息资本本准备度信息资本种类描述变革型应用程序变革公司主流业务模式的系统和网络分析型应用程序促进信息/知识分析、解释和共享的系统和网络技术基础设施促使有效传递和使用信息资本应用程序所要求的共享技术和管理专长交易处理型应用程序使公司基本的重复交易自动化的系统描述信息资本本信息资本组合产品管理客户管理运营管理财务管理人力管理战略管理变革型分析型交易型基础设施信息资本投资资战略2、投资水平平3、组合（通通过战略流程程）4、组合（信信息资本种类类）被批准的信息息资本投资计划划5、哪个应用用计划6、投资多少少7、什么时间间1、哪个应用用程序开发信息资本本的投资战略略信息资本典型的价值来源典型的预算组合关注成本降低平衡成本和敏捷性关注弹性和敏捷性变革型应用程序快速上升或优质优价导致员工平均收入更高14%5%15%17%分析型应用程序为公司管理提供信息，对信息密集型企业（客户信息、产品质量）特别要求16%13%20%14%交易处理型应用程序主要关注成本降低12%40%15%11%IT基础设施创造业务弹性和整合，培育交叉销售、新产品引入58%42%50%58%信息资本总支出支出水平（IT支出/收入）所有行业金融制造零售4.1%7.0%1.7%1.0%信息资本总支出------------低于行业平均的10%-20%等于行业平均信息资本总支出---------------------高于行业平均的10%-25%信息资本的标标杆经济学:韦尔/布罗罗德布特的研研究第十章组织织资本准备度度组织资本定义义为执行战略略所要求的动动员和维持变变革流程的组组织能力拥有较高组织织资本的公司司对公司愿景景\使命\价价值和战略有有共同的认识识,他们围绕绕战略创造了了业绩文化,并且在组织织高层\基层层以及整个公公司共享知识识一般情况下,组织资本有有四个组成部部分:1、文化：执执行战略所需需要的使命、、愿景和核心心价值的意识识和内在化；；2、领导力；；各层级中动动员组织朝着着战略发展的的合格领导的的可获得性；；3、协调一致致：个人、团团队和部门目目标和激励与与战略目标的的实现相结合合；4、团队工作作：整个组织织共享的具有有战略潜力的的知识。财务层面客户层面内部流程长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程生产和交付产产品和服务的流程程客户管理流程程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流流程创造新产品和服务的流程程改善社区和环环境的流程学习与成长层面创造协调一致致创造准备度组织变革议程程人力资本文化信息资本领导力协调一致团队工作组织资本描述组织准备备的框架财务层面客户层面内部流程长期股东价值值生产率战略增长战略改善成本结构构提高资产利用用率增加收入机会会提高客户价值值选择功能服务伙伴关系品牌可用性质量价格客户价值主张张运营管理流程程生产和交付产产品和服务的流程程客户管理流程程提高客户价值的流程创新流程法规和社会流流程创造新产品和服务的流程程改善社区和环环境的流程学习与成长层面人力资本信息资本组织变革议程程：确定战略所要要求的新行为为创造价值：1、客户为中中心：理解客客户、解决客客户问题；2、创新：挑挑战假设，提提出新方法3、提交成果果：为客户和和股东提交成成果执行战略：4、理解战略略：理解使命命、愿景和战战略；5、责任：确确定方向、目目标值和责任任；6、公开沟通通：创造明晰晰的沟通和反反馈；7、团队工作作：跨边界工工作，共享知知识。组织资本支持战略所要要求的组织动动员和持续变变革流程的能能力文化领导力协调一致团队工作组织变革议程程一般特征描述作用创造价值理解客户，解决客户问题挑战假设，提出新方法；为客户和股东提交成果创造组织准备度执行战略明确确定使命、愿景、价值和战略；设定方向、目标值和责任；沟通公开化、提供反馈；跨边界工作、共享知识；开发人力资本向别人学习，向自己学习；花费在向别人学习的时间；模范指导，设定个人高标准创造人力资本准备度领导力模型：：关注能力行动气氛优化技术基础础设施/电子子商务员工专长：通通过双重身份份充分发挥企企业能力开发和维持持我们员工的一流流技能薪酬与业绩挂钩在各级开发发领导力、能能力和责任改进全球知识管理和和最佳实践的的交流提供较高的的系统利用率率吸引和留住住高素质员工工人力资本组织资本信息资本开发战略员工能力充分发挥交交叉业务协同的的作用例示IR指指导原则共享最佳实践经验拓展技术能能力人力资本组织资本信息资本吸引和保留留高素质员工工关注职业和技能开发发改善员工交流推动变革文文化和员工授权权人力资本组织资本典型的组织织资本战略略图解皇冠城堡英格索兰通用媒体一般特征Hi-Tek领导能力创造价值：客户为中心创新/冒险提交成果客户洞察力：杰出的领导理解他们的客户，牢记他们的客户，愿意花时间来了解客户现在和未来的需求，并提出解决方案；突破性思想：杰出的领导向传统的思想挑战，关注能力。他们处理复杂事务，确定和开发新的解决方案，并培育创造力和创新性；驱动成功：杰出的领导善于寻找以高质量、低成本快速完成工作的方法，他们为自己的其他人设计了挑战性目标，并能承担提高业绩带来的可计算风险。执行战略：理解战略责任沟通团队工作团队领导力：杰出领导的使命与公司一致。他们领导变革和创造紧迫意识来迎接挑战和实施战略。他们设定方向、建立目标并富有责任心；公开交流：杰出的领导，实话实说，他们公开与同事、经理和下级共享信息，通报“整个”实事，并不单指他们的状态。他们在做正确的事情方面起着模范作用；团队工作：杰出的领导在整个组织内与他们的团队共同工作，他们授权他们的团队实现卓越。开发人力资本：学习；指导/开发；个人贡献构建能力：杰出的领导关于描述公司的长期能力来产生和维持卓越的成果。他们关注学习；指导/开发能力：杰出的领导善于帮助别人为现在和未来建立一个强有力的团队。他们通过表达预期、提供反馈和追求学习机会；杰出的领导执行支持公司目标和战略的方法。他们使自己的需要与公司的需要相一致，支持对整个公司的利益有利的强硬决策；决策：杰出的领导快速、紧迫和坚恝地执行公司的强硬决策。他们向作出卓越决策的决策流程输入资源；对业务充满热情：杰出领导对业务、赢得市场，以及能为世界提供技术和服务等方面充满热情。一般特征领导能力创造价值客户为中心创新/冒险提交成果关注客户价值：提交能满足客户的高质量解决方案，维持强有力客户关系；开发关键客户：构建和维持能促进公司市场良好表现的和影响的关系；驱动创新：促进创新对于变革是公开的；提交成果：对所有利益相关者生产和提交卓越的结果。执行战略理解战略责任沟通团队工作全球化愿景：对公司业务环境有广泛的认识，在专长领域的全球开发是最新的；塑造战略：理解愿景是如何通过相关职能战略和实现可持续竞争优势的行动计划来实施的；激励和构建忠诚：沟通是公开和有效的，获得其他人的支持来共享和支持公司愿景和核心价值；培育整合和团队工作：跨个人、组织和文化的团队工作成效表明了公司的文化交流能力。开发人力资本学习指导/开发个人贡献培育组织学习：通过知识转化和智力资的提高，保持业务的持续性；财务和业务专家：理解他们自己业务领域潜在的财务业绩要素——关注创造价值。Fisco(金融服服务）公司司的领导能能力图解一般特征领导能力创造价值客户为中心创新/冒险提交成果在变化的市场中战略性思考：预期和认识对RMI业务目标有贡献的机会和关键市场趋势。在不确定的形势下，创造一系列与公司愿景和目标保持协调一致的未来行动。挑战和冒险：在各级直接挑战假设和员工理念。愿意站在可能产生冲突和不流行的一面，鼓励这些行为。学习变革和创新：领导员工、结构和流程的变革，帮助公司从现在的“在哪里”转向“我们想去哪里”。预测和应对变革产生的机会，通过追求、产生和鼓励新工作方法，从而产生额外的成果。执行战略理解战略责任交流团队工作构建高业绩环境：在这个环境下，使命和愿景能清晰界定，业绩目标富进取心，能够得到反馈并将其用于提高业绩，奖优罚劣是看得见摸得着的。负责地实践承诺：提高对公司产生极大影响的行动方案的责任心。在整个实施过程制定具体的承诺和规则，阐明自己和他人的作用。跨边界工作：在各层级、各部门和各职能单位建立伙伴关系，从而实现最优的业务结果。开发人力资本树立内外部标杆：与其它外部组织或单位比较RMI的实践，衡量和比较产品、服务、战略和流程。自我和他人的：创造一个能培育、加强把开发和学习的重要性作为业务优先的环境。持续的自我评估和改进是楷模，积极寻找带来发展和成长的挑战性机会，支持这一流程的直接报告。风险管理公公司（RMI）（财财产和意外外保险公司司）的领导导能力图解解第十一章为为你的战战略制定战战略地图战略的本质质在于作业业，要选择择不同方法法执行作业业，或选择择执行不同同的作业长期股东价价值新客户收入入最大化利用用现有资产产成为行业成成本领先者者提高客户账账户份额生产率战略略收入增长战战略提供一致的的、及时的的、低成本本的产品和和服务最低成本（（最高利润润）供应同质量优异快速购物适当选择运营管理客户管理创新法规和社会会流程杰出的供应应商关系效率、及时时分销管理风险提供物质和和服务：成本、质量量和时间提供及时服务提供方便的的订单处理流程提供期望的的产品多样化服务务流程管理管理资本项目防止环境和和安全事项奉献于社区区”一支能力力充沛、士士气高昂、、技术熟练练的员工队队伍“佃和人力资本信息资本组织资本战略地图样样板：总成成本最低财务层面客户层面内部层面学习与成长长层面产品领先战战略地图6西格玛/TQM流程改进能能力创造电子化化供应商和客户关系系“更好、更更快、更便便宜”的流流程改造便于知识共共享和复制最佳经经验长期股东价价值新产品收入入管理产品生生命周期的总成本毛利润：新新产品生产率战略略收入增长战战略”将现有业业绩边界拓拓展到更高高业绩期望望的产品和和服务“首次上市高业绩产品品：更小、、更快、更轻轻、更酷、、更精确、、更便于储藏藏、更靓新客户细分分群体运营管理客户管理创新法规和社会会流程强健灵活的流程快速成长的的供应能力在线试验和改进快速推出新产品向客户传递递复杂的新产品和服服务严格高新效效的产品开发从主意到入入市的产品开发周周期使产品事故故和环境影响最最小奉献于社区区捕捉客户对对新产品和服务的思思想”一支能力力充沛、士士气高昂、、技术熟练练的员工队队伍“有创造力的的、多才多艺的员工工：跨职能团队队工作电脑辅助设计和制造造创造力和创创新佃和人力资本信息资本组织资本渊博的职能能专长虚拟产品原形和仿真真战略地图样样板：产品品领先财务层面客户层面内部流程层层面学习与成长长层面长期股东价价值新产品收入入减少服务成成本提高客户账账户份额生产率战略略收入增长战战略”为客户户提供最好好的解决方方案“为客户提供供的解决方案质质量客户人均产产品服务数量客户生命周周期利润率运营管理客户管理创新法规和社会会流程提供更广的的产品和服务务线为扩大产品品/服务能能力创造供应商商网络使产品/服服务客户化向客户交付结果创造为客户户服务的新机机会预期客户的的未来需要获得新产品品的法律批准奉献于社区区”一支能力力充沛、士士气高昂、、技术熟练练的员工队队伍“拓宽对客户户有用的技能能CRM和数数据挖掘能力以客户为中心佃和人力资本信息资本组织资本为客户创造造成功的员工工使现有资产产利用最大大化客户保持率率创造客户化化解决方案建立稳固的客户关系系开发关于客户的知识识客户数据库库转化来自前前卫客户的知识识战略地图模模板：全面面客户解决决方案财务层面客户层面内部层面学习与成长长层面长期股东价价值新客户收入入降低入门产产品的成本本为第三方提提供客户接入的的收入生产率战略略收入增长战战略提供广泛的的选择和方便的服服务提供一个广广泛使用的标准准运营管理辅助厂商管管理创新法规和社会会流程辅助厂商对专有产品的投资开发和强化化标准产品降低潜在客客户的转换成本本保住专有产