成本的管理与控制

成本管理与控制基本概念Control：一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。Management：组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人；管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战略目标的过程。Systems系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法。控制、管理和系统每一个组织都必须加以控制，以保证组织按其领导者的意愿行事。每一个组织都有一个目标，以及一组达成共同目标的成员。目标的完成有待于对每一个成员的管理。管理者有个人的目标，控制的中心的问题是引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标，这就叫目标合一。若干限制管理控制是管理者影响组织中的其他成员以达成组织战略的行为，包括：1.计划组织应该做什么；2.协调组织中各个部门的行动；3.传递信息；4.评价信息；5.如果需要的话,决定应该采取的行动；6.影响人们去改变他们的行为。（活动）尽管行为是系统化的，但管理控制过程却无论如何不应是机械的。（目标一致）管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之一，其他的两种是：战略设计和任务控制。战略规划战略规划是指对组织目标的设计，而管理控制则是对战略规划的一种落实计划。一个组织的目标可以是横向的，如：利润、市场占有率等；也可以是纵向的，如：总目标、分目标和子目标等。组织结构就是经济实体内部一系列责任的安排。任务控制任务控制则是对管理控制计划的细化。即，保证具体任务得以既有效果又有效率地执行的过程。可以用这样一句话来概括它们之间的关系：先知先觉、后知后觉和不知不觉。成本管理基础成本归集和成本对象成本可定义为：为了一特等目的而牺牲或放弃的资源。成本对象或成本目标，它定义为需要独立计量成本的业务活动或资源。典型的成本会计系统包括两个过程：成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来收集成本；成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本对象如部门、客户、作业或产品上去。

成本管理基础以财务报告为目的的成本会计产品成本和期间成本产品成本、存货成本、销货成本和期间成本。

制造费用工资、补贴、公积金、养老金、保险费、福利费、折旧、劳动保护、水电煤、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会议、运输、试验、宣传、租赁、环保、修理、消防警卫、无形资产摊销、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗品摊销、报刊、劳务费、其他。营业费用运输、装卸、包装、保险、展览、广告费用。管理费用工资、补贴贴、住房公公积、退休休养老金、、补充养老老金、福利利保险、医医疗保险、、待业保险险、福利费费、折旧、、保健、劳劳防、水电电、印刷、、清洁、办办公、电话话、设计、、差旅、电电脑、会议议、运输、、试验、宣宣传、租赁赁、保险、、顾问、会会网、开办办、业务、、养路、退退休费（困困难补助、、丧葬、医医疗、其他他）、环保保、修理、、出国、董董事会、新新产品试制制、警卫消消防、工会会、教育、、税金（房房产、优待待、印花、、土地使用用、副食品品基金、平平抑粮价生生产基金、、其他）、、无形资产产摊销、预预提三包损损失、坏账账、存货盘盘亏和毁损损、物料消消耗、低值值易耗品（（摊销、修修理）、劳劳动保险、、仓储、报报刊、劳务务费、外国国专家经费费、存货减减值准备、、储备物资资、生育保保险、其他他。成本管理基基础直接成本和和间接成本本直接成本是是指可用经经济上可行行的方法明明确且全部部地归集到到某一成本本对象上去去；间接成本是是指无法用用经济上可可行的方法法明确且全全部地归集集到某一成成本对象上上去。只要“经济济上可行””，管理者者都愿意将将成本作为为直接成本本而非间接接成本。制造成本可可分：直接接材料成本本、直接人人工成本和和间接费用用成本；主主要成本、、加工成本本及直接人人工。成本核算制制度的基本本概念成本动因，，是指那些些导致成本本发生或变变化的各项项活动，是是影响成本本发生的重重要因素。。成本性态变动、固定定、混合成成本Break-evenanalysis基本的损益益方程式：：利润=PX-BX-A加权平均边边际贡献率率的计算方方法为：加权平均边边际贡献率率=Σ(cmi/pi×pi/Σpi)=Σ(cmi/Σpi)a=(∑y-b∑x)/n;b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2-(∑x)2]y=a+bx成本动因举举例企业的不同同职能区域域成本动因举举例研究与开发发计划的数量量计划上所费费的工时计划的技术术复杂性产品、劳务务及过程的的设计产品的数量量产品零部件件数量设计的时间间生产生产的数量量生产的步骤骤数技术变化指指令次数直接制造人人工小时成本动因举举例销售广告次数销售员工人人数销售额配送配送产品的的数目顾客的数目目配送产品的的重量顾客服务服务电话次次数服务产品数数目产品服务的的时间策略与管理理董事会成员员人数政府新条例例数目契约订立的的法定工作作时间分配标准为什么当我我使用一个个成本为$0.20的电容器时时，采购部部门分配的的费用为$0.02，而当我使使用一个价价值为$100的协处理器器时，采购购部门分配配的费用为为$10？采购与管管理一个协协处理器耗耗费的资源源并不是采采购与管理理一个电容容器的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)ABC法下甲与乙乙产品成本本计算甲乙直接制造成成本：$632$376直接材料600280直接人工3296间接制造成成本：$362$782材料管理（（A，81个部件；B，121个部件）×$2162242开工岗位（（A，1个电路板；；B，1个电路板））×$202020机器插件（（A，70个插件；B，90个插件）×$0.503545手工插件（（A，10个插件；B，30个插件）×$440120波峰焊接（（A，1个电路板；；B，1个电路板））×$303030质量测试（（A，1.5小时；B，6.5小时）×$5075325制造成本总总额$994$1158间接制造成成本若按直直接材料分分摊，则甲甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。作业成本核核算制度作业成本核核算制度的的理论基础础是所有的的业务因成成本动因而而消耗资源源。作业成成本计算首首先把间接接制造费用用追溯至业业务活动（（而不是部部门），然然后再把成成本分摊到到产品或服服务中。其其步骤为：：1。根据成本本动因汇总总同类的成成本，并对对该类成本本计算一个个成本分配配率；2。根据每一一个产品或或服务所消消耗的成本本动因分配配该类成本本。分配到每一一单位的间间接制造费费用加上直直接成本即即可得到总总的产品单单位成本。。在按业务务分析成本本的过程中中，将迫使使管理层考考察每项业业务按其成成本对总体体的贡献。。因此，这这也为管理理过程提供供了一项度度量标准。。作业成本核核算制度可可以将许多多间接制造造费用转变变为直接成成本，作业业和作业动动因的恰当当选择使得得管理者就就象追溯直直接材料和和直接人工工一样，可可以将许多多间接制造造费用明确确地追溯到到成本计算算对象，因因而使得所所提供的会会计信息更更可靠。成本控制制制度的意义义成本控制制制度，也即即成本控制制系统，是是有关组织织和管理企企业成本会会计工作的的程序、方方法和规则则的总称。。一般意义上上的成本控控制制度，，是指运用用以成本会会计为主的的各种方式式，预定成成本限额，，按限额开开支成本和和费用，并并将实际成成本与成本本限额进行行比较，以以衡量企业业经营活动动的成绩和和效果。广义的成本本控制制度度包括：成成本的预测测和决策、、规划、核核算、控制制（狭义））和评价，，是指管理理当局对所所有成本作作业所采取取的全过程程（事前、、中、后））控制。从从这个意义义上说，广广义的成本本控制就是是成本管理理的同义词词。成本控制制制度建立的的目的成本控制制制度的建立立主要是为为了帮助企企业的管理理者在规划划和控制企企业的各种种经济活动动的过程中中，充分和和有效地提提供有关企企业在成本本控制方面面的信息，，这些工作作涉及：成成本目标（（或标准、、预算）的的确定和成成本计划的的编制；协协调企业中中各个部门门的成本控控制行为；；实际成本本的收集、、分类、处处理、分析析和报告；；成本中心心的建立，，以及各个个中心之间间内部转让让价格和结结算方法的的制定；各各个责任中中心的业绩绩评价方法法和标准的的制定等制制度。成本控制制制度的内容容和方法目标成本制制度预算制度标准成本制制度目标成本与与标准成本本尽管同属属计划或预预计的成本本，但两者者有所不同同，标准成成本是指““应该发生生的成本””，而目标标成本则是是指“必须须发生的成成本”，标标准成本核核算是指““由成本引引导的价格格核算”，，而目标成成本则是指指“由价格格引导的成成本核算””。它们与与预算成本本又不同，，预算成本本也是一种种计划成本本，但预算算的概念涵涵盖了企业业的全部成成本费用，，并主要是是针对成本本费用的总总额，特别别是费用总总额的计划划。因此，，可以这样样认为，目目标成本和和标准成本本主要是针针对直接成成本的计划划成本，而而预算成本本则主要是是针对间接接成本的计计划成本；；预算成本本是面，目目标成本和和标准成本本是点。成本控制与与责任会计计制度组织制度，，组织是指指人们为了了一个共同同的目标而而从事活动动的一种机机构，是设设计成本控控制制度的的第一步。。一个企业业的组织机机构可以用用管理等级级和平均控控制跨度来来描述，还还可以用各各级管理登登记之间权权利集中和和分散的程程度来描述述。成本控制制制度必须与与企业的组组织机构相相适应，即即企业预算算是由若干干个分级的的小预算组组成的，每每个小预算算代表一个个分部、车车间、科室室或其他单单位的财务务计划，与与此相关的的成本控制制，如记录录实际数据据、提出控控制报告、、进行业绩绩评价等，，也都是分分小单位进进行的。这这就是所谓谓的“责任任会计制度度”。分权组织中中的成本控控制制度一个现代化化企业就象象一个小型型的经济社社会，企业业内部总有有一定数量量的决策需需要分散作作出。分权制的优优点：信息息的专门化化；反应的的适时性；；提高积极极性；有助助于管理人人员的发现现和学习；；突出了经经理们注意意的焦点。。分权制的局局限性：导导致不够理理想的决策策；经济活活动的重复复进行；降降低了对整整个组织的的忠诚度；；增加了收收集信息的的成本。成本控制系系统设计控制的基础础是计划。。无论计划划的产物是是一项任务务说明、长长期目标或或是营业预预算，都为为控制提供供了基准。。一个设计计良好的管管理控制系系统能够帮帮助和协调调决策过程程，鼓励组组织中的个个体采取一一致行动。。管理控制制系统包括括管理控制制（如为计计划、控制制和评价营营业状况而而编制预算算）和会计计控制两部部分。设计一个良良好的管理理控制系统统所需遵循循的一系列列步骤包括括：明确企业总总目标、子子目标及具具体目标（（组织制度度）；确认责任中中心（责任任会计制度度）；按成本性态态编制预算算并计算差差异；完善业绩评评价标准，，以利于激激励和目标标一致；评价并报告告财务业绩绩和非财务务业绩（评评价激励系系统）。责任中心管理控制的的重点就在在于对责任任中心的管管理者行为为的管理。。责任中心是是由一名对对其行为负负责的管理理者领导的的组织单元元。从某种种意义上说说，一个企企业就是一一个责任中中心的集合合体。任何一个责责任中心都都是为了完完成一个或或多个任务务而存在的的，这些任任务就是他他们的目标标。企业目标是是指一系列列的战略，，责任中心心的目标就就是帮助这这些战略的的实施与完完成。由于于组织是责责任中心的的集合体，，如果战略略得当，每每个责任中中心都能完完成目标，，则组织就就可以实现现它的目标标。责任中心的类类型依据投入、产产出，或投入入产出的性质质可将责任中中心划分为四四种类型：收入中心，产产出是用货币币量加以衡量量的，但是并并没有有意识识地将投入与与产出联系起起来，尽管收收入中心同时时也是费用中中心，因为收收入中心的责责任者并不具具备使收入和和费用平衡的的能力。费用（或成本本）中心，和和投资中心。。利润中心，当当一个责任中中心的财务表表现用利润，，即收入和支支出的差额来来衡量的时候候，责任中心心就叫利润中中心。责任会计影响响人们的行为为销售部门要求求生产一批加加急定单，工工厂调度员争争辩说这将会会扰乱他们的的正常生产，，而且还要增增加一大笔费费用，尽管还还说不上这笔笔费用到低有有多少。销售售部门则回应应道：你想承承担失去X公司这一客户户的责任吗？？当然调度员员不想承担这这个责任，但但从此积怨颇颇深。这时会会计主管提出出了一个新的的解决办法，，他分析了装装配部门的工工资名单，确确定了生产这这批加急定单单的成本。这这个数据消除除了引起争议议的原因，因因此，调度员员将接受所有有的加急定单单而没有一点点问题，额外外的成本将进进入销售部门门。结果是紧紧张气氛消失失了，加急定定单也大幅度度减少。利润中心的优优势1。执行决定的的速度会由于于许多问题不不用提交公司司总部而加快快；2。许多决策的的质量由于是是由最接近实实际问题的管管理者作出而而提高；3。总部将从日日常管理中解解放出来，从从而集中到主主要问题的决决策上；4。对于利润的的重视意识提提高了；5。评价业绩的的标准扩大了了；6。管理者所受受公司的限制制减少，可以以更自由地发发挥想象力和和创造力；7。利润中心为为企业的管理理者提供了一一个良好的训训练基地；8。如果一个公公司执行分部部战略，利润润中心结构使使不同业务类类型实用不同同专家成为可可能；9。利润中心给给高层管理者者提供了公司司各组成部分分利润能力的的信息；10。利润中心受受到提升自身身竞争能力的的压力，从而而可以化解公公司的经营风风险。利润中心的困困难1。一定程度上上决策是分散散的，高层管管理者会失去去一些控制；；2。曾经一度是是功能分部的的组织单元会会形成反向竞竞争；3。摩擦会增多多；4。或许会更重重视短期利益益；5。会导致一定定程度的费用用增加；6。可能会导致致公司利润的的非最大化。。利润的衡量标标准1。边际利润，，不考虑固定定成本；2。直接利润，，不分摊公司司费用；3。可控利润；；4。税前利润；；5。税后利润。。转让价格如果有两个或或两个以上的的利润中心一一起为产品的的开发、生产产和销售负责责，在产品销销售以后，每每个部门都要要分享收入，，转让价格就就是分配收入入的机制。制定转让价格格应该做到：：1。必须包含目目标一致性的的决定；2。必须有助于于衡量单个利利润中心的业业绩；3。系统必须易易于理解和管管理。转让价格的方方法市场价格（如如果有市场价价格）；成本加成（必必须考虑利润润分享，一般般以标准成本本）；协商价格；双重转让价格格。其基本原则是是：与对外销售的的价格接近；；不应损害公司司的总体利益益。预算概述预算对有效的的组织短期计计划和控制是是重要工具。。它有如下特特征：它预测了企业业的盈利潜力力；它通常用财务务指标表达，，并可以非财财务数据支持持；一般其跨度是是一年；它是管理者的的目标和同意意承担的责任任；预算提案应由由比预算者权权威更高的人人修改和审批批，一旦批准准，只能在特特殊情况下修修改；实际的财务业业绩要定期与与预算作比较较，对差异要要作出分析和和解释。预算的目的编制预算有如如下基本目的的：为战略计划作作进一步安排排；协调组织各部部门的行动；；确定管理者的的目标、权限限和责任；获得一个评估估管理者实际际业绩的基本本标准。预算编制程序序组织（预算部部门和预算委委员会）；指导原则（充充分考虑外部部和内部因素素的变化）；；协商并留有一一定余地；复查和批准；；预算修改。行为分析预算过程或者者是“自上而而下”，或者者是“自下而而上”。实际上，有效效的预算过程程是两种方法法的结合。全面预算的内内容销售预算,生产预算，直直接材料用量量和采购、人人工和制造费费用预算，存存货预算，产产品成本预算算，研究开发发/设计成本预算算，配送成本本预算，客户户服务成本预预算，管理费费用和营业费费用预算，现现金预算，资资本支出预算算，预计利润润表和资产负负债表。0级分析实际营业利润润4,734,000预算营业利润润3,200,000静态预算差异异￥￥1,534,000F某公司是一家家生产汽车轮轮胎的企业。。1999年预计的销售售量（产量））为800,000个，相应的营营业利润（静静态预算）为为￥3,200,000。1999年实际营业利利润为￥4,734,000。1级分析实际静静态预算差差异静静态预算销售量84000040000800000销售额（000）￥428402840F￥40000变动成本24024824U23200边际贡献188162016F16800固定成本14082482U13600营业利润￥￥4734￥1534F￥32002级分析实际弹性性预算差异弹弹性预算算销量差差异静态态预算12=1-334=3-55销量840000084000040000800000销售额42840840F420002000F40000变动成本24024336F243601160F23200边际贡献188161176F17640840F16800固定成本14082482业利润4734694F4040840F3200直接材料标准准成本标准材材料料甲材材料乙价格标准：发票单价$1.00$4.00装卸检验费0.070.28每千克标准价价格1.074.28用量标准：图纸用量3.0kg2.0kg允许损耗耗量0.3-单位标准准用量3.3kg2.0kg成本标准准：材料甲：：（3.3××1.07）$3.53材料乙：：（2.0××4.28）$8.56单位产品品标准成成本$12.09小时工资资率第第一一工序第第二工序序基本生产产工人人人数2050每人每月月工时（（25.5d×8h）204204出勤率98%98%每人平均均可用工工时200200每月总工工时400010000每月工资资总额360012600每小时工工资0.901.26单位产品品工时：：理想作业业时间1.50.8调整设备备时间0.3-工间休息息0.10.1其他0.10.1单位产品品工时21直接人工工标准成成本1.801.26合计计3.06部门一车间二车间变动制造费用预算：运输8002100

电力4002400

消耗材料40001800

简接人工20003900

燃料4001400

其他200400

合计780012000生产量标准（人工工时）600010000变动制造费用标准分配率1.301.20直接人工用量标准（人工工时）21变动制造费用标准成本2.601.20单位产品标准变动制造费用3.80固定制造费用：折旧费2002350

管理人员工资7001800

间接人工5001200

保险费300400

其他300250

合计20006000生产量标准（人工工时）400010000固定制造费用分配率0.50.6直接人工用量标准（人工工时）21固定制造费用标准成本10.6单位产品标准固定制造费用1.60

标准成本卡成本项目用用量标准价价格标准标标准成成本直接材料：甲材料3.3k$1.07/k$3.53乙材料2kg$4.28/kg8.56合计$12.09直接人工：一车间2h$0.9/h$1.80二车间1h1.26/h1.26合计$3.06制造费用：变动费用（一一车间）2h$1.30/h$2.60（二车间）1h1.20/h1.20合计$3.80固定费用（一一车间）2h$0.5/h$1.00（二车间）1h0.6/h0.60合计$1.60单位产品标准准成本总计$20.56差异分析总差异↙↓↓↘↘非生产性成本本:生产性成本:销售额:管理费用变变动成成本：销销量：市场费用材材料；市市场场份额；研究与开发人人工工；行行业销量。。变动制造。销销售价价格固定成本价格差异=（实价-标价）T实耗+（实价-标价）T实耗效率差异=（T实耗-T标耗）标价+（T实耗-T标耗）标价总差异=合计(价格差异+效率差异)某企业生产甲甲产品，需耗耗用A、B两种材料，每每单位产品标标准耗用A材料1公斤，B材料2公斤，标准价价格10元和5元；实际耗耗用A材料1.2公斤，B材料1.9公斤，价格格分别为11元和6元。则：价格差异=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U数量差异=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U总差异=4.6U销售价格差差异AB预算销量100100实际销量100200实际价格0.902.05预算价格1.002.00单位差异0.100.05总差异10U10F价格差异=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0数量差异=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200战略成本管管理战略成本管管理是指在在提高企业业竞争优势势的同时进进行的成本本管理，也也就是说不不仅要降低低成本，更更要注重与与企业的竞竞争战略相相配合以保保持企业的的竞争优势势。需要管管理人员运运用专门方方法提供企企业本身及及竞争对手手的分析资资料，提供供从材料采采购、产品品生产和销销售、顾客客服务等一一系列作业业活动有关关的准确无无误的、与与决策相关关的成本信信息，并进进行分析和和评价，帮帮助管理者者形成企业业战略，以以有利于企企业建立和和保持长久久的竞争优优势。企业的三种种基本竞争争战略成本优先战战略（价值值链上的累累计成本必必须最低））差异化战略略（产品、、功能、质质量、服务务）目标集聚战战略价值链分析析企业内部价价值链：分分基本作业（（计划、设设计、供应应、生产、、人力资源源、质量、、销售等））；支持作业（（后勤、辅辅助生产、、管理、服服务等）。。企业外部价价值链（供供应商、生生产商、批批发商、零零售商）以是否是增增值服务作作为标准。。成本控制职务分离、、程序控制制、跟踪控控制、计划划控制、质质量控制、、适应控制制、核算控控制、防护护性控制。。成本分析成本分析是是根据有关关成本资料料对成本指指标所进行行的分析。。包括事前前成本预测测，事中成成本比较和和事后成本本评价。成本分析要要求：正确确计算成本本计划的执执行结果，，计算产生生的差异；；找出产生生差异的原原因（主观观原因、客客观原因、、技术因素素、经济环环境因素））；正确对对成本计划划的执行情情况进行评评价；提出出进一步降降低成本的的措施和方方案。成本分析的的基本方法法对比分析法法因素分析法法：计划指标N0=A0B0C0第一次替代代N2=A1B0C0第二次替代代N3=A1B1C0实际指标N2=A1B1C1相关分析法法Checklistofinternalcontrol1.Reliablepersonnelwithclearresponsibilities可靠的职员员和明确的的责任2.Separationofduties职责分离3.Properauthorization适当的授权权4.Adequatedocuments合适的文档档5.Properprocedures适当的程序序6.Physicalsafeguards财产保管7.Bonding,vacations,androtationofduties投保、休假假、职责轮轮换8.independentcheck稽核检查9.Cost-benefitanalysis成本效益分分析EthicsandinternalcontrolCorporatecodesofethicsProfessionalcodesofethicsEthicaldilemmas转移价格经营分散型型组织的主主要挑战之之一就是需需要运用多多种方法来来设计出令令人满意的的衡量方式式，以确定定两个存在在大量交易易的利润中中心之间的的转移价格格以及运用用转移价格格时所必需需的谈判和和协商制度度。制定转移价价格的目的的它必须为每每一个事业业部提供在在成本和收收益之间取取得最优均均衡所需的的相关信息息；它应该有助助于实现目目标一致的的决策；它应该能够够有助于提提高事业部部的经济绩绩效；组织机构应应该足够简简单、易于于理解、易易于管理。。制定转移价价格的方法法基本原则理想状况商品供应的的制约基于成本的的转移价格格上游固定成成本和利润润商业实践转移价格的的管理协商仲裁与矛盾盾的解决产品的分类类经济增加值值（EVA）与投资报报酬率（ROI）EVA=净利润-资本费用资本费用=资本成本占用资产或：EVA=使用资本（投资收收益率-资本成本）均衡计分卡卡和业绩评定系系统（PMS）PMS的目标是实实现战略管管理。在确确立PMS时，高层管管理人员应应选择最能能代表公司司战略的一一些指标。。这些指标标可以是公公司现在和和将来的主主要成功因因素，如果果这些因素素得到提高高，公司就就已经实现现了它们的的战略。战战略的成功功依赖于战战略本身，，PMS只是提高组组织成功实实施战略可可能性的一一套机制。。一个设计优优良的PMS必须提供组组织中所有有层次的正正确的综合合业绩指标标体系（财财务与非财财务）。业绩衡量的的财务指标标设计可经经由下列步步骤进行：：1。选择反映映企业最高高管理部门门财务目标标的考核变变量。例如如，目标利利润、目标标成本、目目标成本利利润率。2。决定所选选择考核变变量的准确确定义。例例如，目标标成本是指指产品成本本、标准成成本，还是是责任成本本。3。决定所选择择考核变量量的的计量量标准。例例如，标准准成本是基基本的标准准成本、现现实的标准准成本，还还是理想的的标准成本本。4。选择一个作作为业绩标标准的目标标指标。例例如，是否否所有部门门都以同一一个目标成成本利润率率作为目标标利润率。。5。选择信息息反馈的时时间间隔。。各个部门门是每旬、、每月，还还是每季向向最高管理理当局报告告一次经营营业绩。NonfinancialmeasuresofperformanceControlofqualityControlofcycletimeControlofproductivityThebalancedscorecard国外许许多企企业将将不同同下属属单位位的财财务与与非财财务指指标集集中在在一张张称作作为““均衡衡计分分卡””上公公布，，均衡衡计分分卡是是被用用来表表达那那些多多样的的、相相互联联系的的目标标，这这些目目标是是企业业在生生产能能力基基础上上的竞竞争和和在生生产技技术革革新的的竞争争中必必须达达到的的。均衡记记分卡卡力图图创造造一套套战略略指标标的综综合体体：成成果和和驱动动指标标；财财务和和非财财务指指标；；以及及内部部和外外部指指标。。均衡计计分卡卡均衡计计分卡卡把任任务和和决策策转化化为目目标和和指标标，不不同企企业的的均衡衡计分分卡的的内容容各不不相同同，但但绝大大多数数都包包含有有以下下四个个部分分：财财务指指标、、顾客客满意意程度度指标标，内内部经经营过过程指指标，，以及及学习习和成成长指指标，，同时时每一一指标标又分分：具具体目目标、、综合合指标标、针针对性性指标标、初初始阶阶段的的行动动。财务为了使使财务务管理理成功功，我我们应应该如如何向向股东东展示示？客户内内部经经验过过程为了实实现我我们的的远见见，远远见和和为为了了使我我们的的股东东我们应应该如如何展展现给给策策略略和和客户户满意意，我我们我们的的客户户。必必须须做到到什么么样的的内部经经营。。学习和和成长长为了达达到我我们的的目的的，我我们将将如何何保持持我们们改革革和成成长的的能力力。财务指指标投资回回报率率；盈利能能力；；现金流流量；；增长速速度。。剩余利利润（（经济济增加加值EVA,EconomicValueAdded）客户服服务市场份份额；；产品和和服务务属性性（独独特性性、功功能性性、质质量、、价格格、时时间））客户关关系（（便利利、信信任、、市场场反应应）形象和和声誉誉（品品牌资资产））内部经经营过过程创新循循环（（客户户需要要的确确定、、市场场的确确定、、开发发产品品提供供服务务）；；经营循循环（（高效