MBA经典课程-绩效管理课件

绩效管理人力资源管理系列课程（六）绩效管理人力资源管理系列课程（六）人力资源管理模型人力资源战略及计划…+++人力资源管理平台组织设计角色定位/职责转换/流程梳理

岗位序列/岗位图谱人力资源管理技术系统和平台组织使命/组织愿景/组织文化招聘与选拔工作说明书绩效管理体系薪酬体系战略性是人力资源管理的根本特性；企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源；人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色应重新确立；不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。组织能力提升职业发展规划领导力提升培训管理体系变革管理人力资源管理模型人力资源战略及计划…+++人力资源管理平台组中国企业的10大难题绩效管理激励和留住人才合理的薪酬体系建立和增强核心竞争力建立高效灵活的业务流程财务管理如何配合企业发展有效地管理销售渠道有效地拓展新客户和留住老客户利用信息技术创建企业的竞争优势使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮中国企业的10大难题绩效管理猎人与猎狗的故事猎人与猎狗的故事有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。但是，这条狗实在是……有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一条健壮、凶猛、反猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久竟然没有捉到！猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多！你不知道我们两个的跑是完全不同的！

我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！

一只牧羊在旁讥笑说猎狗回答说你们两个之间小的反而跑得快得多！你不知道我们两个猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子。于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。猎人以为这猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?

猎人就问猎狗这是为什么呢？猎狗们说反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大兔于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心。猎人经过猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。

猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与这时，其中有一只猎狗说

我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？

这时，其中有一只猎狗说我们这么努力，只得到几根骨头，而我们于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...

这些猎狗下海经商去了。于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...

这些猎下海的猎狗的感悟 猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴的协作，现在必须一切自己来！ 猎物越来越狡猾了，缺乏了与其他猎狗的交流经验，自己的三板斧不好使了！ 经验是有了，但比很多年轻的猎狗来说，缺乏了体力和耐力了！下海的猎狗的感悟 猎物越来越难抓了，因为原来可以依靠同伴的协续猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”

于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

……续猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图人力资源开发与管理系统的核心价值创造价值评价价值分配创造要素第六讲绩效管理绩效管理理念与思路常见的绩效考核方法绩效考核目标设定技术绩效考核的误区和技巧第六讲绩效管理绩效管理理念与思路绩效考核最大的挑战绩最大的挑战考核组织者的自白考核方案准备（壮志凌云）考核正式实施（特务迷城）确定考核结果（MISSIONIMPOSSIBLE）兑现奖金（费城机密）考核之后总结（似是故人来）考核组织者的自白考核方案准备（壮志凌云）管理者会这么想给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话，我都不清楚我的团队今年的工作哪些是必须完成，什么时候完成。我担心考核会使员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量。我很难对员工进行反馈，特别是有些“刺头”员工很难沟通，我不愿意和他们争吵。大家各司其职，表现都不错，很难排出谁高谁低。年底工作很忙，如果对员工的考核都由人力资源部来做，那自己该多省心。管理者会这么想给员工制定具体的年度工作目标很困难，说实话，我员工会这么想我一年中做的工作比他多、比他苦，为什么他的考核结果反而比我好？考核的主要目的就是给大家发奖金，至于工作怎么改进，明年再说吧。考核过程不透明，领导在搞暗箱操作。考核结束了，为什么领导不向我反馈？我很想知道在领导眼中我的优势和不足在哪里？我的考核结果不理想，为什么领导平时不与我沟通，非要等到年底才算总帐呢？员工会这么想我一年中做的工作比他多、比他苦，为什么他的考核结人力资源部VS其他部门优秀的名额有限，你们超标了！你们必须按我们的考核方案执行你们总是把难缠的员工交给我们说实话，HR一点也不了解我们的情况，管得太死了我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？今年这个员工评了D，有点闹情绪，要不就交给HR处理吧人力资源部VS其他部门优秀的名额有限，你们超标了！你们必总之……怕考核难考核烦考核员工管理者大家总之……怕考核难考核烦考核员工管理者大家26绩效（performance），即：全面系统真实国家地区组织项目个人绩效评估：反映工作表现“绩效”一词，一般解释为成绩、成效，含有成绩和效益的意思，它最早用于社会经济管理方面，后来在人力资源管理方面又有广泛应用。26绩效（performance），即：全面系统真实国家地区企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史组织的需要将组织目标有效分解到各业务单位和每位员工。监控目标达成过程，避免目标落空。有效利用人力资源，避免人浮于事。管理者的需要将组织目标传递到到团队，分解到个人，以确保所属员工的工作行为和努力方向与组织目标保持一致。有机会告诉员工上级对其工作的期望。被考核者的需要价值和能力得到公正的评价和认可。个体能力得到提升，职业生涯顺利发展。绩效管理到底是谁的需要?组织的需要管理者的需要被考核者的需要绩效管理到底是谁的需要?绩效管理失败的原因绩效指标不完善绩效标准不清晰绩效报酬不足惩罚性质突出绩效评价主体不正确管理者缺乏信息或技能管理者不严肃对待或有偏见绩效管理系统过于复杂员工得不到持续反馈绩效管理为什么会失败?绩效管理绩效指标绩效标准绩效报酬惩罚性质绩效评价管理者管理者对一个人的不公就是对所有人的威胁。

－孟德斯鸠对一个人的不公就是对所有人的威胁。就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么；就报酬问题与员工们交换意见，告诉他们公司对于他们的期望是什么。含义程序公平人际公平结果公平开发使用结果给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会；在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准。使评价者误差和偏见减少到最低程度；允许员工对绩效评价结果提出质疑；在尊重和友好的氛围中及时全面地提供评价结果反馈。公平的类型对绩效管理的重要性绩效管理公平性的保证就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们绩效管理体系设计原则与公司战略相统一易操作，确保考核体系的实效和可操作性(实用,成本,符合工作性质)不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升信度与效度明确的导向性绩效管理体系设计原则与公司战略相统一成功实施绩效管理体系的关键来自最高管理层的信心和支持；与企业发展战略和价值观密切联系；绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同；选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通；严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和“趋中”效应；与时俱进，根据具体情况的变化灵活调整绩效考核体系。成功实施绩效管理体系的关键来自最高管理层的信心和支持；绩效管理体系设计评估谁评估什么体系导入谁来评估如何评估评估后如何用绩效方法选择绩效指标绩效管理流程设计绩效对象评价主体绩效结果应用绩效管理体系设计评估谁评估体系谁来如何评估后绩效方法选择绩效从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理绩效管理流程

战略核心目标文化价值核心能力工作计划目标&行动计划部门目标&行动计划

绩效计划个人/团队的绩效目标主要的业绩结果和行为表现建立绩效标准

绩效指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目标

绩效评估正式测评绩效评估自我评估其他评价反馈渠道

绩效回报评优奖金提升轮岗其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议流程设计：绩效体系导入是绩效体系优化的重点绩效管理流程战略目标&行动计划绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。其程序包括：制定书面的绩效标准；将这种绩效标准告知；不断提醒员工达成绩效标准的情况；利用评价结果解决问题。什么是绩效管理绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖励与改进绩效管理流程绩效辅导与沟通绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效奖绩效管理的特征是工具绩效管理是过程是改进绩效管理是一个“绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈与改进”的循环过程是一个诊断问题、发现问题和改进问题的工具是改进而不是简单的考核，淡化“打分排名”、“评比评优”的色彩绩效管理的特征是工具绩效管理是过程是改进绩效管理是一个“绩效

战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。

管理目的：对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。为薪酬决策、晋升决策以及降级和解雇等人力资源决策提供依据。

开发目的：发现不足之处，进行针对性培训，使员工能够更加有效地完成工作。提高员工的技能、能力，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的战略目的：绩效管理的目的绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核是绩效管理的一个重要环节，为“考核”而考核的思想是片面的。从考核走向管理，是传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然！绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理绩效考核是绩效管理绩效管理目标责任制绩效考核目标责任制以工作为导向，推动各项任务的完成。既有综合性工作的目标考核，也有单项工作的目标考核。目标责任制是绩效管理的第一个环节：目标设定，需要通过沟通、考核和改进进行落实。绩效考核是运用科学的标准、方法和程序，对个体或组织的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。绩效考核是绩效管理的第三个环节：绩效评估。绩效管理是一个包含目标设定、绩效辅导和沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的完整闭环。绩效管理目标责任制绩效考核目标责任制以工作为导向，推动各项任简单的任务管理事后评价找错误、记黑帐责备员工迫使员工更好工作的棍棒仅仅是人力资源部门的事情绩效管理不是系统的管理循环体系事前计划，事中辅导，事后改进与员工共同寻找问题绩效管理是帮助员工、挖掘潜力促使员工自我管理并提高的科学方法各个部门及各级管理者共同参与的事情简单的任务管理事后评价找错误、记黑帐责备员工迫使员工更好仅仅绩效管理四要素明确目标规范行为界定成果改进提高应该做什么怎样做做得怎么样怎样做得更好说到底，绩效管理就是重要的沟通。绩效管理四要素明确规范界定改进应该做什么怎样做做得怎么样怎样建立绩效体系的流程获得对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平性建立绩效体系的流程获得对该系统的支持选择适当的评估工具选择评部门职能调整主动实施，重点工作放在对员工绩效的指导、反馈、改进以及能力素质提升。绩效管理的主要设计者和实施者人力资源部门被动接受绩效管理支持配合，重点工作放在绩效管理的技术提升。其他部门部门职能调整主动实施，重点工作放在对员工绩效的指导、反馈、改关键角色/期望：高管人员传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准

绩效循环启动之前进行正式的沟通持续、反复地强调积极通过绩效管理系统充分展示承诺为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源宣传关键角色/期望：高管人员传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡关键角色/期望：

直接主管同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩效和发展规划提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效考核提供考核结果的运用建议职位提升薪酬调整职位轮换执行关键角色/期望：直接主管同员工进行一对一的面谈讨论、制定绩关键角色/期望：员工根据需要主动要求反馈对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流对自己考核期内的表现进行自评参与关键角色/期望：员工根据需要主动要求反馈参与人力部门方案设计技术支持考核组织监督培训绩效管理责任划分业务/职能部门制定绩效目标绩效目标执行绩效考核实施绩效改进高端驱动高层领导明确导向总体协调重点参与人力部门绩效管理责任划分业务/职能部门高端驱动第六讲绩效管理绩效管理理念与思路常见的绩效考核方法绩效考核目标设定技术绩效考核的误区和技巧第六讲绩效管理绩效管理理念与思路绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方法主观考核方法客观考核方法排序法成对比较法强制分布法综合考核方法目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，选择合适的考核方法从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛行为对照法等级鉴定法行为定位等级法关键事件法绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以及综合考核方主观考核体系举例（1）：排序法1、直接排序法123n2、交错排序法1n2n-1主观考核体系举例（1）：排序法1、直接排序法1主观考核体系举例（2）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价举例主观考核体系举例（2）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其主观考核体系举例（3）：强制分布法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图

5%20%50%20%5%

不合适低于一般一般高于一般杰出频率应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配主观考核体系举例（3）：强制分布法强制正态分布：依据数理统ForcedDistributionMethod基于有争议的假设：“凡是有人的地方，就有左、中、右之分”。将评价对象分成几类，每一类强制规定一个百分比，按员工绩效情况分别归入其中；排序时最好是根据部门业绩决定部门员工的绩效等级分布比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。亦称硬性分布法。强制分布法样例ForcedDistributionMethod客观考核体系举例（1）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核客观考核体系举例（1）：行为对照法先确定考核的要素项目内容和客观考核体系举例（2）：等级鉴定法客观考核体系举例（2）：等级鉴定法等级鉴定法样例等级鉴定法样例客观考核体系举例（3）：行为定位等级法客观考核体系举例（3）：行为定位等级法

管理者按时观察、记录员工有关工作成败的“关键性”事实，以为最后的打分作参考。作为最终考核的依据，一般不单独使用客观考核体系举例（4）：关键事件法客观考核体系举例（4）：关键事件法1、目标确定2、执行计划3、检查

4、评价

综合考核方法举例（1）：目标管理法综合考核方法举例（1）：目标管理法目标管理法的来源目标管理法(Managementbyobjectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。目标管理法的来源目标管理法(Managementbyob运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的重新评估战略、资源分配情况提供相关运营改善建议，实现改进内容运用目标管理法进行绩效考核的实施步骤建立每位评估者所应达到的目标管理法的优点和局限性

促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织的缺陷--授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系在一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。

目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。优点局限性目标管理法的优点和局限性

优点局限性综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是...关键业绩指标能...关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法关键业绩指标是...关可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化程度高易于衡量定义明确容易理解价值驱动相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？指标测量的是短期价值还是长期价值的创造?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点可衡量性重大影响可操作性平衡性特点是否可以得到这个数据，并可典型KPI考核表举例对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数的计算方法，同时设定最低可接受值和最高限值。对于定性指标需要给出评价标准和对应的分数值。数据来源指明了数据的收集人和考核信息的提供者。通过分析关键业绩指标的数据来源可以发现管理漏洞，及时采取行动。典型KPI考核表举例对于定量指标应有完整的公式和获得具体分数KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“SMART”。相同差异目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法平衡计分法（BalancedScorecard，简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。传统绩效考核方法的缺陷：传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。平衡计分卡的价值：兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法平衡计分法（Balanc我们对未来的远景设想是什么？如果我们的远景设想成功，我们会有什么不同？远景、使命、战略对我们的股东？（财务角度）对我们的客户？（客户角度）对我们的管理程序？（内部业务角度）对我们的学习与创新？（创新与学习角度）什么是关键成功因素？什么是关键的评价方法？平衡计分卡的设计要点我们对未来的远景设想是什么？如果我们的远景设想成功，我们会有平衡计分卡的四个方面－财务角度平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。财务性指标是一般企业常用于绩效考核的传统指标。财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的本身。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡的四个方面－财务角度平衡计分卡的核心思想是通过财务平衡计分卡常用财务指标举例样例平衡计分卡常用财务指标举例样例平衡计分卡的四个方面－客户角度愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度“我们在股东眼里的表现？”“我们在客户眼里的表现？”

“我们能保持创新，变化和不断提高？”“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”平衡计分卡要求企业将远景和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标客户和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心客户需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。平衡计分卡的四个方面－客户角度愿景和战略客户角度内部流程财务平衡计分卡四个方面指标间的因果关系平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现。

学习与成长面员工生产力

员工满意度

信息系统建立内部流程面

供应商管理改善

生产流程改善客户面

客户满意度品牌市场价值财务面

净资产回报率

销售净利率

总资产周转率平衡计分卡四个方面指标间的因果关系平衡计分卡强调描述策略背后美孚公司平衡计分卡举例美孚的平衡计分卡总共有：9个战略原则、17个战略性任务目标、26个衡量指标，其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。样例美孚公司平衡计分卡举例美孚的平衡计分卡总共有：9个战略原则、平衡计分卡与KPI的关系平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面进行衡量，每个方面由若干KPI组成。KPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想。平衡计分卡实施的前提：需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国化工银行－“平衡计分卡主要用于中高层管理人员”；美国花旗银行－“平衡计分卡用于组织的低层很困难，最终放弃了此想法”。平衡计分卡与KPI的关系平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态度的考核态度业绩能力全面绩效管理投入转化产出国务院发展研究中心曾做的有关中国企业人力资源管理现状的研究，结果表明：在做绩效考核的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着三项考核内容：业绩、能力和态度。79％的企业将业绩作为首要考核内容。11％的企业将态度作为首要考核内容。8％的企业将能力作为首要考核内容。建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注对能力和态能力考核设计员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同定义能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定能力考核通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，能力考核的主体视需要可以扩大，以达到公平评价的结果考核方式能力考核设计员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能态度考核设计工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同定义态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分态度考核通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果和业绩考核的主体多为直接上级不同，态度考核的主体可以视需要扩大，以达到公平评价的结果考核方式态度考核设计工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程要素名称：培育下属能力（10）要素定义：是否能够充分了解下属的知识与能力特征以及个人的职业兴趣，并积极寻找可能途径帮助下属获取知识、锻炼能力以及开发技能，从而帮助下属员工不断进步。等级说明评分S非常关心下属，充分掌握下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，并且能够通过言传身教积极帮助下属员工不断提高工作水平，同时努力为他们提供更新知识积累经验的机会，尽可能地为下属员工做好获得晋升的准备，下属员工进步迅速。10A关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有比较清楚的了解，注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工能够得到较好的锻炼，进步明显。8B比较关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等有一般性了解，有时也会帮助下属员工更新知识，提高工作水平以及管理能力，下属员工能够得到一定的锻炼，有一定的进步。6C不太关心下属，对下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度等了解得比较片面，不太注意帮助下属员工更新知识，提高工作水平和能力，下属员工得不到应有的锻炼，没有什么进步。4D对下属漠不关心，只知道要求下属员工干活，从来没有想到要去了解以及分析下属员工的工作兴趣、知识能力以及工作态度，下属员工的工作水平和能力不仅没有进步，反而有所退步。2能力评价样例样例要素名称：培育下属能力（10）等级说明评分S非常关心下要素名称：团队协作性（25）要素定义：在工作中是否善于与人协作，以大局和公司需要为重，充分考虑集体绩效和他人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。等级说明评分S合作性很强，常常从集体和其他部门的角度考虑问题，主动地配合其他部门和员工的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行。25A愿意与其他部门和员工进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。20B大体上能够按规定配合其他部门和员工的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。15C有时候有不配合其他部门和员工工作的现象，存在部门本位主义和小集体利益至上倾向，从而导致公司的总体工作遇到困难。10D根本不与其他部门和员工进行沟通和协调，部门本位主义和小集体利益至上倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。5态度评价样例样例要素名称：团队协作性（25）等级说明评分S合作性很强，业绩、能力和态度考核的应用思路举例业绩考核对工作成果的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资/奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位业绩、能力和态度考核的应用思路举例业绩考核对工作成果的肯定绩业绩和态度考核的应用培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任分流培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高业绩态度样例业绩和态度考核的应用培训发展培训发展赋予更大培训发展培训发展C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:这部分

人员应离开企业A:

计划下一次职位变换B:

不动这部分

员工，管理他们

的薪资做好本职工作A+:

制定众多

改变职位的计划，给予他们

有优势的奖励A:确定下一个

机会绩效能力低中高低中高最优秀的10%员工最差的10%员工业绩和能力考核的应用C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:这部分

人绩效考核的角度-谁来考？Restructuringframework15432上级评估客户评估同级评估下级评估下属评估

我们比较常用的方式是：上级评估，实行两级考核，即：直接主管考核间接主管复核。绩效考核的角度-谁来考？Restructuringfram考核的周期考核周期的设置–

考虑因素：行业特点、地域特点、管理基础、操作成本等–

考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基础较好的前提下，针对一般性岗位（特别是职能管理岗位），季度、半年和年终考足够有效。对管理基础较弱的企业或初次运用的企业一般采用月度考核。考核周期效果统计考核的周期考核周期的设置在日常管理基础较好的前提下，针对一般特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处员工评价工具：360°领导能力评估表360度考核并不普遍使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。举例特点行为标准经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承第六讲绩效管理绩效管理理念与思路常见的绩效考核方法绩效考核目标设定技术绩效考核的误区和技巧第六讲绩效管理绩效管理理念与思路小故事黑熊和棕熊的比赛小故事黑熊和棕熊的比赛蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。黑熊想蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”黑熊想它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励棕熊想它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务绩效管理应关注结果，也应关注过程绩效管理应关注结果，也应关注过程员工绩效指标体系业绩成果能力素质行为态度同部门绩效关系不大不同员工之间的指标趋同很多指标难以考核员工绩效指标体系业绩成果同部门绩效关系不大不同员工之间的指标指标分解和确认是艰巨的过程准备面谈讨论会第二轮面谈第二轮讨论实施明确、教育、承诺指标分解和确认是艰巨的过程准备面谈讨论会第二轮面谈第二轮讨论目标设定的SMART原则S(specificresults)—即规定一个具体的目标M(measurable)—即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A(accepted)—即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(reachalbe)—即设定的目标应该是能够达到的T(time)—即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果目标设定的SMART原则S(specificresultKPI指标设计基本原则KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个每个KPI必须设定衡量标准KPI指标设计基本原则KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最定量和定性指标的设计定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点定量和定性指标的设计定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法组织业绩指标部门1业绩指标部门2业绩指标部门3业绩指标岗位业绩指标部门职责分解法是通过将组织业绩目标按照职能的不同，自上而下的层层分解，得到部门业绩目标和个人业绩目标的一种方法。部门职责分解法的基础是部门职责说明、岗位说明书以及对组织运营的了解。优点：操作简单，容易理解，突出了职责分工。缺点：制定体系时考虑下级对上级负责更多，容易造成对客户和组织整体战略目标的忽视。实际KPI体系建立时，多是以部门职责分解法为主，和以下介绍的其他方法相结合来进行。KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解法组织业绩指标部门1在绩效管理指标库的应用上,不同类型的指标用于从公司、直属部门到员工层面不同的绩效管理实践部门/单位关键指标岗位关键业绩指标后勤服务中心岗位公司层面战略公司层面核心成功因素公司级KPI明确中心层面战略目标要实现战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？可以合理衡量的业绩指标有哪些？可以合理衡量的关键指标有哪些？根据中心的核心成功因素，结合部门自身特点，应该制定哪些策略重点？可以合理衡量的关键指标有哪些？要实现部门策略重点，需要在哪些方面采取行动？具体分解任务/目标部门分析中的哪些具体任务和目标是该岗位负责的？部门/单位部门/单位关键驱动要素部门/单位策略重点其它参考如：行业标准、最佳实践参考等其它关键职责检验该部门/单位是否还有未获得反应的其它关键职责其它关键职责检验该岗位是否还有未获得反应的其它关键职责在绩效管理指标库的应用上,不同类型的指标用于从公司、直属部某财务部门的KPI指标库示例样例某财务部门的KPI指标库示例样例绩效管理过程是从确保组织中每一个人的活动与组织目标的有效实现保持一致开始的，因此有效的绩效管理要求企业有适当的组织结构，以便个人和群体的行为是有利于组织目标的实现。以避免尽管员工工作很努力，但却是在从事对组织并不重要的工作任务。工作分析和工作描述有利于抓住和总结所涉及到的与员工的预期活动有关的各种变量，但过于仔细的工作描述却会阻碍企业适当地指导员工的努力。能够将成功地完成工作所需具备的关键素质或能力以及能够揭示企业的重要价值观的相对富有弹性的工作描述对于有效的绩效管理而言是很重要的。通过工作分析确定KPI绩效管理过程是从确保组织中每一个人的活动与组织目标的有效实工作分析(JobAnalysis)员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？工作描述(JobDescription)工作的总体描述工作基本职能的归纳总结工作规范(JobSpecification)根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求确定工作的要求员工定位员工培训惩戒行为招募甄选开发工作分析过程的三个重要概念工作分析(JobAnalysis)员工做些什么？工作描述主要工作职责

权重

20%

财务分析、财务监管35%

全面预算管理40%

指导、管理下属员工的工作15%

制订财务工作制度、流程和标准关键绩效指标分析示例样例主要工作职责主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

提供财务分析报告（35%）

l分析方法科学性：财务分析有理论依据；分析程序固定规范；分析指标能按照公司实际情况进行适当修正。l分析基础数据合理性：基础数据应以财会数据为准，业务数据为辅；基础数据汇总口径统一。l分析建议深入/针对性：分析建议有理论深度，结合公司实际，兼顾前瞻性和可操作性。l财务风险揭示的准确性：每年发生但未预计到的较大财务风险事故不超过个，预计到但未发生的财务风险事故不超过个。财务分析报告关键绩效指标分析示例样例主要工作增值产出主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

制定和管理财务工作流程和标准（20%）

制度的可操作性：制度内容表述顺畅，意思表达清晰，无歧义；制度所规定的权利义务应明确无误，使执行人准确理解执行。制度的系统/完整性：所制订的制度能满足业务管理需要；制度有层次性，如规定、规程、操作细则等；制度内容没有冲突。制度的时效性：定期审查、修订、废止不符合国家法律法规和公司实际情况的制度。流程的完整性及优化：制度规定的工作流程能涵盖全部工作职责，无交叉重复，无空白真空；流程应简洁、高效。

财务工作流程或标准关键绩效指标分析示例样例主要工作增值产出主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

指导和管理下属员工的工作（15%）

上级交办任务的执行速度：完成任务的效率最大化；办事速度快，程序优化。上级交办任务的完成质量：按时、保质、保量完成任务；每年出现重大工作失误的次数不得超过次。上级和其他部门对本部门工作效率的满意度：本部门工作应得到公司%以上员工的认可。富有生产率的员工关键绩效指标分析示例样例主要工作增值产出主要工作职责

增值产出

绩效衡量标准（数量/质量/时间/成本）

全面预算管理（40%）

财务政策运用的合规性：在国家法律法规和财务制度允许的范围内选用财务政策。预算方案准确性：预算各项目逻辑关系正确，数字无误。预算审批合理性：综合平衡各部门的需求和财务资源的供给。预算执行完成率：预算实际执行率控制在±%以内。对公司的全面预算管理关键绩效指标分析示例样例主要工作增值产出财务管理部经理KPI组成表样例财务管理部经理KPI组成表样例财务管理部经理KPI组成表（续）样例财务管理部经理KPI组成表（续）样例附表1：公司财务分析报告主要内容

样例附表1：公司财务分析报告主要内容附表2：公司财务分析报告评分表（财务总监填写）样例附表2：公司财务分析报告评分表样例附表3：公司财务预算报告评分表（财务总监填写）样例附表3：公司财务预算报告评分表样例出纳职位说明书（一）样例出纳职位说明书（一）样例出纳职位说明书（二）样例出纳职位说明书（二）样例会计核算科出纳KPI组成表样例会计核算科出纳KPI组成表样例附表：会计核算科出纳公司资金分析月报评分表（会计科长填写）样例附表：会计核算科出纳公司资金分析月报评分表样例行政管理部经理职位说明书（一）样例行政管理部经理职位说明书（一）样例行政管理部经理职位说明书（二）样例行政管理部经理职位说明书（二）样例行政管理部经理KPI组成表样例行政管理部经理KPI组成表样例附表一：部门年度工作总结报告请针对行政管理部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分

样例附表一：部门年度工作总结报告样例附表三：部门员工管理工作报告请针对行政管理部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分样例附表三：部门员工管理工作报告样例KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析法采购检验入库制造配送发货目标：提高准时交货率采购及时率供应商准确发货率物料齐套率生产计划按时完成率配送及时完成率岗位业绩指标KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析法采购检验KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法优秀的旅游公司市场领先市场竞争力市场拓展力

品牌影响力客户服务客户满意度

客户资源管理利润增长

应收账款费用控制净利润组织建设

人力资源制度管理企业文化1市场宣传效果当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务增长率客户品牌认知度客户投诉数量客户档案管理23回款速度坏账数量办公费用业务招待费用净利润目标达成率员工满意度公司政策执行情况骨干人员流失率干部输出数量KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法优秀的旅游公司市场公司战略目标

运营管理部投资发展部战略企划部人力资源部证券事务部总经理办公室计财部考核指标设计样例公司战略目标运营管理部投资发展部战略企划部人力资源部证券事公司战略目标运营管理部体现战略合作生产成本管理实现利润投资发展部项目搜寻投资分析利润风险战略企划部宏观研究及时可操作调整转换证券事务部市场监控公关宣传董事会联络人力资源部员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序总经办服务质量公关行政管理计财部会计管理财务分析风险控制筹融资安排考核指标设计样例公司战略目标运营管理部体现战略合作生产成本管理实现利润投资发人员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力资源系统/程序前瞻性人力资源计划招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效改进HR信息系统考核指标设计样例人员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标战略目标分解法的基本工作步骤确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法（如左图：有关平衡计分卡的方法介绍在下一章节阐述）。在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度例如：投资回报率KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解法第一步：确定战略目产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场费用占销售收入比例销售管理费用占收入比例单台产的平均直接营运费转储次数应收帐款周转率营运信息准确及时性存货周转率关键业绩驱动因素和可能的KPI投资回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金公司固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它XX+–+++++–+第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标举例产品品牌知名度市场费用占销售收入比例销售管理费用占收入比例单第三步：筛选出其他关键业绩指标第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标在几十个可能的KPI指标中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？选择不选15%4%12%9%9%3%2%2%决定选/不选举例筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。其他筛选依据还包括：该指标的可量化程度？该指标的可控程度？……第三步：筛选出其他关键业绩指标第一步：确定战略目标领域和一级第四步：为各岗位确定关键业绩指标第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标

资本投资回报销售收入增长利润……每吨产品总成本每吨产品投资……每吨产品价格市场占有率应收款天数……产出率每吨产品电耗生产能力利用率……总裁营销副总裁生产副总裁工厂经理举例KPI分配确定原则：公司每一层面均有一套关键业绩指标被考核上下层的关键业绩指标应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即为上一层领导的KPI，所以上一层领导可通过对下一层KPI的管控来实现管理第四步：为各岗位确定关键业绩指标第一步：确定战略目标领域和一中国铝业KPI指标样例首席执行官/首席运营官总部其他副总裁总部职能部门经理厂长/研究院院长事业部部门经理考核形式和方法采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考核指标以财务绩效指标（定量指标）和定性评价相结合财务绩效指标的数据依据经审计的年度财务报表为准事业部副总裁考核对象考核原则/重点上市公司总体的盈利水平上市公司的资本回报水平事业部的经营利润水平事业部资本回报水平任期内履行分管职责的完成质量和效率对下属职能部门有关人员的管理成效履行部门职能管理、服务功能的质量和效率对部门内下属人员的管理成效履行部门职能管理、服务功能的质量和效率对部门内下属人员的管理成效对部门费用的控制具体考核指标参见附录有关内容履行部门职能管理、服务功能的质量和效率对部门内下属人员的管理成效对部门费用的控制具体考核指标参见附录有关内容对上市公司核心能力的培养具体考核指标参见附录有关内容对事业部市场竞争能力的培养具体考核指标参见附录有关内容对部门费用的控制具体考核指标参见附录有关内容总部员工工作任务的完成质量和效率敬业精神和工作态度对分管职责范围内的费用控制具体考核指标参见附录有关内容采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考核指标以财务绩效指标、业务绩效指标和定性评价相结合财务/业务绩效指标数据依据经审计的年度财务报表/内部管理报表数据为准采用任期和年度目标管理考核相结合的方式考核指标采用与分管职能相关的可量化指标和定性评价相结合可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准以定性考核为主、定量考核为辅采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合可量化指标数据依据经审计的内部管理报表数据为准以定性考核为主、定量考核为辅采用年度目标管理考核考核指标采用与分管工作相关的可量化指标和定性评价相结合以定性考核为主、定量考核为辅采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考核指标采用与部门职能相关的可量化指标和定性评价相结合可量化指标数据依据经审计的财务和内部管理报表数据为准以定性考核为主、定量考核为辅（营销、供应等业务部门以定量考核为主、定性考核为辅）采用任期目标考核和年度目标考核相结合的方式考核指标以财务绩效指标、工厂运营的业务绩效指标和定性评价相结合上述数据依据经审计的工厂财务和管理报表数据为准以定量考核为主、定性考核为辅样例中国铝业KPI指标样例首席执行官/总部其他副总裁总部职能部门首席执行官/首席运营官其他副总裁总部职能部门经理厂长/研究院院长事业部部门经理主考核人考核时间考核结果的使用事业部副总裁考核结果与固定工资调整和年度奖励挂钩