产品经理培训课件：产品经理的核心技能与素质

产品经理的培养产品经理的培养产品经理的产生概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发布立项概念评审生命周期产品开发产品运营产品策划需求管理路标规划需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定销售统计市场分析策划例行报告价格核准监控重点客户回访MARKETINGR&DSALESSUPPORT产品经理的产生概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变成型的职能管理模式为主，矩阵式管理为辅救火型的产品经理以营销活动为主，主要工作在于救火关注客户阶段产品管理的四个支撑系统基本成型全流程的产品经理全流程的产品管理以制定业务计划、预算、考评来调动资源关注利润阶段成型的职能管理模式无专门产品经理技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作关注业务阶段无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理销售单产品、单业务阶段产品管理发展的5个阶段成熟的产品进行剥离形成产品经理的资源池独立分拆的事业部总经理持续改进阶段产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变成型的职能管理模全流程产品经理的责任市场与产品管理销售产品经理（产品总监）客户、用户需求市场销售市场推广策划业务开发项目组产品开发新技术需求技术交流市场推动需求拉动产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！研发全流程产品经理的责任市场与产品管理销售产品经理客户、用户需求产品经理概貌和框架一个定位产品经理概貌和框架一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本对产品财务成功负责关注产品全流程组建跨部门产品团队产品督导建立流程机制监控过程、结果可控四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题关注产品预算五项素质项目管理能力35%沟通及处理冲突能力15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%五项素质项目管理能力35%沟通及处理15%技术能力15%个人六种职责对产品的市场成功和财务成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。六种职责对产品的市场成功和财务成功负责；七项原则关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注手中的资源和筹码先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功关注业务，不在乎组织架构学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节七项原则关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴大一丝的度的把握扶上马，送一程，但千万不能自己骑马不与别人争功，责任和失误要积极承担大一丝的度的把握扶上马，送一程，但千万不能自己骑马产品经理如何获得有效的支持？英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情第一个层次，有意识地关注周边部门第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况第三层次，学会在矛盾中解决矛盾产品经理如何获得有效的支持？英雄是自己做事情，领袖是调动别人产品经理的误区（1）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。产品经理的误区（1）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性产品经理的误区（2）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。产品经理的误区（2）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的问题如何才能成为一个合格的产品经理？问题如何才能成为一个合格的产品经理？产品经理的培养产品经理的培养产品经理的产生概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发布立项概念评审生命周期产品开发产品运营产品策划需求管理路标规划需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定销售统计市场分析策划例行报告价格核准监控重点客户回访MARKETINGR&DSALESSUPPORT产品经理的产生概念开发验证发布项目启动立项决策系统初验产品发产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变成型的职能管理模式为主，矩阵式管理为辅救火型的产品经理以营销活动为主，主要工作在于救火关注客户阶段产品管理的四个支撑系统基本成型全流程的产品经理全流程的产品管理以制定业务计划、预算、考评来调动资源关注利润阶段成型的职能管理模式无专门产品经理技术人员只关注研发销售人员只关注销售和初步“营”的工作关注业务阶段无成型的管理模式，以销售为中心公司总经理销售单产品、单业务阶段产品管理发展的5个阶段成熟的产品进行剥离形成产品经理的资源池独立分拆的事业部总经理持续改进阶段产品管理的演变产品经理的演变主要活动阶段演变成型的职能管理模全流程产品经理的责任市场与产品管理销售产品经理（产品总监）客户、用户需求市场销售市场推广策划业务开发项目组产品开发新技术需求技术交流市场推动需求拉动产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！研发全流程产品经理的责任市场与产品管理销售产品经理客户、用户需求产品经理概貌和框架一个定位产品经理概貌和框架一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！一个定位一个定位以产品包概念推动产品的全流程开发，对产品的最终市场成两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制两个跨越跨越条块分割、分段负责的部门障碍跨越无面向产品线的经三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品经理三种类型成熟业务的产品经理半成熟业务的产品经理全新业务的产品四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题解决紧急重大问题关注产品预算、成本对产品财务成功负责关注产品全流程组建跨部门产品团队产品督导建立流程机制监控过程、结果可控四个阶段救火型团队领导型精算师型关注产品分段问题关注产品预算五项素质项目管理能力35%沟通及处理冲突能力15%技术能力15%个人影响能力15%业务能力20%五项素质项目管理能力35%沟通及处理15%技术能力15%个人六种职责对产品的市场成功和财务成功负责；实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力；对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等；协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。六种职责对产品的市场成功和财务成功负责；七项原则关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴关注手中的资源和筹码先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功关注业务，不在乎组织架构学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节七项原则关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴大一丝的度的把握扶上马，送一程，但千万不能自己骑马不与别人争功，责任和失误要积极承担大一丝的度的把握扶上马，送一程，但千万不能自己骑马产品经理如何获得有效的支持？英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情第一个层次，有意识地关注周边部门第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况第三层次，学会在矛盾中解决矛盾产品经理如何获得有效的支持？英雄是自己做事情，领袖是调动别人产品经理的误区（1）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色，缺乏警察与工头的个性，危机意识与警觉性不够。管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。产品经理的误区（1）事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性产品经理的误区（2）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析就开始做产品，闭门造车。产品经理的误区（2）太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划