战略性计划培训课件

1第六章

战略性计划

远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划图6-1从战略性计划到战术性计划

战略性计划：是指应用于整个组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划在任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。

第一节组织的远景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略选择

内容第一节远景和使命陈述

远景和使命陈述（Vision&MissionStatement）回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？”远景和使命陈述有两个主要部分

核心意识形态：核心价值观和核心目标

远景展望：10—30年的宏伟、大胆、有难度的目标；生动逼真的描述远景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、富有意义和鼓舞性。一、核心价值观（企业哲学）

核心价值观是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念、和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。长期性和稳定性

核心价值观

Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象二、核心目标（企业宗旨）

核心目标是企业存在的理由或目的，不是具体的目标或公司战略。它是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。指导和激励作用核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐三、10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）四、生动逼逼真的描述述确立了核心心价值观、、核心目标标以及宏伟伟、大胆、、有难度的的远大目标标后，要想想使组织的的核心价值值观、核心心目标等对对组织成员员产生激励励作用，就就必须要用用生动逼真真的语言把把它表达出出来。用语言描绘绘未来图画画，组织的的梦。生动逼真的的描述表6-1Sony公司在1950年代的远景景和使命陈陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣第二节战战略环境境分析一、外部一一般环境二、行业环环境三、竞争对对手四、企业自自身五、顾客（（目标市场场）一、外部一一般环境（一）政治治环境（二）经济济环境（三）技术术环境（四）社会会文化环境境（五）自然然环境（一）政治治环境政治环境是是指对企业业经营活动动具有现存存的或潜在在作用与影影响的政治治力量，同同时也包括括对企业经经营活动加加以限制和和要求的法法律和法规规等。一个国家的的社会制度度、执政党党的性质、、政府的方方针、政策策倾向对组组织活动都都会产生影影响。（二）经济济环境经济环境主主要包括宏宏观和微观观两个方面面的内容。。宏观环境，，一个国家家的人口数数量及增长长趋势，国国民收入等等，这些指指标能够反反映经济发发展水平和和发展速度度。微观环境,企业所在地地区或所服服务地区的的消费者的的收入水平平、消费偏偏好、储蓄蓄情况、就就业程度等等。这些因因素直接决决定着企业业目前及未未来市场的的大小。（三）技术术环境技术因素不不仅指那些些引起时代代革命性变变化的发明明，而且还还包括与企企业生产有有关的新技技术、新工工艺、新材材料的出现现和发展趋趋势及应用用前景。（1）国家对科科技开发的的投资和支支持重点（（2）该领域技技术发展动动态和研究究开发费用用总额（（3）技术转移移和技术商商品化速度度

（4）专利及保保护情况（四）社会会文化环境境社会环境包包括一个国国家或地区区的居民教教育程度和和文化水平平、宗教信信仰、风俗俗习惯、审审美观点、、价值观念念等。变化中的社社会文化因因素能影响响社会对企企业产品或或服务的需需要，也能能改变企业业的战略选选择。居民的教育育水平、文文化水平、、宗教信仰仰和风俗习习惯（五）自然然环境自然环境主主要是指企企业经营所所处的地理理位置及其其气候条件件和资源状状况等自然然因素。二、行业环环境（一）行业业竞争结构构分析一个行业内内部的竞争争状态取决决于五种基基本竞争作作用力。（二）行业业内战略群群分析行业内战略略群，又称称战略集团团。（一）行业竞竞争结构分分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图6-2驱动行业竞争的五种力量（一）行行业竞争争结构分析析1、行业内现现有对手研研究（1）竞争对手手基本情况况研究数量、规模模、力量、、威胁大小小（2）主要竞争争对手研究究竞争对手竞竞争实力的的决定因素素（（3）主要竞争争对手的发发展动向研研究市场发展或或转移动向向和产品发发展动向（一）行行业竞争争结构分析析2、入侵者研研究影响行业进进入的障碍碍因素主要要有（1）规模经济济：规范经经济使入侵侵者一开始始就须大投投入（2）产品差别别化：迫使使入侵者耗耗费大量资资金克服原原有的顾客客忠诚（3）转移成本本：转移成成本大，则则新进入者者须在成本本或经营服服务上做重重大改进以以吸引购买买者接受这这种购买转转移。（4）资本需求求（5）在位优势势（6）政府政策策（一）行行业竞争争结构分析析3、替代品生生产商研究究（1）判断哪些些产品是替替代品（2）判断哪些些替代品可可能对企业业经营构成成威胁（一）行行业竞争争结构分析析4、买方讨价价还价的能能力研究买方的讨价价还价能力力影响因素素主要有、、1）买方是否否大批量或或集中购买买；2）买方这一一业务在其其购买额中中的份额大大小；3）产品或服服务是否具具有价格合合理的替代代品；4）买方面临临的购买转转移成本大大小；5）本企业的的产品、服服务是否是是买方在生生产经营过过程中的一一项重要投投入；6）买方是否否采取“后向一体化化”（后向一体体化指买方方自己生产产或经营本本企业生产产中耗费的的其他原材材料、半成成品或成品品，满足自自己的需要要）；7）买方行业业获利状况况如何，如如果利润微微薄，买方方具有较强强的讨价还还价能力；；8）买方对产产品是否具具有充分信信息。（一）行行业竞争争结构分析析5、供应商的的讨价还价价能力研究究供应商的讨讨价还价能能力影响因因素主要有有：1）要素供应应方行业的的集中化程程度；2）要素替代代品行业的的发展状况况；3）本行业是是否是供方方集团的主主要客户；；4）要素是否否是该企业业的主要投投入资源；；5）要素是否否存在差别别化或转移移成本是否否低；6）要素供应应者是否采采取“前向一体化化”（前向一体体化指要素素供应商在在向顾客提提供要素的的同时，自自己也生产产耗用这种种要素的产产品或服务务）。（二）行业业内战略群群分析行业内战略略群，又称称为战略集集团，是指指一个产业业内执行同同样或类似似战略并具具有类似战战略特征的的一组企业业。决定一个产产业中战略略集团之间间的竞争激激烈程度的的因素、1、战略集团团间的市场场相互牵连连程度；2、战略集团团数量以及及它们的相相对规模；；3、战略集团团建立的产产品差别化化；4、各集团战战略的差异异。三、竞争对对手1、竞争对手手研究的第第一步——识别竞争对对手（现有有的和潜在在的）（1）可以克服服进入壁垒垒，进入本本行业的企企业。（（2）进入本行行业可以产产生明显的的协同效应应的企业（（3）因战略实实施而会自自然地进入入本行业的的企业（（4）那些通过过向后向前前一体化进进入本行业业的买方或或供方三、竞争对对手2、竞争对手手分析——目的是识别在行行业竞争可可能成功的的战略的性性质，竞争争对手对各各不同战略略可能做出出的反映以以及竞争对对手对行业业变迁及其其更广泛的的环境变化化可能作出出的反应。。三、竞争对对手三、竞争对对手A、“未来目标”研究主要考考察竞争对对手的远景景和使命陈陈述B、“假设”研究主要是是考察竞争争对手在本本行业中经经营的历史史，在其他他行业经营营的历史，，对本行业业经营传统统的认识C、“现行战略”研究主要考考察竞争对对手现行的的基本战略略姿态，各各职能战略略及发展战战略D、“能力”研究主要考考察竞争对对手强弱之之所在四、企业自自身（一）企业业内部环境境（二）企业业独特竞争争能力分析析１、企业独独特竞争能能力分析２、建立独独特竞争能能力的模仿仿障碍四、企业自自身关于企业自自身和竞争争对手的比比较可以借借用波特的的“价值链”分析法企业的各种种价值活动动分为两类类:基本活动、、辅助活动动四、企业自自身基本活动:内部后勤、、生产作业业、外部后后勤、市场场营销与销销售、顾客客服务辅助活动:企业基础设设施、人力力资源管理理、技术开开发、采购购五、顾客（（目标市场场）（一）总体体市场分析析市市场的主主要特征可可用：a、市场容量量b、市场交易易便利程度度两个指标描描述市场容量：：决定企业发发展的可能能边界。市市场容量要要界定地域域和需求性性质市场交易便便利程度：（市场交交易成本））反映市场场交易的可可实现程度度。市场交交易的便利利程度主要要取决于市市场基础建建设，法规规建设，产产权制度和和市场制度度建设状况况等。市市场场总体分析析不仅要注注意分析经经济、基础础建设等硬硬件，更要要注意分析析政治、法法律、社会会等软件。。五、顾顾客（（目标标市场场）（二））市场场细分分市场细细分、、是将将一个个具体体市场场划分分为若若干个个具有有不同同特点点的顾顾客群群，每每个顾顾客群群需要要相应应的产产品或或市场场组合合。1、市场场细分分可以以分为为以下下三个个阶段段a、调查查阶段段b、分析析阶段段c、细分分结果果描述述阶段段2、典型型的消消费品品市场场细分分变量量有四四类a、地理理因素素b、人口口统计计因素素c、心理理特征征因素素d、行为为因素素3、典型型的工工业品品市场场细分分变量量有四四类a、地理理因素素b、生产产运作作变量量c、采购购方式式因素素d、状态态因素素五、顾顾客（（目标标市场场）（三））目标标市场场确定定企业必必须评评价各各细分分市场场并选选择企企业所所服务务的目目标市市场1、评价价细分分市场场的主主要目目标a、细分分市场场规模模及其其成长长状况况b、细分分市场场结构构的吸吸引力力c、企业业的目目标和和资源源状况况2、细分分市场场特征征可可测量量性、、丰富富性、、可接接近性性、可可实现现性五、顾顾客（（目标标市场场）（四））产品品定位位产品定定位:是企业业为了了满足足目标标市场场，确确定产产品的的功能能、质质量、、价格格、包包装、、销售售渠道道、服服务方方式等等等要要用用“整体产产品”概念理理解“产品定定位”，即产产品包包括向向市场场提供供的能能满足足人们们某种种需要要的一一切物物品和和劳务务，由由核心心产品品、形形式产产品、、扩增增产品品三个个层次次所组组成的的整体体。相应广广告定定位的的战略略选择择方式式：抢抢先定定位策策略、、领导导定位位策略略、依依附定定位策策略、、空隙隙定位位策略略、重重新定定位策策略第三节节战战略略选择择一、基基本战战略姿姿态二、基基于核核心能能力的的战略略类型型一、基基本战战略姿姿态（一））成本本领先先战略略成本领领先战战略又又称低低成本本战略略，是是企业业在较较长时时期内内，通通过加加强成成本控控制和和低廉廉的价价格来来扩大大市场场占有有率，，从而而在竞竞争激激烈的的市场场中取取得竞竞争优优势的的战略略。企企业强强调以以低单单位成成本价价格为为用户户提供供标准准化产产品，，其目目标是是成为为其产产业中中的低低成本本生产产厂商商。通过集集中公公司所所有部部门的的努力力，使使本公公司的的成本本低于于竞争争舵手手的成成本，，从而而获得得竞争争优势势。要求：：生产产经理理寻找找降低低成本本的新新方法法、研研发经经理找找出能能够以以更低低成本本生产产的产产品、、营销销经理理找出出能够够降低低吸引引消费费者成成本的的方法法。结果：：以比比竞争争对手手低的的价格格销售售产品品而仍仍然能能够获获取利利润。。“格兰仕仕”的价格格战在微波波炉市市场上上，格格兰仕仕素有有“价格杀杀手”的称号号。通通过多多次降降价，，格兰兰仕不不断抢抢占竞竞争对对手的的市场场，微微波炉炉的产产销量量从1993年的1万台达达到2000年的1200万台，，一举举成为为全球球微波波炉市市场的的龙头头老大大。格兰仕仕发动动的价价格战战只不不过是是表现现形式式，而而真正正在背背后支支持价价格战战的是是格兰兰仕以以规模模经济济为基基础的的总成成本领领先战战略。。（二））特色优优势战战略特色优优势战战略就就是使使企业业在行行业中中别具具一格格，具具有独独特性性，它它选择择许多多客户户重视视的一一种或或多种种特质质，并并赋予予其独独特的的地位位以满满足顾顾客的的要求求。（三））目标标集中中战略略（专专一化化战略略）目标集集中战战略又又称专专一化化战略略，是是指企企业的的经营营活动动集中中于某某一特特定的的购买买者集集团、、产品品线的的某一一部分分或某某一地地域上上的市市场。。二、基基于核核心能能力的的战略略类型型（一））、核核心能能力1、概念念:核心能能力是是组织织内的的集体体知识识和集集体学学习，，尤其其是协协调不不同生生产技技术和和整合合多种种多样样的技技术流流的能能力。。2、特特征征:（1）用用户户价价值值：：核核心心能能力力必必须须能能够够使使企企业业创创造造顾顾客客可可以以识识别别的的和和看看重重的的，，而而且且在在顾顾客客价价值值创创造造中中处处于于关关键键地地位位的的价价值值（2）独独特特性性：：与与竞竞争争对对手手相相比比，，核核心心能能力力必必须须是是企企业业所所独独具具的的。。（3）延延展展性性：：核核心心能能力力必必须须是是企企业业向向新新市市场场延延展展的的基基础础，，企企业业可可以以通通过过对对核核心心的的延延展展而而创创造造出出丰丰富富多多彩彩的的产产品品（二二））基基于于核核心心能能力力的的战战略略类类型型核心心能能力力企企业业内内扩扩张张战战略略核心心能能力力企企业业外外扩扩张张战战略略（一一））核核心心能能力力企企业业内内扩扩张张战战略略1、一一体体化化战战略略2、多多元元化化战战略略3、加加强强型型战战略略1、一一体体化化战战略略一体体化化战战略略是是企企业业在在两两个个可可能能的的方方向向上上扩扩展展现现有有经经营营业业务务的的一一种种发发展展战战略略，，它它包包括括前前向向一一体体化化战战略略、、后后向向一一体体化化战战略略和和横横向向一一体体化化战战略略。。前向向一一体体化化：：企企业业获获得得分分销销商商或或零零售售商商的的所所有有权权或或加加强强对对他他们们的的控控制制。。后向一体化化：企业获获得供应商商的所有权权或加强对对他们的控控制。横向一体化化：企业获获得生产同同类产品的的竞争对手手的所有权权或加强对对他们的控控制。垂直一体化化通过垂直一一体化，公公司能够自自己生产原原料（称为为后向垂直直一体化）），或者自自己来分销销自己的产产品（称为为前向垂直直一体化））。前者如如一家钢铁铁企业通过过自己的铁铁矿向自己己供应矿石石，而后者者如一家个个人电脑公公司通过建建立自己的的营销网络络销售自己己生产的电电脑。2、多元化战战略多元化战略略是当今众众多的大型型企业发展展的一种趋趋势，它包包括同心多多元化战略略、横向多多元化战略略和混合多多元化战略略。同心多元化化：企业增增加新的但但与原有业业务相关的的产品与服服务横向多元化化：企业向向现有顾客客提供新的的、与原有有业务不相相关的产品品或服务混合多元化化：企业增增加新的、、与原有业业务不相关关的产品或或服务多元化经营营是一种向新新业务或新新产业进行行扩张、生生产新的产产品或服务务的战略。。相关多元化化经营：是是指为了在在公司现有有的部门或或业务中建建立新竞争争优势而进进入某一或或某些业务务或产业。。例如，宝宝洁公司的的一次性尿尿布和纸巾巾业务。非相关多元元化经营：：公司进入入或收购与与其当前业业务或产业业不相关的的新产业。。例如，通通用电气公公司在20世纪70年代的非相相关多元化化经营。案例：恒安安集团的相相关多元化化战略1985年集资136万元在福建建晋江创立立中国最早早一批妇女女卫生巾企企业——恒安实业有有限公司。。长期实行行以纸巾为为主体的纸纸业拓展战战略。如今今，在全国国拥有20余家附属公公司，117条生产线，，市场占有有率22%，位居全国国第一。1993年成立恒安安集团。企企业开始以以妇女卫生生巾为基础础，拓展业业务，在个个人卫生用用品领域走走多元化发发展之路。。1996年，引进世世界先进生生产线，生生产“安儿乐”婴儿纸尿裤，，并连续多年年市场占有率率位居全国第第一。1997年进入纸巾行行业，生产“心相印”品牌的卷筒纸纸、面巾纸、、印花餐巾纸纸等卫生纸系系列产品。22%的市场份额。。目标：在纸纸巾业做到第第一。形成从从木浆（进口口）—原纸—后加工整理一一条龙生产线线。1999年，开发发出“安尔康”成人纸尿尿裤。2002年，进入入化妆品品行业，，收购了了吉安“美媛春”品牌，成成立了恒恒安丽人人（吉安安）日化化公司，，生产及及销售洁洁肤护肤肤新产品品。3、加强型型战略加强型战战略包括括：市场场渗透战战略、市市场开发发战略和和产品开开发战略略。市场渗透透：企业业通过加加强市场场营销，，提高现现有产品品或服务务在现有有市场上上的市场场份额。。市场开发发：企业业将现有有产品或或服务打打入新的的区域市市场。产品开发发：企业业通过改改进或改改变产品品或服务务而提高高销售。。（二）核核心能力力企业外外扩张战战略１、战略略联盟：：企业与与其他企企业在研研究开发发、生产产运作、、市场销销售等方方面进行行合作，，以相互互利用对对方资源源。２、虚拟拟运作：：企业通通过合同同、股权权、优先先权、信信贷帮助助、技术术支持等等方式同同其他企企业建立立较稳定定的关系系，从而而将企业业价值活活动集中中于自己己优势方方面，而而将非专专长方面面外包出出去。３、出售售核心产产品：企企业将价价值活动动集中于于自己少少数优势势方面，，产出产产品或服服务，并并将产品品或服务务通过市市场交易易出售给给其他生生产者进进一步生生产加工工。【案例应用用】杰拉尔德德班瑟发动动了一场场“可乐之战战”装瓶商负负责生产产、分销销实际的的可乐。。他们在在浓缩糖糖浆的基基础上加加入了碳碳酸水，，进行包包装，最最后把这这些可乐乐分销到到自动售售货机、、超市、、饭店以以及其他他销售终终端。装装瓶商把把所有的的广告都都交给可可口可乐乐公司或或百事可可乐公司司。并且且，他们们必须签签署一份份保证不不经销其其他品牌牌可乐的的排他性性协议。。可口可乐乐或百事事可乐的的装瓶商商不得分分销其他他任何品品牌的可可乐。对对于可口口可乐和和百事可可乐而言言，这种种战略具具有两个个主要的的优点。。第一，，它迫使使装瓶商商受排他他性协议议的制约约，从而而为本行行业建立立了一个个较高的的进入壁壁垒。任任何一个个希望生生产销售售一个新新品牌可可乐的潜潜在竞争争者必须须重新建建立自己己的分销销网站，，而不能能够利用用已有销销售网络络。第二，旨旨在建立立全球品品牌的大大量广告告投入（（1990年可口可可乐花了了1.9亿美元；；百事可可乐花了了1.7亿美元）），已经经实现了了其产品品的差异异化。这这样，消消费者更更希望购购买可口口可乐或或百事可可乐，而而一般不不会去选选择一个个不知名名的新品品牌。并并且，品品牌忠实实使得两两家公司司能够凭凭借实际际上是带带颜色的的水和调调味剂，，而收取取一个较较高的溢溢价或富富有竞争争力的价价格.这一差异异化战略略使得可可口可乐乐和百事事可乐成成为了世世界上利利润最为为丰厚的的两家公公司。但是，在在20世纪90年代，一一位加拿拿大企业业家杰拉拉尔德班瑟（GeraldPencer）却发展展出了一一套新的的可乐市市场发展展计划，，引发了了一种新新的吸引引消费者者的战略略，从而而使全球球可乐市市场环境境正在经经历一场场变革。。班瑟的战战略是生生产一种种低价位位的可乐乐，生产产和装瓶瓶都由他他自己的的公司——柯特公司司（Cott）完成，，产品作作为一种种“家庭品牌牌”直接销售售给大的的分销机机构（如如连锁超超市）。。这样，就就绕开了了装瓶商商。他最最初在加加拿大实实施这一一计划，，接着迅迅速扩展展到美国国。分销商之之所以看看中柯特特可乐，，重要原原因之一一就是它它可以使使他们获获得比经经销可口口可乐或或百事可可乐高15%的利润。。为了实施施他的战战略，班班瑟计划划不做任任何广告告（这样样他就能能够降低低产品的的售价）），并且且利用像像沃尔玛玛这样的的零售商商近几年年建立起起来的高高效率的的全国分分销系统统。这一低成成本战略略使柯特特可乐突突破了可可口可乐乐、百事事可乐与与其装瓶瓶商所签签订的排排他协议议所形成成的进入入壁垒。。柯特公公司把其其产品运运送到沃沃尔玛的的分销中中心，由由沃尔玛玛负责分分销和广广告工作作。班瑟并没没有就此此停步。。他也向向一个全全球性的的瓶装商商网络供供应可乐乐浓缩液液，不过过价格只只有可口口可乐和和百事可可乐所收收取价格格的六分分之一。。例如，1994年4月，柯特特公司为为英国最最大的食食品零售售商森斯斯佰瑞（（Sainsbury）公司发发动了一一次可乐乐营销活活动。产产品被冠冠名为“森斯佰瑞瑞的经典典可乐”，价格比比可口可可乐低30%。在四周内内，柯特特公司可可乐的销销售量已已经占到到了森斯斯佰瑞公公司可乐乐销售总总量的60%，占全英英国整个个家用可可乐销售售量的四四分之一一。在其家乡乡加拿大大的安大大略省（（Ontario），柯特特可乐的的销售量量也是遥遥遥领先先，占到到了整个个可乐市市场份额额的31%。在上述述成功的的基础上上，截至至1994年中期，，柯特公公司已经经在全世世界与英英国、法法国、西西班牙、、日本、、美国等等90家零售连连锁公司司签订了了供货协协议。【思考题】1．可口可可乐和百百事可乐乐公司的的竞争战战略是什什么？2．杰拉尔尔德班瑟采用用什么样样的战略略从可口口可乐和和百事可可乐手中中夺取了了市场份份额？杜邦公司司的变革革计划自从约翰翰·A.克罗尔出出任杜邦邦公司的的CEO以来，他他就创造造了宽松松的会议议和计划划决策氛氛围。人人们都知知道他与与经理们们一起唱唱他最喜喜爱的歌歌曲——“你是我的的阳光”的轶事。。克罗尔尔认为会会议的气气氛要有有所变化化，杜邦邦应该从从一个行行动迟缓缓的巨人人变为更更有活力力的机体体。其竞竞争对手手孟山多多就非常常灵活，，他们的的成功正正是克罗罗尔忧虑虑的原因因。为了了有一个个良好的的开端，，克罗尔尔修改了了计划过过程。过过去，杜杜邦的管管理者倾倾向于集集中制定定计划，，只有少少数顾问问参加讨讨论。与与此相反反，克罗罗尔喜欢欢让更多多的管理理者参与与决策。。他耐心心倾听人人们的想想法，运运算不上上是制定定计划的的最快的的方法，，但通过过听取多多种意见见，克罗罗尔相信信，他获获得了更更好的建建议，当当变革实实施时，，人们会会更有责责任心。。杜邦开始始行动了了。克罗罗尔的信信条是、、加快杜杜邦进入入高增长长的生命命科学领领域如生生物农业业和制药药业的步步伐。目目标是是在3年内将在在这一领领域的销销售额从从20％提高到到30％。为了了达到目目标，杜杜邦斥资资32亿美元购购买蛋白白质技术术和先锋锋国际公公司的部部分股权权。但克克罗尔并并不想弱弱化杜邦邦核心的的化学和和纤维业业务。杜杜邦的目目标是在在这些核核心业务务内取得得第一或或第二的的位置，，为此，，它又斥斥资30亿美元在在北美以以外地区区购买?白染料厂厂商，从从英国化化学公司司(1C))购买生产产聚酯的的厂。杜邦公司司的变革革计划尽管杜邦邦公司的的战略是是通过多多样化实实现增长长，公司司还是将将那些不不适合公公司整体体战略组组合的业业务处理理掉。例例如，医医疗产品品事业部部是杜邦邦的一个个组成部部分，但但由于低低利润而而被卖掉掉。克罗罗尔还一一并卖掉掉了过氧氧化氢的的生产部部门。更更不用说说卖掉的的价值200亿美元的的克诺克克石油天天然气公公司。在在克罗尔尔领导下下，杜邦邦的计划划过程信信息更灵灵通，更更多的人人提供好好建议。。(纽曼莱奥奥·