采购成本控制管理课件

1采购成本控制与供应商管理JeffreyZhou(周云)1采购成本控制与JeffreyZhou(周云)2WhatShallWeTalk…?

内容安排战略采购的四大特征采购技术与成本控制如何有效管理供应商

**Q&A**2WhatShallWeTalk…?

内容安排战略采3萨姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”杰克韦尔奇：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”采购名言录3萨姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨4一、战略采购的四大特征1、

采购的四大误区2、战略采购的四大特征3、先进的采购系统与模式4、采购组织与采购流程优化4一、战略采购的四大特征1、采购的四大误区5采购的4大误区误区一：采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败误区四： 采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方5采购的4大误区误区一：6采购发展的历史时间采购管理的进展1832CharlesBabbage首先提出了物料管理/MaterialManagement概念1915“采购代理”（后改为“采购”）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会”1929美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序1939Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购1951StuartHeinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能1960采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧1970石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层1980美国许多企业采用日本的准时制（Just-In-Time）采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭）1990网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化，电子化2000全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工6采购发展的历史时间采购管理的进展1832CharlesB7从传统采购到战略采购7从传统采购到战略采购8

先进采购系统与模式

产品开发

建议规格

供应商

选择生产准备确定

供应商

签定合同订单管理

催交接货验收

组织供应结算付款进度检查

与评估前一段：管集中决策过程后一段：干分散操作过程成本分析、综合能力评价策略选择采购部和使用部门分散操作供应商沟通机制、关系改善采购部绩效评估采购部参与决策组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设统一规划信息系统流程支持8先进采购系统与模式

产品开发

建议规格

供应商

选9电子商务（B2B）（B2B、B2C）供需链管理与信息技术的应用SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Web,wireless）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS交易模式运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术虚拟企业（扩展企业）（动态联盟）9电子商务（B2B）10中国移动全价值采购框架(FullValueProcurement,FVP)需要不断优化的采购基础架构(InfrastructureExcellence)战略性采购(StrategicSourcing)采购的信息平台采购组织采购流程采购的绩效考量、人员发展及文化采购行为的全过程受控确定采购需求供应商选择及管理制定采购物料策略TCO*外部供应市场分析支出分析管理供应基础及利益相关人10中国移动全价值采购框架需要不断优化的采购基础架构战略性采11产品型功能型项目型

采购组织结构设计11产品型采购组织结构设计12采购流程的合理化设计使用部门提出采购需求申请程序确定潜在供应商投标或谈判评估投标文件评估供应商合同制订准备投标文件执行合同关闭合同投标谈判12采购流程的合理化设计使用部门提申请程序确定潜在投标或谈判13采购流程的合理化设计内部申请流程内部审批流程采购流程PO/Contract形成PO/Contract审批流程验收与付款流程文件控制流程内部审计外部调查

四分开（SOD）1、2、3、4、13采购流程的合理化设计内部申请流程

四分开（SOD）14采购流程的合理化设计目的：

满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购。关键控制点：

节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经授权的采购（By-pass)14采购流程的合理化设计目的：

满足申请人的要求，控制成本，15二、采购技术与成本控制1、

采购中的成本分析方法2、

供应商报价要素探讨3、

如何处理相同报价4、

如何应对垄断供应5、建立价格信息体系6、常用的采购技术7、降低采购成本的方法15二、采购技术与成本控制1、

采购中的成本分析方法16

60%的成本是隐性成本价格交货成本支持服务成本不合格品延误交货检测成本培训过剩和浪费库存成本价格成本冰山隐性成本1617成本分析方法材料成本50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%17成本分析方法材料成本直接人工制造费用181819采购总成本1购买成本总拥有成本生命周期2345678910关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念19采购总成本1购买成本总拥有成本生命周期23456789120供应商通常依据哪些要素进行报价原材料生产成本报废率包装数量运输付款税收利润市场价竞争对手价在客户中的位置20供应商通常依据哪些要素进行报价原材料21如何处理相同报价？1、进行价格结构分析2、付款条款3、质量条款4、交货期条款5、运输条款6、供应商库存7、售后服务条款21如何处理相同报价？1、进行价格结构分析22价格的市场影响因素市场结构完全垄断--唯一供应商寡头垄断–少量供应商与很多采购者垄断竞争–价格控制完全竞争—价格基于供需基于成本的价格在成本的基础上标高投资回报变动的价格模式独立的产品核算(其他费用不计算在内)供应商策略1:低价介入,未来升价供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引客户采购其他更多品种22价格的市场影响因素市场结构231、2、3、4、5、6、7、8、9、如何应对垄断供应？231、如何应对垄断供应？24建立价格信息体系建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网••••••建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析24建立价格信息体系建立价格网络收集系统251、规模经济2、学习曲线3、大批量采购4、期货采购5、成本分析6、库存控制7、联合采购8、供应商辅导9、谈判技巧常用的采购技术Technology251、规模经济常用的采购技术Technology26规模经济

05001000 （千辆）马克西.西尔伯通曲线C（英镑）100050026规模经济05001000 （千辆）马克西.西尔伯通曲线C27学习曲线（LearningCurses）C累计产量27学习曲线（LearningCurses）C累计产量28大批量采购Caquot公式

P=P04 N0/N N0

原订货量 N 现订货量 P0

订货量为N0时的单价 P 订货量为N时的单价28大批量采购Caquot公式

P=P04 N0/29一次采购量的增加

X=B（1-N0/N）

X 最高折扣率 B 毛利率 N0

原订货量 N 现订货量

29一次采购量的增加 X=B（1-N0/N）301、采购人员的廉洁2、招标采购与竞争性谈判3、集中采购与电子采购4、包装与运输优化5、采购中的库存控制降低采购成本的方法301、采购人员的廉洁降低采购成本的方法31采购人员的廉洁选人重人品用人重绩效轮换与审计31采购人员的廉洁选人重人品32招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。32招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内33招标采购流程发标方评审中心招标网投标方文件登陆立项上传标书审批标书评核及推荐评标小组中标信息发布发布公告提交标书下载标书查阅公告开标抽取专家通知中标制作标书结束招标公告标书中标通知评标报告33招标采购流程发标方评审中心招标网投标方文件登陆立项上传标34集中采购集中采购的三个层次：34集中采购集中采购的三个层次：35集中采购的优点所购物品容易标准化采购量大，总成本降低，交期也更有保证不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨有利于采购专业化分工与专业技能提升采购管理简单化有利于对采购活动进行更有效的控制推动供应商的有效管理35集中采购的优点所购物品容易标准化36电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化36电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系37采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ERP货款提供者供应商网络市场供应商的网站直接交易采购战略分析分析政策政策信息管理付款发货电子化订货目录电子化订货传真/信件付款交易授权付款保证电子订购目录电子采购购买者限制和授权交易数据发货37采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计38电子采购成本的节约机会印刷媒体交流劳动力设备直接投入MRO投入8%~10%7%~10%13%~16%10%~18%13%~15%13%~15%总成本节约11%~15%38电子采购成本的节约机会印刷媒体8%~10%39电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源通过引进更多的竞争来降低商品的成本通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供应商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平减少了自己的处理成本规范购买行为，防止“欺诈性购买”追踪交货时间安排，以满足生产需求采购任务自动化，使熟练员工解放出来当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境39电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源采购任务40DELL电子采购的五个标准电子采购的案例

员工使用的便利性非常适合于DELL的服务器和微软公司

WindowsNT平台通过电子业务与供应商进行联系与DELL公司的后端系统实现融合成本40DELL电子采购的五个标准电子采购的案例员工使用的便41包装和运输在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本 运输行业的不规范与价格混乱 鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格41包装和运输在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口42采购中的库存控制20世纪60年代之前-经济批量-安全库存-订货点60年代中期

-MRP-JIT42采购中的库存控制20世纪60年代之前-经济批量60年代43…一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法...1.供应商库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKETOSTOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存…可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4.供应商6.供应商公司为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司5.供应商缓冲库存公司3.供应商缓冲库存2.供应商缓冲库存公司MAXMIN43…一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少44

在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响44 在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存45三、如何有效管理供应商1、

供应商关系策略的制定2、多因素比较选择供应商3、

供应商开发与认可流程4、

供应商绩效管理模式5、

如何激励与扶持优秀供应商45三、如何有效管理供应商1、

供应商关系策略的制定46供应商关系策略供应商关系策略八字方针：

分类减少开发扶持46供应商关系策略供应商关系策略八字方针：47

高政策细分

高

低采购金额供应风险杠杆型

战略型一般型瓶颈型47高政策细分高低采购金额供应风险杠杆型战略型一般48采购政策方向

高

高

低成本和价值供应风险杠杆型

战略型一般型瓶颈型48采购政策方向高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型49供应商战略制定过程

高

高

低价格技术标准化（基础性生产材料）最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究战略化（核心部件）战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展外包（办公用品、间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作专业化（专业化控制的元件）伙伴关系全球采购供应商生产能力供应商设计、采购参与执行标准化设计49供应商战略制定过程高高低价格技术标准化（基础性生产50多因素比较选择供应商符合或超出质量目标产品规格，图样，技术指标等送样检查，考察产品质量稳定性价格优势供应商三方价格比较价格分析服务体系完善的售后服务(保修，及时反馈，投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统50多因素比较选择供应商符合或超出质量目标51讨论--如何建立供应商选择模板质量成本交货创新技术服务社会责任一般杠杆瓶颈战略51讨论--如何建立供应商选择模板质量成本交货创新技术服务社52供应商开发与认可流程前期书面调查产品认证现场评审供应商体系认证52供应商开发与认可流程前期书面调查53供应商认可-供应商体系认证不合格项纠正要求不合格项描述时间要求供应商确认纠正措施验证供应商体系认证结束可以接受有条件接受临时接受不能接受53供应商认可-供应商体系认证不合格项纠正要求54进料检查(批检，免检等)根据进料的频率，特性设定来料检查方案在供应商处进行出货检查供应商生产现场进行定期审核考察产品生产能力，生产的稳定性，库存等检查供应商控制质量的管理能力，原材料的进厂情况等考核供应商绩效定期与供应商回顾以往状况，促使供应商改进年度全面考核供应商业绩，对供应商进行分类正常商务中的供应商管理54进料检查(批检，免检等)正常商务中的供应商管理55总体采购协议质量协议成本目标协议电子商务协议正常商务中的供应商管理55总体采购协议正常商务中的供应商管理56总体采购协议

双方同意合同年内的商业合作合同内表明采购方的基本要求合同年内的采购份额供应商的生产周期产品保证期正常商务中的供应商管理56总体采购协议

正常商务中的供应商管理57质量协议

产品标准，IQC接收标准(PPM，AQL)提供可靠性实验数据工艺控制标准(SPC)原材料来源及要求正常商务中的供应商管理57质量协议

正常商务中的供应商管理58成本目标协议价格下调频率(季度，半年，采购份额的增长)库存管理供应商处库存量(月，日)供应商管理库存(VMI)付款方式的改进

-L/C30---ASM30---60---75运输方式FOB，C&F，CIF…正常商务中的供应商管理58成本目标协议正常商务中的供应商管理59电子商务协议EDI方式

采购协作平台正常商务中的供应商管理59电子商务协议正常商务中的供应商管理60供应商绩效管理（SPR）指标合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货期缩短成本降低质量保证能力提升60供应商绩效管理（SPR）指标合同履约率61供应商的绩效指标（Criteria）供应商早期参与（EarlierParticipating）对供应商的反馈(Feedback)供应商日（SupplierDay）供应商大会（SupplierSeminar）供应商参加例会（ParticipatingSOP）改善行动计划(ActionPlan)供应商绩效管理（SPR）怎么做61供应商的绩效指标（Criteria）供应商绩效管理（SP62供应商绩效评估供应商评审建立供应商业绩评分系统

例： 商业条款 30 产品质量 30 服务 30 不断提高 1062供应商绩效评估供应商评审63供应商激励在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩优秀的供应商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。提高采购份额签订长期合同产品免检供应商培训与改进计划。。。。。。63供应商激励在公开场合(有供应商竟争者或其他供应商)对业绩64全球最佳采购实践西门子的供应商关系原则64全球最佳采购实践西门子的供应商关系原则65谢谢参与！

65谢谢参与！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！67采购成本控制与供应商管理JeffreyZhou(周云)1采购成本控制与JeffreyZhou(周云)68WhatShallWeTalk…?

内容安排战略采购的四大特征采购技术与成本控制如何有效管理供应商

**Q&A**2WhatShallWeTalk…?

内容安排战略采69萨姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”杰克韦尔奇：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”采购名言录3萨姆沃尔顿：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨70一、战略采购的四大特征1、

采购的四大误区2、战略采购的四大特征3、先进的采购系统与模式4、采购组织与采购流程优化4一、战略采购的四大特征1、采购的四大误区71采购的4大误区误区一：采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败误区四： 采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方5采购的4大误区误区一：72采购发展的历史时间采购管理的进展1832CharlesBabbage首先提出了物料管理/MaterialManagement概念1915“采购代理”（后改为“采购”）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会”1929美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序1939Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购1951StuartHeinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能1960采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧1970石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层1980美国许多企业采用日本的准时制（Just-In-Time）采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭）1990网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化，电子化2000全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工6采购发展的历史时间采购管理的进展1832CharlesB73从传统采购到战略采购7从传统采购到战略采购74

先进采购系统与模式

产品开发

建议规格

供应商

选择生产准备确定

供应商

签定合同订单管理

催交接货验收

组织供应结算付款进度检查

与评估前一段：管集中决策过程后一段：干分散操作过程成本分析、综合能力评价策略选择采购部和使用部门分散操作供应商沟通机制、关系改善采购部绩效评估采购部参与决策组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设统一规划信息系统流程支持8先进采购系统与模式

产品开发

建议规格

供应商

选75电子商务（B2B）（B2B、B2C）供需链管理与信息技术的应用SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Web,wireless）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS交易模式运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术虚拟企业（扩展企业）（动态联盟）9电子商务（B2B）76中国移动全价值采购框架(FullValueProcurement,FVP)需要不断优化的采购基础架构(InfrastructureExcellence)战略性采购(StrategicSourcing)采购的信息平台采购组织采购流程采购的绩效考量、人员发展及文化采购行为的全过程受控确定采购需求供应商选择及管理制定采购物料策略TCO*外部供应市场分析支出分析管理供应基础及利益相关人10中国移动全价值采购框架需要不断优化的采购基础架构战略性采77产品型功能型项目型

采购组织结构设计11产品型采购组织结构设计78采购流程的合理化设计使用部门提出采购需求申请程序确定潜在供应商投标或谈判评估投标文件评估供应商合同制订准备投标文件执行合同关闭合同投标谈判12采购流程的合理化设计使用部门提申请程序确定潜在投标或谈判79采购流程的合理化设计内部申请流程内部审批流程采购流程PO/Contract形成PO/Contract审批流程验收与付款流程文件控制流程内部审计外部调查

四分开（SOD）1、2、3、4、13采购流程的合理化设计内部申请流程

四分开（SOD）80采购流程的合理化设计目的：

满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，确保绿色健康的采购。关键控制点：

节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经授权的采购（By-pass)14采购流程的合理化设计目的：

满足申请人的要求，控制成本，81二、采购技术与成本控制1、

采购中的成本分析方法2、

供应商报价要素探讨3、

如何处理相同报价4、

如何应对垄断供应5、建立价格信息体系6、常用的采购技术7、降低采购成本的方法15二、采购技术与成本控制1、

采购中的成本分析方法82

60%的成本是隐性成本价格交货成本支持服务成本不合格品延误交货检测成本培训过剩和浪费库存成本价格成本冰山隐性成本1683成本分析方法材料成本50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%17成本分析方法材料成本直接人工制造费用841885采购总成本1购买成本总拥有成本生命周期2345678910关注贯穿整个”生命周期“的整体成本是其核心理念19采购总成本1购买成本总拥有成本生命周期23456789186供应商通常依据哪些要素进行报价原材料生产成本报废率包装数量运输付款税收利润市场价竞争对手价在客户中的位置20供应商通常依据哪些要素进行报价原材料87如何处理相同报价？1、进行价格结构分析2、付款条款3、质量条款4、交货期条款5、运输条款6、供应商库存7、售后服务条款21如何处理相同报价？1、进行价格结构分析88价格的市场影响因素市场结构完全垄断--唯一供应商寡头垄断–少量供应商与很多采购者垄断竞争–价格控制完全竞争—价格基于供需基于成本的价格在成本的基础上标高投资回报变动的价格模式独立的产品核算(其他费用不计算在内)供应商策略1:低价介入,未来升价供应商策略2:某种单品为亏损价以吸引客户采购其他更多品种22价格的市场影响因素市场结构891、2、3、4、5、6、7、8、9、如何应对垄断供应？231、如何应对垄断供应？90建立价格信息体系建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网••••••建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析24建立价格信息体系建立价格网络收集系统911、规模经济2、学习曲线3、大批量采购4、期货采购5、成本分析6、库存控制7、联合采购8、供应商辅导9、谈判技巧常用的采购技术Technology251、规模经济常用的采购技术Technology92规模经济

05001000 （千辆）马克西.西尔伯通曲线C（英镑）100050026规模经济05001000 （千辆）马克西.西尔伯通曲线C93学习曲线（LearningCurses）C累计产量27学习曲线（LearningCurses）C累计产量94大批量采购Caquot公式

P=P04 N0/N N0

原订货量 N 现订货量 P0

订货量为N0时的单价 P 订货量为N时的单价28大批量采购Caquot公式

P=P04 N0/95一次采购量的增加

X=B（1-N0/N）

X 最高折扣率 B 毛利率 N0

原订货量 N 现订货量

29一次采购量的增加 X=B（1-N0/N）961、采购人员的廉洁2、招标采购与竞争性谈判3、集中采购与电子采购4、包装与运输优化5、采购中的库存控制降低采购成本的方法301、采购人员的廉洁降低采购成本的方法97采购人员的廉洁选人重人品用人重绩效轮换与审计31采购人员的廉洁选人重人品98招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的办法是有“砍价专家”专司此职，这也符合价格谈判的独立性。32招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内99招标采购流程发标方评审中心招标网投标方文件登陆立项上传标书审批标书评核及推荐评标小组中标信息发布发布公告提交标书下载标书查阅公告开标抽取专家通知中标制作标书结束招标公告标书中标通知评标报告33招标采购流程发标方评审中心招标网投标方文件登陆立项上传标100集中采购集中采购的三个层次：34集中采购集中采购的三个层次：101集中采购的优点所购物品容易标准化采购量大，总成本降低，交期也更有保证不会因物资短缺内部竞争导致价格上涨有利于采购专业化分工与专业技能提升采购管理简单化有利于对采购活动进行更有效的控制推动供应商的有效管理35集中采购的优点所购物品容易标准化102电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的发展与普遍应用，使电子采购成为可能。电子采购的主要表现形式为：购买网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化36电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供应商联系103采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ERP货款提供者供应商网络市场供应商的网站直接交易采购战略分析分析政策政策信息管理付款发货电子化订货目录电子化订货传真/信件付款交易授权付款保证电子订购目录电子采购购买者限制和授权交易数据发货37采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计104电子采购成本的节约机会印刷媒体交流劳动力设备直接投入MRO投入8%~10%7%~10%13%~16%10%~18%13%~15%13%~15%总成本节约11%~15%38电子采购成本的节约机会印刷媒体8%~10%105电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源通过引进更多的竞争来降低商品的成本通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供应商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平减少了自己的处理成本规范购买行为，防止“欺诈性购买”追踪交货时间安排，以满足生产需求采购任务自动化，使熟练员工解放出来当购买者在全球化供应中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能由于网络浏览器技术的发展，使接入变得更加容易利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更安全的商业环境39电子采购的优势通过发现新供应商以获得更好的供货源采购任务106DELL电子采购的五个标准电子采购的案例

员工使用的便利性非常适合于DELL的服务器和微软公司

WindowsNT平台通过电子业务与供应商进行联系与DELL公司的后端系统实现融合成本40DELL电子采购的五个标准电子采购的案例员工使用的便107包装和运输在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的成本都是最低的。优化包装也可以降低成本。降低运输成本 运输行业的不规范与价格混乱 鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格41包装和运输在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口108采购中的库存控制20世纪60年代之前-经济批量-安全库存-订货点60年代中期

-MRP-JIT42采购中的库存控制20世纪60年代之前-经济批量60年代109…一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法...1.供应商库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存MAKETOSTOCK供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存…可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4.供应商6.供应商公司为每个特定的供应商量身定制最灵活的行动方案寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司5.供应商缓冲库存公司3.供应商缓冲库存2.供应商缓冲库存公司MAXMIN43…一种方式不会适宜于所有供应商与供应商共同合作，决定减少110

在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，服务需求季节性/需求推广真实需求的影响44 在供应链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存111三、如何有效管理供应商1、

供应商关系策略的制定2、多因素比较选择供应商3、

供应商开发与认可流程4、

供应商绩效管理模式5、

如何激励与扶持优秀供应商45三、如何有效管理供应商1、

供应商关系策略的制定112供应商关系策略供应商关系策略八字方针：

分类减少开发扶持46供应商关系策略供应商关系策略八字方针：113

高政策细分

高

低采购金额供应风险杠杆型

战略型一般型瓶颈型47高政策细分高低采购金额供应风险杠杆型战略型一般114采购政策方向

高

高

低成本和价值供应风险杠杆型

战略型一般型瓶颈型48采购政策方向高高低成本和价值供应风险杠杆型战略型115供应商战略制定过程

高

高

低价格技术标准化（基础性生产材料）最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究战略化（核心部件）战略联盟供应商设计、采购参与双赢模式检讨供应商发展外包（办公用品、间接材料）简化获得流程减少活动减少交易降低交易成本系统合作专业化（专业化控制的元件）伙伴