公司企业发展战略咨询研究报告课件

Page0第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节法人治理结构的不断规范

第二节未来组织架构战略布局

第一章法人治理结构与组织架构Page0第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一Page1法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员会智囊机构Page1法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排股东大Page2公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是指由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制Page2公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同法人Page3长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了《公司章程》，2001年度临时股东大会又对《公司章程》进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份的股东大会、董事会、监事会和经理层等公司治理结构的制度安排是健全的从长影股份法人治理结构实际运作流程和运作效果看，还存在很多不容忽视的问题，使得目前先进的制度安排还不能完全发挥，比较典型的是法人治理结构中每个层次的功能实现尚不到位公司应重点明确和执行《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》等涉及法人治理结构中具体操作的规章制度，确保股东大会、董事会、监事会和公司经理层能够按照《公司法》和《公司章程》等有关规定进行规范和有效的运作公司目前的指挥与决策高度集中、有效，符合现阶段公司运作特定需要。从长远发展角度须加强梯队建设和复合型人才配置，并在适当时候实现公司最高决策层（董事会）和管理执行层（经理层）的真正分离，便于科学的法人治理结构制度能更有效地发挥作用Page3长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作Page4长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激励与约束从长期发展角度讲，长影股份须进一步强化总经理作为公司日常经营班子首脑的角色，使公司最高领导逐渐从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现现代企业制度的科学性长影股份目前已经形成的董事长兼任总经理之格局在一定时期内是满足企业特定情况需要的，但从长远来看，随着业务发展壮大，仍然应创造条件将两者真正分开，直至最后建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，目前长影股份对经理层的激励环节同样相当薄弱整个决策层和管理层基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作，这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业的长远发展，必须在现在政策大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正长影股份可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在决策层和经理层大力推行Page4长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激Page5按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实施董事会决策的重大使命，是股份公司日常经营运作的核心长影股份需要进一步明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在一起的长期激励机制根据企业发展要求，长影股份在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进各种专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平经理层作为董事会领导下公司日常经营管理工作的执行层，在贯彻执行董事会确定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，经理层要摆正位置，尊重公司董事会和监事会，自觉接受董事会和监事会的检查与监督，保证有效约束Page5按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实Page6第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节法人治理结构的不断规范

第二节未来组织架构战略布局

第一章法人治理结构与组织架构Page6第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一Page7长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结构设计组织的使命和目标对组织结构的基本考虑组织结构的主要类型建立最合适的组织结构环境适应性的考虑企业内部人员的考虑企业组织结构设计的一般过程Page7长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结Page8进行组织结构设计时的基本考虑组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构企业所处环境：环境变换迅速，需要更灵活的组织结构和基层的更多职责集权/分权：集权程度与业务性质、管理风格等相关价值链：企业价值链需要合作、控制和合理分工技术考虑：对于技术标准化，需要更多程序化控制，技术多样性，则需要更多灵活性组织文化：变革的承受能力、员工的共同期望都是组织结构设计的基本考虑因素Page8进行组织结构设计时的基本考虑组织的年龄：组织时间越Page9不同组织结构具有不同的优势和劣势总经理生产财务人事市场……一、职能型组织结构优势劣势简单和清晰的责任集中战略控制认可的职能地位合作困难过于强调部门利益战略竞争反应较慢Page9不同组织结构具有不同的优势和劣势总经理生产财务人事Page10总经理综合财务人事战略……单位A生产财务人事市场……优势劣势集中关注业务职能部门合作更好衡量业绩能培训未来经理昂贵的职能重复业务单位间竞争职能专家内部流动受限和总部关系会出现问题单位B生产财务人事市场……单位C生产财务人事市场……二、以产品划分部门的组织结构Page10总经理综合财务人事战略……单位A生产财务人事市场Page11优势劣势考虑到现代所有权的复杂性获取专家意见进行新的合作增加对新市场的进入扩大的联盟可以减少风险中心层控制太少除了“股东/银行”的角色，集团作用很少发挥有限的协作和规模经济总经理财务……单位B（100%所有权）事业A（100%所有权）三、事业部型组织结构人事综合管理少量股权（25%所有权）合资（80%所有权）Page11优势劣势考虑到现代所有权的复杂性中心层控制太少总Page12优势劣势决策冲突时亲密合作适宜特定的战略环境直接讨论代替官僚提高管理参与复杂、缓慢的决策对责任的定义不清楚需要很好的团队合作精神总经理财务……四、矩阵式组织结构人事综合管理产品1产品2产品3地域1地域2地域3Page12优势劣势决策冲突时亲密合作复杂、缓慢的决策总经理Page13环境对组织结构设计的影响环境对组织结构的影响集中在以下几个方面变革速度：动态的环境需要组织结构灵活、人员紧密合作，对外界快速反应，因此富有弹性和有机的组织结构是更为需要的复杂程度：当存在诸多宏观环境因素并以复杂方式表现时，分权给特定领域决策是有益的市场复杂性：市场多元化，以产品划分组织可能更有效竞争环境：激烈的竞争常导致资源的集中，组织也相应集权化环境类型范围对组织结构影响变革速度静止的动态的当速度上升时，组织需要更大灵活性复杂程度简单的复杂的复杂程度增大时，需要更正式的合作市场复杂性单一的多元化的多元化时，以产品划分更有效一些竞争环境消极的敌对的敌对性越强，可能越需要集权Page13环境对组织结构设计的影响环境对组织结构的影响集中Page14企业业务性质对组织结构的影响业务性质可能的组织结构单一业务职能型产品范围从单一业务扩张开来职能型，但是运用独立的承担利润与损失的方式来监控各个产品部门公司业务互相独立而且有限相关以产品划分的结构公司业务互相独立而且具有强相关性矩阵式（如果矩阵式难管理的话，可以结合采用以产品划分的组织）思想性企业谋求创新的组织结构不相关业务事业部型业务相关，但是系合资方式且只占少量的股份事业部型Page14企业业务性质对组织结构的影响业务性质可能的组织结Page15长影股份目前已经形成的组织架构董事会电影资源部影视策划部总经理审计部证券部办公室财务部市场部设备部房地产公司影视旅游公司总经理助理董事会秘书Page15长影股份目前已经形成的组织架构董事会电影视策划部Page16现有组织结构运行中比较突出的问题高层管理幅度太宽一般来说，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度都是五人或六人。目前长影股份董事长兼任总经理，同时管辖八个部门和两个子公司，既负责决策又负责执行，且没有设副职，管理幅度过宽这种情况只能适应于目前企业特定发展阶段的要求，宜在规划期内适当时间进行适度调整中高层管理人员的兼职太多在公司中高层中有五人兼职，兼职面显然嫌大一方面，从管理者角度讲难免顾此失彼，另一方面，从企业角度讲，容易形成信息传达的不及时个别属同一业务单元但沟通与协调欠缺长影股份现行组织结构中，设备部与市场部同属于设备租赁业务的经营单元，在运作上同时并行总经理无暇顾及其中具体经营，形成了部门之间的信息与协调不顺畅的现状，影响了业务发展Page16现有组织结构运行中比较突出的问题高层管理幅度太宽Page17体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的调整为基础股份公司功能定位组织结构设计部门运作部门间运作制度完善以长影股份发展战略为基础，设定公司的功能定位，并依据功能定位设计公司组织结构以功能覆盖和运作到位为基本思路来设计组织结构，部门职责分工，使权力和责任明确部门运作既是局部的工作，又是整体运作的有机组成部分，部门运作的核心在于部门内部的职能分工、业务运作流程部门间的有效协作是管理层发挥指导作用和控制作用的关键，也是组织中整体效率高低的具体体现，需要业务流程的规范企业的规范化运作需要制定相应的制度给予保障，制度体系建设的科学性和合理性是制度有效执行的基础，制度有效执行离不开有效的监督与考核Page17体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的Page18长影股份组织结构调整应遵循的原则长影股份的组织结构调整是一个动态过程，在实际操作中必须遵循一定的指导原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好的效果目标一致原则组织结构调整要为长影股份战略规划和经营目标服务，具体地说就是为长影股份实现真正的企业化运作、提高公司盈利水平服务精干高效原则在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，以此原则为指导，可以将长影股份一些职能单一的部门与其它相关部门合并，使机构精简，特别是在项目操作前期专业分工与合作原则作为担负“打造第二个长影”重大历史使命的企业，长影股份将面临大量专业性很强的管理工作，而只有按照专业的不同对这些管理工作进行分工，才能使长影股份的管理科学有序地进行在专业分工的同时，还要重视部门间的配合，加强横向协调，以提高整体管理效率Page18长影股份组织结构调整应遵循的原则长影股份的组织结Page19统一指挥原则保证命令和指挥的统一，杜绝多头领导长影股份应明确强调董事会领导下的总经理负责制实行直线职能（参谋）制集权与分权相结合原则集权与分权是辨证的统一，长影股份既要把必要的权力高度集中，如重大经营决策权、收益权等，又要授予各级管理者必要的权力责、权、利相结合原则健全岗位责任制赋予管理人员的责任和权利要相匹配责任制度的贯彻必须同相应的经济利益相结合稳定性与适应性相结合原则企业要有相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证长影股份管理机构能按部就班地正常运转但内外部环境经常性的变化又要求长影股份组织机构必须具备一定的适应性组织的稳定性和适应性是对立统一的，在长影股份进行组织结构调整时应将两者有机地结合起来Page19统一指挥原则Page20长影股份组织结构调整的总体思路以本研究报告确定的长影股份发展战略定位为基础以形成和积蓄长影股份的整体核心竞争能力为目的以理顺公司管理关系、提高组织管理效率为核心以充分尊重现状、稳健过渡、逐步完善为原则保证各职能部门的职能互不重叠，同时职能部门之间能够进行有效衔接以职能型与事业部型组织结构相结合进行适度调整Page20长影股份组织结构调整的总体思路以本研究报告确定的Page21规划前期长影股份组织结构的适度调整（职能型与事业部型结合）董事会电影资源部战略投资部总经理审计部证券部行政部财务部市场部设备部房地产公司影视策划部经营副总董事会秘书总经理助理影视旅游公司股东大会监事会新设Page21规划前期长影股份组织结构的适度调整（职能型与事业Page22关于规划前期组织结构调整的说明除了新增和调整的部门外，公司现有其他部门也需从业务经营、信息沟通等角度对部门现有职能进行调整和充实，从而保证调整后的组织架构既符合长影股份的发展目标之近期要求，又能平稳有效地运行增设一名经营副总经理，全面负责设备部、市场部、电影资源部和影视策划部的经营工作，既可适当减少总经理的管理幅度，使总经理可以有充足精力投入对公司未来发展具有重大影响的上市和世纪城项目运作工作中，又可以综合协调设备部和市场部的工作，避免实际经营中责任不清的问题新设战略投资部，主要负责公司发展战略管理工作和对外投资管理工作，既可以为公司未来发展战略的实施和调整进行监控，又可以解决世纪城项目前期组织的问题将办公室更名为行政部，重点不是名称的改变，而是职责的强化，不仅仅是“上传下达”的部门，要真正成为公司日常综合协调部门，在一定时期内还要承担公司人力资源开发的工作Page22关于规划前期组织结构调整的说明除了新增和调整的部Page23关于规划前期调整后的部门职能要点行政部作为公司日常事务处理的综合性部门（包括企业文化建设），并在行政部中增设专职人力资源工作岗位证券部负责公司在证券市场融资、投资和信息披露等工作，公司上市前期主要负责有关上市准备工作财务部负责公司的整体财务管理，包括财务预算、财务监督和财务核算等重要职责，考虑到今后世纪城项目的运作，长影股份财务部的专业职能尚需大力加强审计部为负责公司内部审计的职能部门，对公司各部门及分支机构的经营活动进行有效监督和审核新设立的战略投资部负责公司发展战略规划拟定和调整、新增投资项目评价、项目前期实施组织等工作电影资源部负责公司电影版权资源的开发影视策划部负责影视剧策划，并组织制作、发行等工作市场部负责影视器材的租赁市场开发（北京窗口设立后予以合并归整）设备部负责影视设备的维护和技术服务（北京窗口设立后予以合并归整）Page23关于规划前期调整后的部门职能要点行政部作为公司日Page24长影股份经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能力经营战略的基本涵义：经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是企业战略思想的集中体现经营战略的全局性、长远性、抗争性和纲领性特点，决定了经营战略决策的特点决策对象复杂，很难把握住它的结构，对其处理上也没有先例和经验可循面对的问题常常是突发性的、难以预料的决策的性质直接涉及到企业的前途评价困难，难以标准化经营战略是一种以变革为实质的概念。长影股份处于激烈变化和严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业长影股份经理层在实施企业发展战略过程中需要经常性地面对以下变革课题应该变革什么?应该向什么方向变革?应该变革到什么程度?怎样实现这些变革?Page24长影股份经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能Page25长影股份经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企业领导活动有一个突出特点，即企业的发展目标要靠经理人员说服下属员工来实现，经理的个人行为不能直接实现企业目标，亦即领导行为与企业目标之间的联系是间接的，因此，经理人的用人能力是保证有效管理的基础基于这一特点，经理人的“动员能力”在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属的过程，动员成功之后便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为一家肩负重大历史使命的现代企业制度型股份公司，长影股份经理层需从国企传统的“政治动员”向现代的“激励动员”转化，并从以下方面提高激励动员能力目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物资激励Page25长影股份经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企Page26长影股份经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是经理人直接管理下属的人数。由于经理人员的精力和时间都是有限的，一般公司经理人往往由于把握不好管理幅度，导致出现管理偏差，或者事必躬亲，或者粗线条，其结果都是直接影响公司的管理效益管理幅度小的主要优点在于上下级之间有快捷的信息联系。其缺点在于上级过多的介入下级的工作。例如，一般专业人员都很少愿意在严密监控的环境下工作管理幅度大的优点在于上级不得不更多的授权给下级，同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响因而，南洋林德建议，长影股份经理人员的管理幅度应尽量控制在三人至五人这一最佳范围Page26长影股份经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通Page27长影股份新设战略投资部的职能分解战略管理职能行业研究。主要包括国家政策变化对影视业及其相关行业的影响、影视行业的发展趋势研究、影视行业内的竞争分析、消费者购买行为分析等战略规划。通过对长影股份内部因素分析与外部环境分析，提出或修订长影股份的战略目标和战略分解目标，并提出为实现战略目标而必须进行的企业内部资源调整计划子公司经营计划的制定。以实现长影股份战略目标为核心，结合市场竞争对制定子公司的年度经营目标，并以此目标为基础，界定权限和责任范围，实施考核对子公司目标的实现进行监控。主要是对子公司经营计划实施监控，监控的核心内容包括重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标，并对其偏差进行适时分析和纠正，确保目标实现Page27长影股份新设战略投资部的职能分解战略管理职能Page28投资管理职能非收购性项目的投资决策与实施。对长影股份非收购项目对外投资建议的筛选；对批准的投资建议组织可行性研究工作；牵头进行已经通过审批项目的前期实施组织工作并购项目的评估。从行业竞争、财务分析、管理水平、企业文化等方面对并购项目可行性进行评估，提出并购实施方案和并购后的整合方案对子公司投资决策监督。对子公司在规定限额之上的对外投资项目进行审核与监督Page28投资管理职能Page29长影股份财务部职能的加强与拓延财务部的总体职能：形成和实施公司财务管理的主体负责组织制定公司年度预算计划负责公司现金流量管理负责公司资产管理负责财务监控、核算与财务分析负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案负责对子公司财务总监的业务指导财务部内部工作汇报体系各子公司和相关部门财务部总经理董事长综合报告上报综合报告Page29长影股份财务部职能的加强与拓延财务部的总体职能：Page30长影股份财务部核心职能（一）：预算管理预算目标确定的依据：公司下年度的经营计划、预算单位本年经济运行结果种类目的内容现金预算成本预算监控预算单位现金流入和流出防止企业盲目投资降低负债，优化资本结构优先保障重点项目或工作监控预算单位原材料采购控制预算单位生产总成本和单位成本监控预算单位管理费用支出销售货款回笼库存产品量投资项目计划资金融通计划材料耗用量预算材料采购预算成产成本预算销售费用预算管理费用预算收入预算预测预算单位各种产品销量预测预算单位各种产品销售价格水平预测总收入水平销售收入预算

利润结构预算Page30长影股份财务部核心职能（一）：预算管理预算目标确Page31长影股份财务部核心职能（二）：现金调配管理是各部门公司财务负责人总经理财务部组织现金调配否预算内每月现金流量表现金流量分析与现金调整建议不调配同意调配调配情况反馈财务部财务部各部门财务负责人预算外不支出支出无条件有条件各部门财务部使用核算与动态审计动态平衡随着长影股份经营幅度的增加（包括北京窗口的设立），公司经常性的现金调配管理将成为必然，现金调配的程序与管理水平对公司整体运作有直接影响Page31长影股份财务部核心职能（二）：现金调配管理是各部Page32长影股份财务部核心职能（三）：财务监控种类目的计划监控过程监控资产管理控制财务计划的执行防止会计信息失真防止财务滥收乱支防止资产流失财务监控的方法一：健全法人治理结构，加强外部经济监控加大监事会的财务监督力度建立和完善财务审计制度，加大股份公司的监控力度大力支持以社会管理者身份出现的政府监督，如工商行政监督、税务监督等保证外部注册会计师审计的独立、客观、公正性Page32长影股份财务部核心职能（三）：财务监控种类目的计Page33事前控制事中控制事后控制财务监控的方法二：预算控制实行事前、事中、事后全程管理，提高公司的内部凝聚力及整体优势和综合功能的发挥这种控制主要通过公司内各部门编制有关计划和财务预算并上报决策层审批而实现这种控制主要通过将期中预算与经营业绩进行对比并据此实施例外控制管理而实现这种控制主要通过年度预算与年度经营业绩对比并据此奖优罚劣而实现Page33事前控制事中控制事后控制财务监控的方法二：预算控Page34长影股份财务部核心职能（四）：财务分析财务分析主要是利用财务报表对企业经营状况进行分析，通过财务分析，可以全面评估当前公司运营状况、财务状况，及时发现问题，规避经营风险、财务风险，并有利于提高企业高层的经营决策的科学性和准确性，利于公司整体经营业绩的提升变现能力比率资产管理比率负债比率盈利能力流动比率速动比率市况测定应收帐款周转率平均收款期存货周转率营业资产周转率净运营资本周转率固定资产周转率资产负债率产权比率有形净值债务率已获利息倍数其他毛利率边际净利润率资产收益率投资收益率股权收益率普通每股收益价格收益比率股息发放率股息率普通股帐面价值重点强化适时的内部财务分析，通过对经营成本、销售收入、管理费用等资金运用情况分析，达到调整公司未来经营策略、提高资金利用效率的目的Page34长影股份财务部核心职能（四）：财务分析财务分析主Page35从长远看长影股份的组织结构应该与企业价值链紧密相结合股份公司管理层支持活动法人治理发展战略企业文化法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取分析立项开发成果转化可行性研究评审实施监控调整策划拍摄后期加工发行放映后电影资源开发各业务模块基本活动综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边际润利业务模块1业务模块2业务模块3业务模块4……企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。长影股份公司的管理活动和存在价值集中体现于管理层的各项支持活动通过完善股份公司管理层的支持活动，能有效提高各业务模块基本活动的整体运作效果Page35从长远看长影股份的组织结构应该与企业价值链紧密相Page36企业价值链的概念与价值链分析意义一个企业的各项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。企业在向顾客提供产品或服务的过程中包括一系列相互关联的活动（设计、生产、物流、营销以及售后服务等），这些互不相同但又相互关联的活动便构成企业创造价值的一个动态过程，亦即形成企业的“价值链”从战略意义上讲，企业价值活动归结为两个方面。第一，基本活动，即企业产品的生产、销售、售后服务等活动；第二，支持活动，即为上述基本活动提供服务的、贯穿于整个价值链的其它活动根据企业发展战略和其所处行业特点的不同，企业价值链中的基本活动和支持活动的侧重点也会有所不同，并且可以进一步细分为若干项具有特色的活动。企业需要分析自身具备的内部条件，并判断由此产生的竞争优势，寻找和确定企业自己固有的价值链，依据价值链的规律来实施企业经营管理对企业价值链中每一活动进行逐项分析，可以发现企业自身的优势和弱点，进而采取相应的对策，发挥优势，弥补弱点。因为价值链的各个不同环节所创造的价值是不相等的，故分析企业价值链还可以据以确定企业经营管理工作的重点Page36企业价值链的概念与价值链分析意义一个企业的各项生Page37规划后期长影股份组织结构调整设想经理层财务部发展战略部行政事务部证券部审计部人力资源部影视剧事业部旅游公司北京窗口公司房地产公司股东大会董事会监事会董事会秘书内部资源整合新增部门，强化职能Page37规划后期长影股份组织结构调整设想经理层财务部发展Page38关于远期组织结构调整设想的说明长影股份应根据企业的发展战略需要，逐步调整企业的组织结构，加强内部资源整合。随着业务面的进一步延伸，结合长影股份企业价值链，形成以事业部和控股子公司为主要业务经营单位的公司组织形式在公司增设人力资源部，为公司未来发展提供人才保障，其主要职责是：人才招聘与引进、人力资源教育培训、人力资源绩效考评等将后电影资源部和影视策划部整合为影视剧事业部，主要负责影视剧策划、组织拍摄、发行，以及电影衍生产品的开发将设备租赁部和市场部整合，成立技术服务子公司，经营范围增加影视数字制作。在北京窗口设立之后，这两个部门的功能应予以合并归整Page38关于远期组织结构调整设想的说明长影股份应根据企业演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！Page40第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节法人治理结构的不断规范

第二节未来组织架构战略布局

第一章法人治理结构与组织架构Page0第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一Page41法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排股东大会经理层权力机构决策机构执行机构董事会监事会监督机构外部专家委员会智囊机构Page1法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排股东大Page42公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是指由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制Page2公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同法人Page43长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了《公司章程》，2001年度临时股东大会又对《公司章程》进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份的股东大会、董事会、监事会和经理层等公司治理结构的制度安排是健全的从长影股份法人治理结构实际运作流程和运作效果看，还存在很多不容忽视的问题，使得目前先进的制度安排还不能完全发挥，比较典型的是法人治理结构中每个层次的功能实现尚不到位公司应重点明确和执行《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》等涉及法人治理结构中具体操作的规章制度，确保股东大会、董事会、监事会和公司经理层能够按照《公司法》和《公司章程》等有关规定进行规范和有效的运作公司目前的指挥与决策高度集中、有效，符合现阶段公司运作特定需要。从长远发展角度须加强梯队建设和复合型人才配置，并在适当时候实现公司最高决策层（董事会）和管理执行层（经理层）的真正分离，便于科学的法人治理结构制度能更有效地发挥作用Page3长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作Page44长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激励与约束从长期发展角度讲，长影股份须进一步强化总经理作为公司日常经营班子首脑的角色，使公司最高领导逐渐从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现现代企业制度的科学性长影股份目前已经形成的董事长兼任总经理之格局在一定时期内是满足企业特定情况需要的，但从长远来看，随着业务发展壮大，仍然应创造条件将两者真正分开，直至最后建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，目前长影股份对经理层的激励环节同样相当薄弱整个决策层和管理层基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作，这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业的长远发展，必须在现在政策大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正长影股份可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在决策层和经理层大力推行Page4长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激Page45按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实施董事会决策的重大使命，是股份公司日常经营运作的核心长影股份需要进一步明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在一起的长期激励机制根据企业发展要求，长影股份在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进各种专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平经理层作为董事会领导下公司日常经营管理工作的执行层，在贯彻执行董事会确定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，经理层要摆正位置，尊重公司董事会和监事会，自觉接受董事会和监事会的检查与监督，保证有效约束Page5按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实Page46第三篇长影股份组织管理与人力资源战略

第一节法人治理结构的不断规范

第二节未来组织架构战略布局

第一章法人治理结构与组织架构Page6第三篇长影股份组织管理与人力资源战略第一Page47长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结构设计组织的使命和目标对组织结构的基本考虑组织结构的主要类型建立最合适的组织结构环境适应性的考虑企业内部人员的考虑企业组织结构设计的一般过程Page7长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结Page48进行组织结构设计时的基本考虑组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构企业所处环境：环境变换迅速，需要更灵活的组织结构和基层的更多职责集权/分权：集权程度与业务性质、管理风格等相关价值链：企业价值链需要合作、控制和合理分工技术考虑：对于技术标准化，需要更多程序化控制，技术多样性，则需要更多灵活性组织文化：变革的承受能力、员工的共同期望都是组织结构设计的基本考虑因素Page8进行组织结构设计时的基本考虑组织的年龄：组织时间越Page49不同组织结构具有不同的优势和劣势总经理生产财务人事市场……一、职能型组织结构优势劣势简单和清晰的责任集中战略控制认可的职能地位合作困难过于强调部门利益战略竞争反应较慢Page9不同组织结构具有不同的优势和劣势总经理生产财务人事Page50总经理综合财务人事战略……单位A生产财务人事市场……优势劣势集中关注业务职能部门合作更好衡量业绩能培训未来经理昂贵的职能重复业务单位间竞争职能专家内部流动受限和总部关系会出现问题单位B生产财务人事市场……单位C生产财务人事市场……二、以产品划分部门的组织结构Page10总经理综合财务人事战略……单位A生产财务人事市场Page51优势劣势考虑到现代所有权的复杂性获取专家意见进行新的合作增加对新市场的进入扩大的联盟可以减少风险中心层控制太少除了“股东/银行”的角色，集团作用很少发挥有限的协作和规模经济总经理财务……单位B（100%所有权）事业A（100%所有权）三、事业部型组织结构人事综合管理少量股权（25%所有权）合资（80%所有权）Page11优势劣势考虑到现代所有权的复杂性中心层控制太少总Page52优势劣势决策冲突时亲密合作适宜特定的战略环境直接讨论代替官僚提高管理参与复杂、缓慢的决策对责任的定义不清楚需要很好的团队合作精神总经理财务……四、矩阵式组织结构人事综合管理产品1产品2产品3地域1地域2地域3Page12优势劣势决策冲突时亲密合作复杂、缓慢的决策总经理Page53环境对组织结构设计的影响环境对组织结构的影响集中在以下几个方面变革速度：动态的环境需要组织结构灵活、人员紧密合作，对外界快速反应，因此富有弹性和有机的组织结构是更为需要的复杂程度：当存在诸多宏观环境因素并以复杂方式表现时，分权给特定领域决策是有益的市场复杂性：市场多元化，以产品划分组织可能更有效竞争环境：激烈的竞争常导致资源的集中，组织也相应集权化环境类型范围对组织结构影响变革速度静止的动态的当速度上升时，组织需要更大灵活性复杂程度简单的复杂的复杂程度增大时，需要更正式的合作市场复杂性单一的多元化的多元化时，以产品划分更有效一些竞争环境消极的敌对的敌对性越强，可能越需要集权Page13环境对组织结构设计的影响环境对组织结构的影响集中Page54企业业务性质对组织结构的影响业务性质可能的组织结构单一业务职能型产品范围从单一业务扩张开来职能型，但是运用独立的承担利润与损失的方式来监控各个产品部门公司业务互相独立而且有限相关以产品划分的结构公司业务互相独立而且具有强相关性矩阵式（如果矩阵式难管理的话，可以结合采用以产品划分的组织）思想性企业谋求创新的组织结构不相关业务事业部型业务相关，但是系合资方式且只占少量的股份事业部型Page14企业业务性质对组织结构的影响业务性质可能的组织结Page55长影股份目前已经形成的组织架构董事会电影资源部影视策划部总经理审计部证券部办公室财务部市场部设备部房地产公司影视旅游公司总经理助理董事会秘书Page15长影股份目前已经形成的组织架构董事会电影视策划部Page56现有组织结构运行中比较突出的问题高层管理幅度太宽一般来说，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度都是五人或六人。目前长影股份董事长兼任总经理，同时管辖八个部门和两个子公司，既负责决策又负责执行，且没有设副职，管理幅度过宽这种情况只能适应于目前企业特定发展阶段的要求，宜在规划期内适当时间进行适度调整中高层管理人员的兼职太多在公司中高层中有五人兼职，兼职面显然嫌大一方面，从管理者角度讲难免顾此失彼，另一方面，从企业角度讲，容易形成信息传达的不及时个别属同一业务单元但沟通与协调欠缺长影股份现行组织结构中，设备部与市场部同属于设备租赁业务的经营单元，在运作上同时并行总经理无暇顾及其中具体经营，形成了部门之间的信息与协调不顺畅的现状，影响了业务发展Page16现有组织结构运行中比较突出的问题高层管理幅度太宽Page57体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的调整为基础股份公司功能定位组织结构设计部门运作部门间运作制度完善以长影股份发展战略为基础，设定公司的功能定位，并依据功能定位设计公司组织结构以功能覆盖和运作到位为基本思路来设计组织结构，部门职责分工，使权力和责任明确部门运作既是局部的工作，又是整体运作的有机组成部分，部门运作的核心在于部门内部的职能分工、业务运作流程部门间的有效协作是管理层发挥指导作用和控制作用的关键，也是组织中整体效率高低的具体体现，需要业务流程的规范企业的规范化运作需要制定相应的制度给予保障，制度体系建设的科学性和合理性是制度有效执行的基础，制度有效执行离不开有效的监督与考核Page17体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的Page58长影股份组织结构调整应遵循的原则长影股份的组织结构调整是一个动态过程，在实际操作中必须遵循一定的指导原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好的效果目标一致原则组织结构调整要为长影股份战略规划和经营目标服务，具体地说就是为长影股份实现真正的企业化运作、提高公司盈利水平服务精干高效原则在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，以此原则为指导，可以将长影股份一些职能单一的部门与其它相关部门合并，使机构精简，特别是在项目操作前期专业分工与合作原则作为担负“打造第二个长影”重大历史使命的企业，长影股份将面临大量专业性很强的管理工作，而只有按照专业的不同对这些管理工作进行分工，才能使长影股份的管理科学有序地进行在专业分工的同时，还要重视部门间的配合，加强横向协调，以提高整体管理效率Page18长影股份组织结构调整应遵循的原则长影股份的组织结Page59统一指挥原则保证命令和指挥的统一，杜绝多头领导长影股份应明确强调董事会领导下的总经理负责制实行直线职能（参谋）制集权与分权相结合原则集权与分权是辨证的统一，长影股份既要把必要的权力高度集中，如重大经营决策权、收益权等，又要授予各级管理者必要的权力责、权、利相结合原则健全岗位责任制赋予管理人员的责任和权利要相匹配责任制度的贯彻必须同相应的经济利益相结合稳定性与适应性相结合原则企业要有相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证长影股份管理机构能按部就班地正常运转但内外部环境经常性的变化又要求长影股份组织机构必须具备一定的适应性组织的稳定性和适应性是对立统一的，在长影股份进行组织结构调整时应将两者有机地结合起来Page19统一指挥原则Page60长影股份组织结构调整的总体思路以本研究报告确定的长影股份发展战略定位为基础以形成和积蓄长影股份的整体核心竞争能力为目的以理顺公司管理关系、提高组织管理效率为核心以充分尊重现状、稳健过渡、逐步完善为原则保证各职能部门的职能互不重叠，同时职能部门之间能够进行有效衔接以职能型与事业部型组织结构相结合进行适度调整Page20长影股份组织结构调整的总体思路以本研究报告确定的Page61规划前期长影股份组织结构的适度调整（职能型与事业部型结合）董事会电影资源部战略投资部总经理审计部证券部行政部财务部市场部设备部房地产公司影视策划部经营副总董事会秘书总经理助理影视旅游公司股东大会监事会新设Page21规划前期长影股份组织结构的适度调整（职能型与事业Page62关于规划前期组织结构调整的说明除了新增和调整的部门外，公司现有其他部门也需从业务经营、信息沟通等角度对部门现有职能进行调整和充实，从而保证调整后的组织架构既符合长影股份的发展目标之近期要求，又能平稳有效地运行增设一名经营副总经理，全面负责设备部、市场部、电影资源部和影视策划部的经营工作，既可适当减少总经理的管理幅度，使总经理可以有充足精力投入对公司未来发展具有重大影响的上市和世纪城项目运作工作中，又可以综合协调设备部和市场部的工作，避免实际经营中责任不清的问题新设战略投资部，主要负责公司发展战略管理工作和对外投资管理工作，既可以为公司未来发展战略的实施和调整进行监控，又可以解决世纪城项目前期组织的问题将办公室更名为行政部，重点不是名称的改变，而是职责的强化，不仅仅是“上传下达”的部门，要真正成为公司日常综合协调部门，在一定时期内还要承担公司人力资源开发的工作Page22关于规划前期组织结构调整的说明除了新增和调整的部Page63关于规划前期调整后的部门职能要点行政部作为公司日常事务处理的综合性部门（包括企业文化建设），并在行政部中增设专职人力资源工作岗位证券部负责公司在证券市场融资、投资和信息披露等工作，公司上市前期主要负责有关上市准备工作财务部负责公司的整体财务管理，包括财务预算、财务监督和财务核算等重要职责，考虑到今后世纪城项目的运作，长影股份财务部的专业职能尚需大力加强审计部为负责公司内部审计的职能部门，对公司各部门及分支机构的经营活动进行有效监督和审核新设立的战略投资部负责公司发展战略规划拟定和调整、新增投资项目评价、项目前期实施组织等工作电影资源部负责公司电影版权资源的开发影视策划部负责影视剧策划，并组织制作、发行等工作市场部负责影视器材的租赁市场开发（北京窗口设立后予以合并归整）设备部负责影视设备的维护和技术服务（北京窗口设立后予以合并归整）Page23关于规划前期调整后的部门职能要点行政部作为公司日Page64长影股份经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能力经营战略的基本涵义：经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是企业战略思想的集中体现经营战略的全局性、长远性、抗争性和纲领性特点，决定了经营战略决策的特点决策对象复杂，很难把握住它的结构，对其处理上也没有先例和经验可循面对的问题常常是突发性的、难以预料的决策的性质直接涉及到企业的前途评价困难，难以标准化经营战略是一种以变革为实质的概念。长影股份处于激烈变化和严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业长影股份经理层在实施企业发展战略过程中需要经常性地面对以下变革课题应该变革什么?应该向什么方向变革?应该变革到什么程度?怎样实现这些变革?Page24长影股份经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能Page65长影股份经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企业领导活动有一个突出特点，即企业的发展目标要靠经理人员说服下属员工来实现，经理的个人行为不能直接实现企业目标，亦即领导行为与企业目标之间的联系是间接的，因此，经理人的用人能力是保证有效管理的基础基于这一特点，经理人的“动员能力”在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属的过程，动员成功之后便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为一家肩负重大历史使命的现代企业制度型股份公司，长影股份经理层需从国企传统的“政治动员”向现代的“激励动员”转化，并从以下方面提高激励动员能力目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物资激励Page25长影股份经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企Page66长影股份经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是经理人直接管理下属的人数。由于经理人员的精力和时间都是有限的，一般公司经理人往往由于把握不好管理幅度，导致出现管理偏差，或者事必躬亲，或者粗线条，其结果都是直接影响公司的管理效益管理幅度小的主要优点在于上下级之间有快捷的信息联系。其缺点在于上级过多的介入下级的工作。例如，一般专业人员都很少愿意在严密监控的环境下工作管理幅度大的优点在于上级不得不更多的授权给下级，同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响因而，南洋林德建议，长影股份经理人员的管理幅度应尽量控制在三人至五人这一最佳范围Page26长影股份经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通Page67长影股份新设战略投资部的职能分解战略管理职能行业研究。主要包括国家政策变化对影视业及其相关行业的影响、影视行业的发展趋势研究、影视行业内的竞争分析、消费者购买行为分析等战略规划。通过对长影股份内部因素分析与外部环境分析，提出或修订长影股份的战略目标和战略分解目标，并提出为实现战略目标而必须进行的企业内部资源调整计划子公司经营计划的制定。以实现长影股份战略目标为核心，结合市场竞争对制定子公司的年度经营目标，并以此目标为基础，界定权限和责任范围，实施考核对子公司目标的实现进行监控。主要是对子公司经营计划实施监控，监控的核心内容包括重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标，并对其偏差进行适时分析和纠正，确保目标实现Page27长影股份新设战略投资部的职能分解战略管理职能Page68投资管理职能非收购性项目的投资决策与实施。对长影股份非收购项目对外投资建议的筛选；对批准的投资建议组织可行性研究工作；牵头进行已经通过审批项目的前期实施组织工作并购项目的评估。从行业竞争、财务分析、管理水平、企业文化等方面对并购项目可行性进行评估，提出并购实施方案和并购后的整合方案对子公司投资决策监督。对子公司在规定限额之上的对外投资项目进行审核与监督Page28投资管理职能Page69长影股份财务部职能的加强与拓延财务部的总体职能：形成和实施公司财务管理的主体负责组织制定公司年度预算计划负责公司现金流量管理负责公司资产管理负责财务监控、核算与财务分析负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案负责对子公司财务总监的业务指导财务部内部工作汇报体系各子公司和相关部门财务部总经理董事长综合报告上报综合报告Page29长影股份财务部职能的加强与拓延财务部的总体职能：Page70长影股份财务部核心职能（一）：预算管理预算目标确定的依据：公司下年度的经营计划、预算单位本年经济运行结果种类目的内容现金预算成本预算监控预算单位现金流入和流出防止企业盲目投资降低负债，优化资本结构优先保障重点项目或工作监控预算单位原材料采购控制预算单位生产总成本和单位成本监控预算单位管理费用支出销售货款回笼库存产品量投资项目计划资金融通计划材料耗用量预算材料采购预算成产成本预算销售费用预算管理费用预算收入预算预测预算单位各种产品销量预测预算单位各种产品销售价格水平预测总收入水平销售收入预算

利润结构预算Page30长影股份财务部核心职能（一）：预算管理预算目标确Page71长影股份财务部核心职能（二）：现金调配管理是各部门公司财务负责人总经理财务部组织现金调配否预算内每月现金流量表现金流量分析与现金调整建议不调配同意调配调配情况反馈财务部财务部各部门财务负责人预算外不支出支出无条件有条件各部门财务部使用核算与动态审计动态平衡随着长影股份经营幅度的增加（包括