储备干部的管理认知课件

管理认知

储干系列课程管理认知储干系列课程1管理水平测试题:1.你是一位部门经理。有一天，另外一个部门的一位员工找到你，向你诉说他们部门的种种问题。他说，他多次向他们部门经理提出建议，但他们部门经理不接受，而他又接触不到更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时，你会怎么做？（）A.为了公司整体利益，向上司反映那个部门的问题B.私底下找到那个部门的经理，把那位员工的建议告诉他C.向那位员工委婉地表示，这不是你的权责范围管理水平测试题:1.你是一位部门经理。有一天，另外一个部门的2答案：C理由：不要超越自己的工作权限。

1.不要对不是自己的下属下命令。2.不要对部门职责以外的事情下命令。管理箴言:

做好份内工作答案：C32.你是公司的业务主管，你手下有两位业务员因矛盾而产生竞争，其中一位业务员不仅发展了许多新客户，而且还把另一位业务员的许多客户也挖到自己这边。按照公司规定，这种同事之间的恶意竞争要受到处罚。这时你会怎么做？（）A.按照公司规定办事，处罚那个恶意竞争的业务员B.虽然那个业务员违反了规定，但他的业绩出色，功过相低，不进行处罚C.一方面对他违反规定进行处罚，另一方面对他出色的业绩进行奖励2.你是公司的业务主管，你手下有两位业务员因矛盾而产生竞争，4答案：C理由:在管理中要赏罚分明。管理箴言:赏罚分明，人心所向储备干部的管理认知课件53.如果你是公司的主管,正在和另一位主管竞争经理的职位,就在这时,那位主管在工作中出现了一个失误。这时老板来询问你这件事的时候，你会怎么办？A.说出你知道的情况B.表示不知情C.建议老板问其他人3.如果你是公司的主管,正在和另一位主管竞争经理的职位,就6答案：A理由:在工作中要有责任心。管理箴言:有了责任心，就如同有了斗志储备干部的管理认知课件74.如果你是公司的总经理，公司有一位副总跟随你多年，在工作中给过你很大的帮助。现在，这位副总即将退休，需要找一个人代替他的职位。这种情况下，你会怎么做？A.发出招聘信息,由你亲自把关B.请猎头公司帮你物色一个合适人选C.从公司内部挑选年轻的可造之才加以培养4.如果你是公司的总经理，公司有一位副总跟随你多年，在工作中8答案：C理由:要注意对继承管理者的培养。管理箴言:找寻接班人并不容易，但是，企业若要永续经营，这是管理者刻不容缓的课题。储备干部的管理认知课件95.你是一家公司的老总,在你的带领下,公司逐渐壮大起来.随着中国加入WTO，公司的业务也开始向海外扩展，在海外成立了几家分公司。为了让海外分公司早日步入正轨，你会怎么做？A.在有时间的情况下，亲自去每个公司进行指导B.放手让各个分公司经理去做C.呆在总部，让各个分公司经理每天向你汇报工作进展情况5.你是一家公司的老总,在你的带领下,公司逐渐壮大起来.随着10答案：B理由:要放手让下属去干，给下属一个自由发挥的空间。管理箴言:给下属一个自由的空间，他们会取得更好的成绩。答案：B116.如果你是一个公司的老板，你会采用下面哪种管理方式？A.公司内部权责明确，严禁越级上报，每个人都明确自己的工作范围和权力B.制定完善的工作、管理手册，使每个员工都知道每件工作的程序C.采用开放式的管理方式，每个人只要有问题，都可以和你沟通，随时改进工作方式和程序6.如果你是一个公司的老板，你会采用下面哪种管理方式？12答案：C理由:在管理中要注意防止管理中的官僚主义。管理箴言:在新的竞争形势中，公司成败的决定因素，最主要在于管理能力。而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着管理能力。答案：C13管理认知一、管理的概念及其性质（管理是什么？）二、管理职能（管理做什么？）三、管理原则（管理怎么做？）四、管理技能（管理凭什么？）管理认知一、管理的概念及其性质（管理是什么？）14可口可乐总裁曾说：我们每个人都象小丑，玩着五个球--工作、健康、家庭、朋友、灵魂。这五个球都是用玻璃做的，掉了，就碎了。可口可乐总裁曾说：我们每个人都象小丑，玩着五个球--工作、健15一、管理的概念及其性质从管理的条件认识其现实意义什么是管理？管理的本质和性质一、管理的概念及其性质从管理的条件认识其现实意义161、管理的条件共同劳动（基本条件）组织目标（必要条件）交换价值（充分条件）现实意义：企业健康生存、持续发展第一要素。1、管理的条件共同劳动（基本条件）172、管理的含义管理：就是在特定环境下，根据价值交换的客观要求对组织资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。理解要点：

1、管理活动有明确的目标。（交换价值）2、管理活动在特定环境约束下进行。（交换标准和条件）3、管理目标实现情况取决于组织资源利用水平。（管理是核心生产力）

4、管理活动是一个过程。（管理竞争力是一个系统）2、管理的含义管理：就是在特定环境下，根据价值交换的客观要求18

关键词：过程、协调、效率、效果钥匙模型效果成功实施正确的决定，实现组织目标。效率明智、高效地使用资源。通过计划、组织、领导和控制，掌控组织资源，整合组织成员的工作，实现有用、有效组织目标的过程。

关键词：过程、协调、效率、效果钥匙模型通过193、管理的本质及其性质本质：管理者通过有效的协作力追求交换价值的最大化。性质：1、自然性（普遍的生存、发展方式）2、社会性（立足特定生长环境）3、科学性（遵循客观规律）4、艺术性（具体实践灵活运用）

启示：学习、现实、理性、创造3、管理的本质及其性质本质：管理者通过有效的协作力追求交20管理是艺术还是科学?1、观察事物，收集事实；2、根据事实摆出可能的解决或解释方法；3、对事物的发展进行预测；4、在系统条件下验证预测。管理是通向深思熟虑、理性和系统化的道路。是一种科学方法，是一个逻辑过程，具体体现在：管理是艺术还是科学?1、观察事物，收集事实；管理是通向深思熟21管理的三个支柱：科学艺术技巧基于逻辑（语言）想象（视觉）经验（内心）依赖于事实创造实践关注的是重复性新颖性实用性决策制定形式演绎归纳反复战略制定形式计划想像探险比喻土地（理智）空气（精神）海洋（感觉）缺陷执迷不悟迷失方向漂浮不定贡献系统分析广泛综合学习数据评估洞察、远见行动、体验管理的三个支柱：科学艺术技巧基于逻辑（语言）想象（视觉）经验22二、管理的基本职能计划职能组织职能领导职能控制职能二、管理的基本职能计划职能23管理职能与管理过程计划领导资源控制组织Performance人才资金原材料技术信息AttaingoalsProductsServicesEfficiencyEffectiveness利用影响力激励员工分配工作责任创造工作条件检查工作并加以修正资源人才资金原材料技术信息产出完成目标产品服务效率效果计划组织领导控制POLC持续不断地同时相互影响管理职能与管理过程计划领导资源控制组织Performance24

计划职能（Planning）内容选择并确定组织未来的工作目标及其实现方式界定具体任务及其所需资源本质选择有价值的工作内容，追求发展。计划职能（Planning）内容25程序：

1、以适应环境为基础，确定未来某个时期内的工作方向和目标。

2、根据工作条件、环境变化、组织资源进行业务决策。

3、编制行动计划，分解决策目标。程序：26组织职能（Organization）

内容：不能脱离计划组织关于如何完成计划的系统安排，主要任务包括：-分配部门、个人工作责任-分配相关权力、资源及其他工作条本质：创造计划完成条件，保证发展。组织职能（Organization）内容：27程序：

1、组织（机构和结构）设计：岗位、职务、部门及其相互关系。

2、人员配备：根据岗位活动要求、员工素质和技能特征进行。做到适当岗位、适当工作、适当人员三结合。

3、组织变革：根据工作条件和环境变化，研究、实施组织机构和结构的调整。储备干部的管理认知课件28领导职能（Leading）

内容：把握组织发展方向及时修正组织目标利用影响力激励员工本质：通过工作价值最大化，实现发展。领导职能（Leading）内容：29程序和内容：

1、目标设定。

2、沟通、指导。

3、激励、考评。程序和内容：30控制职能（Controlling）

内容：将实际工作与标准对照，发现偏差，纠正偏差。本质：维持工作价值长期最大化，实现可持续发展。新趋势：

信任与授权

=培训员工自我监督和自我完善能力使用新的信息技术=

取代上下级限制型控制控制信息是组织生存、发展的命脉控制职能（Controlling）31程序：

1、衡量工作绩效。

2、发现目标偏差。

3、采取矫正措施。程序：32三、管理的原则1、科学分工。（局部工作质量）2、权责对等。（支配与约束资源相平衡）3、纪律严明。（实现个人行为组织化）4、统一指挥。（行动效率、资源集聚）5、统一领导。（连续复制、高度一致）6、报酬公平。（充分的事实根据）三、管理的原则1、科学分工。（局部工作质量）337、等级清晰。（职权关系明确）8、秩序井然。（人皆有位，人称其职）9、公正待人。（感情自然，能力至上）10、人员稳定。（感情稳定，工作稳定）11、创新思维。（以环境、资源和价值为工作导向）12、团队意识。（以协作为主要工作方式）总结：工作价值、资源价值、顺应环境是管理原则的三大核心。7、等级清晰。（职权关系明确）34四、管理者的工作技能管理者的类型管理者的工作技能管理者的素质四、管理者的工作技能管理者的类型35（一）管理者的类型人际关系角色信息角色决策角色（一）管理者的类型人际关系角色36名义首脑：

代表组织执行象征性任务。

领导者：

通过培训、激励和规范、保证员工的工作质量。

联络者：

像一个政治家，构建外部联络为实现组织目标服务。1.人际关系角色：（与组织内、外的人产生交互作用）名义首脑：领导者：联络者：像一37监控角色：不断敏锐地接受信息。

传播角色：

不断通过邮件和会议向员工传播重要信息。

发言人角色：

像外交官那样，向外界展示工作单位或组织的最好的面貌2.信息角色：（信息处理）监控角色：传播角色：不断通过邮件和会议向员工传播38企业家角色：发动与鼓励变化与创新。

冲突处理者角色：处理无法预料的困难，搞定问题。

资源分配角色：

将有限的资源分配于有价值的工作之中。3.决策角色：（根据信息解决问题）

谈判人角色：协调组织外部、内部资源促进完成组织目标。企业家角色：冲突处理者角色：处理无法预料的困39（二）管理者的工作技能（1）诊断技能能够就某一情境的最佳处理具体化。（2）沟通技能有效传达理念和信息以及有效接受理念和信息的能力。（3）决策技能能够正确认识和定义问题与机会，选择合适的解决问题的方法，抓住机会。（4）时间管理技能能够正确分配工作优先顺序，懂得授权。（二）管理者的工作技能（1）诊断技能40（三）管理者素质1、基本素质知识、能力、经验2、优秀素质事业心、责任心、服务热情、合作意识（三）管理者素质1、基本素质41小故事大道理从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张，住在西村的寡妇姓柯，两位寡妇都以养鸡为生。有一天，张寡妇喂鸡时想到

:「我现在的鸡一天生一个蛋，如果能让每只鸡吃胖一点，每天生二个蛋，我可就发财了！」于是张寡妇开始增加喂鸡的饲料。没想到过了一阵子，每只鸡却隔两天才生一个蛋。张寡妇以为是刚开始改变食量，母鸡们可能不习惯，所以就继续增加饲料，没想到隔了二个星期，这些母鸡连一个蛋也生不出来了。西村的柯寡妇也希望她的鸡能多生几个蛋，于是每天在暗中观察鸡的生活习惯。她发现每只鸡都是在天刚亮时起来，非常有规律，似乎与日出日落有关系。她把鸡棚全用黑布罩起来，不让外界的光线透进来，然后她又在鸡棚中摆了个大灯泡。每天早、晚把灯各开一次，每次打开后就把灯泡由棚内的右边慢慢移到左边，然后关掉。这些母鸡们由于看不到外界的太阳，误以为大灯泡就是太阳。只要电灯一打开，它们以为是天亮了，就生一个蛋，这些母鸡们就变成一天生二个蛋。

小故事大道理从前在某个县城中住了二个寡妇，住在东村的寡妇姓张42你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失败的原因是什么？你认为柯寡妇成功的原因与张寡妇失败的原因是什么？43

谢谢!谢谢!44演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！45管理认知

储干系列课程管理认知储干系列课程46管理水平测试题:1.你是一位部门经理。有一天，另外一个部门的一位员工找到你，向你诉说他们部门的种种问题。他说，他多次向他们部门经理提出建议，但他们部门经理不接受，而他又接触不到更高一层的领导。他希望你帮帮他。这时，你会怎么做？（）A.为了公司整体利益，向上司反映那个部门的问题B.私底下找到那个部门的经理，把那位员工的建议告诉他C.向那位员工委婉地表示，这不是你的权责范围管理水平测试题:1.你是一位部门经理。有一天，另外一个部门的47答案：C理由：不要超越自己的工作权限。

1.不要对不是自己的下属下命令。2.不要对部门职责以外的事情下命令。管理箴言:

做好份内工作答案：C482.你是公司的业务主管，你手下有两位业务员因矛盾而产生竞争，其中一位业务员不仅发展了许多新客户，而且还把另一位业务员的许多客户也挖到自己这边。按照公司规定，这种同事之间的恶意竞争要受到处罚。这时你会怎么做？（）A.按照公司规定办事，处罚那个恶意竞争的业务员B.虽然那个业务员违反了规定，但他的业绩出色，功过相低，不进行处罚C.一方面对他违反规定进行处罚，另一方面对他出色的业绩进行奖励2.你是公司的业务主管，你手下有两位业务员因矛盾而产生竞争，49答案：C理由:在管理中要赏罚分明。管理箴言:赏罚分明，人心所向储备干部的管理认知课件503.如果你是公司的主管,正在和另一位主管竞争经理的职位,就在这时,那位主管在工作中出现了一个失误。这时老板来询问你这件事的时候，你会怎么办？A.说出你知道的情况B.表示不知情C.建议老板问其他人3.如果你是公司的主管,正在和另一位主管竞争经理的职位,就51答案：A理由:在工作中要有责任心。管理箴言:有了责任心，就如同有了斗志储备干部的管理认知课件524.如果你是公司的总经理，公司有一位副总跟随你多年，在工作中给过你很大的帮助。现在，这位副总即将退休，需要找一个人代替他的职位。这种情况下，你会怎么做？A.发出招聘信息,由你亲自把关B.请猎头公司帮你物色一个合适人选C.从公司内部挑选年轻的可造之才加以培养4.如果你是公司的总经理，公司有一位副总跟随你多年，在工作中53答案：C理由:要注意对继承管理者的培养。管理箴言:找寻接班人并不容易，但是，企业若要永续经营，这是管理者刻不容缓的课题。储备干部的管理认知课件545.你是一家公司的老总,在你的带领下,公司逐渐壮大起来.随着中国加入WTO，公司的业务也开始向海外扩展，在海外成立了几家分公司。为了让海外分公司早日步入正轨，你会怎么做？A.在有时间的情况下，亲自去每个公司进行指导B.放手让各个分公司经理去做C.呆在总部，让各个分公司经理每天向你汇报工作进展情况5.你是一家公司的老总,在你的带领下,公司逐渐壮大起来.随着55答案：B理由:要放手让下属去干，给下属一个自由发挥的空间。管理箴言:给下属一个自由的空间，他们会取得更好的成绩。答案：B566.如果你是一个公司的老板，你会采用下面哪种管理方式？A.公司内部权责明确，严禁越级上报，每个人都明确自己的工作范围和权力B.制定完善的工作、管理手册，使每个员工都知道每件工作的程序C.采用开放式的管理方式，每个人只要有问题，都可以和你沟通，随时改进工作方式和程序6.如果你是一个公司的老板，你会采用下面哪种管理方式？57答案：C理由:在管理中要注意防止管理中的官僚主义。管理箴言:在新的竞争形势中，公司成败的决定因素，最主要在于管理能力。而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着管理能力。答案：C58管理认知一、管理的概念及其性质（管理是什么？）二、管理职能（管理做什么？）三、管理原则（管理怎么做？）四、管理技能（管理凭什么？）管理认知一、管理的概念及其性质（管理是什么？）59可口可乐总裁曾说：我们每个人都象小丑，玩着五个球--工作、健康、家庭、朋友、灵魂。这五个球都是用玻璃做的，掉了，就碎了。可口可乐总裁曾说：我们每个人都象小丑，玩着五个球--工作、健60一、管理的概念及其性质从管理的条件认识其现实意义什么是管理？管理的本质和性质一、管理的概念及其性质从管理的条件认识其现实意义611、管理的条件共同劳动（基本条件）组织目标（必要条件）交换价值（充分条件）现实意义：企业健康生存、持续发展第一要素。1、管理的条件共同劳动（基本条件）622、管理的含义管理：就是在特定环境下，根据价值交换的客观要求对组织资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。理解要点：

1、管理活动有明确的目标。（交换价值）2、管理活动在特定环境约束下进行。（交换标准和条件）3、管理目标实现情况取决于组织资源利用水平。（管理是核心生产力）

4、管理活动是一个过程。（管理竞争力是一个系统）2、管理的含义管理：就是在特定环境下，根据价值交换的客观要求63

关键词：过程、协调、效率、效果钥匙模型效果成功实施正确的决定，实现组织目标。效率明智、高效地使用资源。通过计划、组织、领导和控制，掌控组织资源，整合组织成员的工作，实现有用、有效组织目标的过程。

关键词：过程、协调、效率、效果钥匙模型通过643、管理的本质及其性质本质：管理者通过有效的协作力追求交换价值的最大化。性质：1、自然性（普遍的生存、发展方式）2、社会性（立足特定生长环境）3、科学性（遵循客观规律）4、艺术性（具体实践灵活运用）

启示：学习、现实、理性、创造3、管理的本质及其性质本质：管理者通过有效的协作力追求交65管理是艺术还是科学?1、观察事物，收集事实；2、根据事实摆出可能的解决或解释方法；3、对事物的发展进行预测；4、在系统条件下验证预测。管理是通向深思熟虑、理性和系统化的道路。是一种科学方法，是一个逻辑过程，具体体现在：管理是艺术还是科学?1、观察事物，收集事实；管理是通向深思熟66管理的三个支柱：科学艺术技巧基于逻辑（语言）想象（视觉）经验（内心）依赖于事实创造实践关注的是重复性新颖性实用性决策制定形式演绎归纳反复战略制定形式计划想像探险比喻土地（理智）空气（精神）海洋（感觉）缺陷执迷不悟迷失方向漂浮不定贡献系统分析广泛综合学习数据评估洞察、远见行动、体验管理的三个支柱：科学艺术技巧基于逻辑（语言）想象（视觉）经验67二、管理的基本职能计划职能组织职能领导职能控制职能二、管理的基本职能计划职能68管理职能与管理过程计划领导资源控制组织Performance人才资金原材料技术信息AttaingoalsProductsServicesEfficiencyEffectiveness利用影响力激励员工分配工作责任创造工作条件检查工作并加以修正资源人才资金原材料技术信息产出完成目标产品服务效率效果计划组织领导控制POLC持续不断地同时相互影响管理职能与管理过程计划领导资源控制组织Performance69

计划职能（Planning）内容选择并确定组织未来的工作目标及其实现方式界定具体任务及其所需资源本质选择有价值的工作内容，追求发展。计划职能（Planning）内容70程序：

1、以适应环境为基础，确定未来某个时期内的工作方向和目标。

2、根据工作条件、环境变化、组织资源进行业务决策。

3、编制行动计划，分解决策目标。程序：71组织职能（Organization）

内容：不能脱离计划组织关于如何完成计划的系统安排，主要任务包括：-分配部门、个人工作责任-分配相关权力、资源及其他工作条本质：创造计划完成条件，保证发展。组织职能（Organization）内容：72程序：

1、组织（机构和结构）设计：岗位、职务、部门及其相互关系。

2、人员配备：根据岗位活动要求、员工素质和技能特征进行。做到适当岗位、适当工作、适当人员三结合。

3、组织变革：根据工作条件和环境变化，研究、实施组织机构和结构的调整。储备干部的管理认知课件73领导职能（Leading）

内容：把握组织发展方向及时修正组织目标利用影响力激励员工本质：通过工作价值最大化，实现发展。领导职能（Leading）内容：74程序和内容：

1、目标设定。

2、沟通、指导。

3、激励、考评。程序和内容：75控制职能（Controlling）

内容：将实际工作与标准对照，发现偏差，纠正偏差。本质：维持工作价值长期最大化，实现可持续发展。新趋势：

信任与授权

=培训员工自我监督和自我完善能力使用新的信息技术=

取代上下级限制型控制控制信息是组织生存、发展的命脉控制职能（Controlling）76程序：

1、衡量工作绩效。

2、发现目标偏差。

3、采取矫正措施。程序：77三、管理的原则1、科学分工。（局部工作质量）2、权责对等。（支配与约束资源相平衡）3、纪律严明。（实现个人行为组织化）4、统一指挥。（行动效率、资源集聚）5、统一领导。（连续复制、高度一致）6、报酬公平。（充分的事实根据）三、管理的原则1、科学分工。（局部工作质量）787、等级清晰。（职权关系明确）8、秩序井然。（人皆有位，人称其职）9、公正待人。（感情自然，能力至上）10、人员稳定。（感情稳定，工作稳定）11、创新思维。（以环境、资源和价值为工作导向）12、团队意识。（以协作为主要工作方式）总结：工作价值、资源价值、顺应环境是管理原则的三大核心。7、等级清晰。（职权关系明确）79四、管理者的工作技能管理者的类型管理者的工作技能管理者的素质四、管理者的工作技能管理者的类型80（一）管理者的类型人际关系角色信息角色决策角色（一）管理者的类型人际关系角色81名义首脑：

代表组织执行象征性任务。

领导者：

通过培训、激励和规范、保证员工的工作质量。