战略思考及战略管理概述课件

战略管理第一单元：战略与战略思维战略与战略思维提纲一、战略管理理论发展与实践二、战略误区三、战略、管理和思维四、战略理念五、战略时代的游戏规则六、战略体系七、战略管理的五项任务战略管理体系20世纪80年代“竞争战略”、“竞争优势”奠定战略管理系统化、理论化竞争战略、经验曲线、产品生命周期、净现值、战略经营单位（SBU）20世纪90年代职能战略、公司级战略、全球化战略、合作战略、战略控制和组织21世纪网络战略、动态竞争战略、公司转型战略、公司战略与社会责任战略管理发展实践的主要阶段（1）

第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核第二阶段：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事

战略管理发展实践的主要阶段（2）第三阶段：“竞争优势”时代（20世纪70年代以后）以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代）多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代）“什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势”

第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含———1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标3、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务战略管理理论发展的阶段

战略管理学的第一阶段（60年代）：以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制

战略管理学的第二阶段（70、80年代）：经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架

战略管理学的第三阶段（90年代）：行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式战略制定两大学派比较

行业结构分析（I/O学派）

内部资源学派·基本假设：．企业的外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着能否赢得高额利润。．许多在特定的行业公司拥有类似的资源，就可以寻求到类似的战略。．实施战略所需的资源在公司间可自由流动。·主要观点：.企业战略在于选择行业和市场定位。.超额利润是外部环境特征决定的。·基本假设：每个组织是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。．假定公司具有不同资源，开发了独特的能力。．资源不能在公司间自由流动。·主要观点：.企业战略在于资源整合产生的能力。.只有当资源合能力是珍贵、稀有、不完全可模仿的和不可替代时，这种潜力才能变成现实。

“反馈”型

“前馈”型

“学习控制”型概念特征规律、模式谋划规律+指导思想+谋划研究程序总结历史、研究理论、指导发展分析现状、预测未来、设计发展总结历史、研究现状、预测未来、把握发展思维特征归纳总结分析、演绎、推理归纳、分析、推理、综合方法特征偏重定性研究定性指导下的定量研究权变性研究、定性与定量综合研究优缺点优点注重实施战略的总结和理论研究；理论性较强重视战略的事先指导作用；实践性较强既重视实施战略总结，又重视战略的事先指导；理论与实践有机结合缺点轻视战略的事先指导作用；未来预测和谋划不足轻视对实施战略的总结；战略、规划、决策的关系不清

模式特性三种战略研究模式的对比企业经营战略模式1、价值链模式（Valuechain）价值链条压缩、打断、重新连接,如Tosco、德隆、深万科2、顾客模式（Customer）集中于顾客偏好、行为和分销渠道等相关方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）专注分销渠道的建设上，如海尔等国内家电企业4、产品模式（Product）着眼于产品开发、生产制造和品牌，如工业制造企业5、知识模式（Knowledge）在技术创新、信息管理等方面，突出解决方案，如IT、咨询业6、组织模式（Organizational）

通过组织调整，提高企业响应市场能力，如海尔—37次/16年7、通用模式（Mega）

许多行业长时间使用的模式,成长战略、人才战略、资本战略激发因素组织响应的趋势日益激烈的竞争/全球性的竞争世界级的制造业更动态和令人愉悦的组织市场导向更加注重战略性的联合收购活动将继续进行有效地掌握和利用信息技术顾客对质量和服务的更高要求服务成为产品的一个组成部分顾客导向型的组织全面质量管理技术更新的加速革新处于越来越优先的地位产品开发时间的缩短短期利润的社会压力（社会要求企业的短期利润与企业长期发展的矛盾）短期长期压力重视股东的价值人口方面的趋势文化/战略问题小规模的、令人愉悦的结构不同的工作经历人的地位越来越重要应付文化上的交叉和综合未来发展展态势对对管理和和战略的的影响中国企业业战略发发展第一阶段段：计划划导向战战略（1984年以前前）政府计划划安排、、以生产产为中心心、以生生产计划划管理为为主体第二阶段段：市场场导向战战略（1984—1994年年）1984年扭亏亏为赢；；1985年厂厂长负责责制；1986年横向向经济联联合；1987年承包包经营责责任制；；1988年破破“三铁铁”、价价格改革革；1989年治理理整顿；；1990年稳稳定压到到一切；；1991年清理理三角债债、质量量品种效效益年；；1992年转换换经营机机制，市市场经济济；1993年国营营改“国国有”；；1994年现现代企业业制度试试点。第三阶段段：结构构性调整整战略（（1995年后后）1995年优化化资本结结构大放放小；1996年战略略重组，，学“邯邯钢”；；1997年下岗岗分流、、实施再再就业；；1998年国国企三年年解困1999年债转转股；2000年资产产重组、、回归主主业、技技术创新新2001年第一一产业讲讲增收、、第二产产业讲升升级；第第三产业业讲繁荣荣中国企业业经营战战略思考考（成功功型）1.企业应当当怎样处处理发展展与巩固固的关系系？2.企业业的规模模扩张后后是否会会引起企企业内部部效率的的降低？？3.企业业的管理理水平怎怎样才能能适应企企业高速速成长的的需要？？4.企业业在创新新过程中中怎样克克服惯常常性的思思维定势势？5.企业业如何协协调新事事业开拓拓与成熟熟事业提提高之间间的矛盾盾？6.企业业的跳跃跃式超常常规发展展会给企企业带来来什么后后果？中国企业业经营战战略思考考（维持持型）1.如何处理理摆脱困困境的要要求与求求稳怕变变的心理理？2.如何何处理好好维持短短期经营营和长期期发展的的关系？？3.减员员增效的的同时如如何吸引引人才？？4.如何何在降本本增效和和技术改改造之间间协调平平衡？5.如何何处理好好改善财财务状况况和吸引引资金的的关系？？6.如何何处理好好产品技技术与市市场品牌牌的关系系？战略与战战略思维维提纲一、战略略管理理理论发展展与实践践二、战略略误区三、战略略、管理理和思维维四、战略略理念五、战略略时代的的游戏规规则六、战略略体系七、战略略管理的的五项任任务公司寿命命研究———荷兰兰壳牌公公司研究究结果跨国公司司的平均均寿命是是40———50年1970年《财财富》全全球500强的的公司，，到1982年年有1/3销声声匿迹。。在许多国国家，40%的的公司活活不到10年。。一般公公司的平平均寿命命只有12.5年多数公司司难以活活过最初初的10年，这这10年年是死亡亡率最高高的阶段段长寿公司司能对环环境保持持敏锐的的反应和和学习适适应能力力长寿公司司为达成成强烈的的绝对认认同感和和保持一一致而努努力；长寿公司司允许打打破常规规和宽容容失败的的思考和和试验；；企业生命命——美美国中小小企业美国中小小企业的的平均寿寿命只有有7年在美国，，这样一一个已经经比较成成熟而且且规范的的竞争市市场上，，有62%的企企业寿命命不超过过5年，，只有2%的企企业能生生存50年以上上。企业生命命——美美国大型型企业美国大型型企业的的平均寿寿命不到到40年年1970年美国国《幸福福》志排排名前500位位的大企企业，到到了80年代，，有1/3已经经破产。。战略的健健康性美国企业业破产的的原因没有正确确的战略略指导战略方向向偏差战略执行行能力缺缺乏战略人才才与经营营人才资金、技技术、市市场等单单一优势势V.S企业的的核心竞竞争力成功是失失败之母母——研研究失败败国外的例例子：苹果电脑脑公司的的遭遇阿迪达思思与耐克克之争瑞士钟表表业的困困境巴林银行行的盛衰衰王安实验验室（电电脑）国内的例例子：沈阳飞龙龙集团珠海巨人人集团济南三株株集团郑州亚西西亚集团团红高粱快快餐百龙矿泉泉壶沈阳飞龙龙——姜姜伟的20个失失误决策的浪浪漫化决策的模模糊性决策的急急躁化没有一个个长远的的人才战战略人才机制制没有市市场化单一的人人才结构构人才选拔拔不畅企业发展展缺乏远远见企业创新新不利企业理念念无连贯贯性对国家经经济政策策反应迟迟缓忽视现代代化管理理管理规章章不实不不细利益机制制不均衡衡资金撒胡胡椒面市场开拓拓的同一一模式虚订的市市场份额额没有全面面的市场场推进节节奏地毯式轰轰炸的无无效广告告国际贸易易的理想想化北京红高高粱快餐餐公司十十大反思思反思1：成长策略略选择错错误。把把小企业业当大企企业运作作，全线线出击，，四面投投资，撒撒大网捞捞小鱼，，徒劳无无功，使使企业运运作困难难。反思2：：对财务管管理的不不正确管管理，必必将导致致企业危危机。反思3：：没有建立立利润管管理体系系，各种种资源不不能有效效、统筹筹运用，，因而造造成财务务资源不不足，发发展步履履艰难。。反思4：：没有准备备好资金金时，项项目就轻轻易启动动，结果果总是把把一分钱钱当三分分钱用，，造成企企业财务务困难。。北京红高高粱快餐餐公司十十大反思思反思5：：过分追求求“码头头”效应应，把钱钱更多地地投到地地皮上，，结果为为业主打打工，店店铺不赚赚钱，导导致财务务状况恶恶化。反思6：：过分扩大大品牌的的作用，，认为只只要品牌牌有名就就能赚钱钱，致使使企业犯犯了名牌牌“速成成论”和和“万能能论”的的错误。。反思7：：过早否定定厨师的的“手艺艺”，忽忽视厨师师在中式式快餐业业中的地地位和作作用。结结果，既既缺少““手艺””操作，，又缺乏乏必要的的机器设设备，造造成产品品质量下下降，销销售额下下滑。北京红高高粱快餐餐公司十十大反思思反思8：：忽视产品品开发和和产品组组合，处处理不好好快餐品品种“多多”和““少”的的关系，，导致企企业发展展缓慢，，效益不不好。反思9：：没有建立立合理的的结构，，就盲目目发展，，追求速速度。认认为有一一两家成成功，就就误认为为这是成成功体系系，开始始无限制制地连锁锁，会导导致财务务资源流流失，企企业受损损。反思10：没有把员员工训练练作为长长期、连连贯的经经营战略略。由于于企业训训练不足足，导致致企业管管理水平平和人员员素质不不变。缺缺少发展展动力。。海尔经营营上的困困境降低销售售重心掌控渠道道终端争夺客户户剧烈成本费用用趋高利润空间间锐减依赖现金金流量可能的解解释缺乏对市市场规律律的把握握；缺乏对企企业管理理的深刻刻理解。。缺乏一个个总揽全全局的战战略与战战略管理理体制企业核心心竞争力力全球b×a本地短期中期长期时间范围市场范围a×ac×ca×c企业战略能力矩阵全国b×bc×ac×bb×ca×b战略误区区——““十伪论论”降低战略的水准战略是点子点子论忽视艺术性战略是一种技术技术论战略片面为解决问题而制定战略片面论战略不足凭经验制定战略经验论战略片面战略制定非此即彼对立论战略僵化战略一经制定就不改动不变论忽视内部能动性外部力量对战略取决定性作用决定论战略片面战略制定与低层员工无关无关论企业无战略指导战略制定了但不实施虚无论企业无战略指导战略可有可无怀疑论危害表现十伪论战略陷阱阱1：流浪倾向向经营有效效性强弱强战略有效效性幻想者中式快餐餐连锁昙花一谢谢巨人、亚亚细亚百年老店店联想、全全聚德迷失的小小舟众多中小小企业最佳通路路战略、经经营权衡衡矩阵战略陷阱阱2：东施效颦颦战略陷阱阱3：航母情结结战略陷阱阱3：航母情结结——“把把小舢板板焊接成成航空母母舰”缺乏协调调难以形成成“有机机体”和和核心竞竞争能力力资源及运运用资源源的能力力相适应应——对象象错觉美国1998年年有185家企企业进入入世界500强强，在500强强的背后后有2000万万家中小小企业的的支持战略陷阱阱4：旧瓶装新新酒环境分析析稳定性IIIIIIIV复杂性lowhighhighI复复杂和动动态的环环境（企业集集团、IT企业业）II简单单和动态态的环境境（项目公公司）III简简单和稳稳定的环环境（学院））IV复杂杂和稳定定的环境境（政府））战略陷阱阱5：赶鸭子上上架资源均衡衡状况评评估组织的各各种不同同的活动动和资源源相互补补充的程程度组织的人人员在个个人技能能和个性性方面的的均衡程程度组织资源源的柔性性是否适适应环境境的不确确定性和和组织准准备承担担的风险险水平“SWOT+核核心能力力”分析析SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threat战略陷阱阱6：对竞争环环境的错错误判断断PEST分析(Political、Economic、Social、、Technological)企业战略TechnologicalPoliticalSocialEconomic战略陷阱阱7：有失偏颇颇的假设设前提对自己习习以为常常的一些些假设、、前提和和理念缜缜密验证证所有的前前提假设设应该有有很强的的一致性性，在总总体战略略框架内内彼此能能相互映映证按照对于于企业经经营战略略的重要要性的差差异，将将不同的的前提假假设分门门别类加加于区分分对待对于各种种前提假假设，随随着时间间的推移移和环境境的演变变，一定定要重新新界定以以确保它它们的有有效性战略陷阱阱8：盲目扩张张自损价价值紧扣企业业的核心心竞争能能力使新的业业务领域域能得到到公司核核心竞争争能力的的有力支支持在市场上上转化为为相应的的竞争优优势，获获取多元元化经营营中的协协同效应应战略陷阱阱9：失控起因盲目追求求某些武武断而刻刻板的目目标企业战略略控制体体系失衡衡，无法法在企业业文化、、激励系系统和行行为规范范三者之之间达成成平衡企业长大、、组织扩大大后，领导导层间形成成“绅士协协定”，即即互相尊重重对方的地地盘。而对对地盘以外外的战略、、经营等都都缺少考虑虑。具体表现是是：不看、、不听、不不说、不决决策、不做做。解决方法———“双环环路”监控控体系对目标本身身进行实时时评估营建与企业业战略目标标一致的企企业文化完善相应的的激励机制制建立行为准准则战略控制战略实施战略目标“双环路””监控体系系战略与战略略思维提纲纲一、战略管管理理论发发展与实践践二、战略误误区三、战略、、管理和思思维四、战略理理念五、战略时时代的游戏戏规则六、战略体体系七、战略管管理的五项项任务战略和战略略管理战略主要涉及组组织的远期期发展方向向和范围，，理想情况况下，它应应使资源与与变化的环环境，尤其其是它的市市场、消费费者或客户户相匹配，，以便达到到所有者的的预期希望望。战略管理是指进行战战略制定、、实施和评评价，以便便组织通过过跨功能决决策而达到到其目标的的一种艺术术与科学。。互动演进战略管理与与经营管理理复杂性非正常性整个组织范范围重要事情重大变化以环境或期期望为动力力日常性专业操作、、经营小范围变化化以资源为动动力战略管理经营管理认识战略管管理——价值链观未来的投入入投投入生生产过程产产出未未来的产出出生产管理经营管理战略管理企业家眼中中的战略企业战略企业适合干干什么样的的行业？企业准备再再这个行业业干多大？？钱从哪来，，人往哪去？？企业经营者者找一个赚钱钱的项目（（市场分分析，市场场调查，横横向信息比比较）再找到做项项目的钱（（项目融融资，金融融服务，金金融工具））最后再找做做项目的人人（（人力力资源开发发、人力资资本经营））做项目的三三原则没钱赚的项项目不干有钱赚，但但投不起的的项目不干干有钱赚，也也投得起，但没有有明白可靠靠的人做项项目，也不能干战略类型（（I）竞争性战略略持续投资能能力技术提升能能力全方位监控控能力快速生产能能力成本控制能能力强大加工、、营销能力力创造性能力力质量和技术术声誉传统优势、、独特技能能销售渠道高高度配合由前面两者者各项综合合形成成本领先战略集中战略差异化战略战略类型（（I）竞争性战略略战略比较差异化战略略成本领先战战略集中战略战略目标战略优势全产业范围围仅有特定细细分市场场独特性地位位低成本地位位战略类型（（II）内部战略和和外部战略略外部交易型型战略兼并、破产产收购与重组组改制上市合资合作内部管理型型战略内部管理制制度与体系系技术改造与与创新成本监督与与控制员工培训内部管理型型战略““内科医生生”外部交易型型战略““外科医生生”管理办法改革办法战略类型（（III））——其他模型战略态势划划分稳定型战略略增长型战略略紧缩型战略略混合型战略略……成长战略一体化战略略多样化战略略多事业企业业的分散型型战略……战略的个例例：策划如何展开策策划是否需要策策划？要策划什么么？策划什么人人的事？知识、活力力、创新和和策划？策划的类型型社会发展策策划企业创新策策划产品广告策策划企业发展阶阶段——追追求战略战略型企业产业及市场空白几乎没有主流产业相继进入成熟期战略决定胜负生产型企业短缺经济时代生产决定胜负市场型企业卖方市场转入卖方市场市场决定胜负追求战略———（终极极诉求）认识战略管管理——三大主流学学派EnvironmentServingOrganizationObjectStrategySchoolContendingStrategySchool认识战略管管理——结构与流程程观战略制定战略实施战略评估战略思维（（灵魂）认识战略管管理——组织层次观观中高层管理理人员基层人员高层人员组织结构金金字塔战略管理经营管理生产管理组合思维逻辑思维辨证思维跳跃思维系统思维一是一，二二是二二结构层次程序步骤推理个人思维方方式的选择择一分为二对立统一福兮、祸兮兮三思而后行行打破常规注重突破整体综合闭环反馈思维方式选选择

逻辑思维辨证思维跳跃思维系统思维知识分子

行政干部

民企经营者

新生代

现代企业家

转型经济下下的国有企企业━三只只眼理论计划经济政府市场经济转型经济企业市场企业市场政府计划经济：：用一只眼睛睛盯着政府府即可市场经济：：一只眼睛看看企业，一一只眼睛看看市场转型经济：：一只眼睛看看企业，一一只眼睛看看市场，还要一只眼眼睛看政府府战略思维的的方式和困困难方式：有意识地超超越理解有意识地逾逾越范围创造性地思思考使信息明确确化不要一个人人干不求更好，，但求不同同凡响困难：缺乏蓝图勾勾划受模模糊糊观观点点折折磨磨操作作细细节节淹淹没没了了体体系系没有有危危机机时时没没有有战战略略思思考考没有有正正式式的的程程序序把战战略略思思考考等等同同于于战战略略规规划划战略略思思维维的的决决定定模模式式战略略思思维维个人人特特点点：：人品品、、态态度度、、性性格格等等学识识：：技术术的的、、商商业业的的、、专专业业的的、、经经济济的的等等工作作经经历历：：企业业类类型型、、规规模模；；职职位位、、级级别别、、任任职职时时间间；；所所要要求求的的专专门门知知识识与与技技能能企业业的的宏宏观观环环境境：：政策策、、法法律律、、法法规规等等市场场和和行行业业的的竞竞争争环环境境企业业的的发发展展历历史史企业业所所处处的的地地位位个人人环境境战略略思思维维元元素素战略思维创新系统性差异化理念预知性战略略思思维维方方法法与与步步骤骤原因分析3制定决策4计划分析5思维创新形势势判判断断1步骤骤一一：：形形势势判判断断确定并列出每件事情和问题将问题进行分析、分拆和组合根据影响力、紧迫性和发展趋势三个因素确定处理事情的秩序选择思维技巧步骤骤二二：：原原因因分分析析陈述问题确定最佳的比较方法根据比较中的差异和变化，寻找一切可能的线索总结可能出现的原因并加以证实步骤骤三三：：制制定定决决策策描述决策目的确定与划分决策标准建立与比较决策方案确定与评价决策风险步骤骤四四：：计计划划分分析析描述计划的目标找出问题和机会设计预防问题和促进机会的措施制定备用方案和预警指标步骤骤五五：：思思维维创创新新描述创新的目标建立设计标准应用头脑风暴法建立可能的解决方案头脑脑风风暴暴法法的的原原则则不要要急急于于做做出出判判断断思路路要要尽尽可可能能自自由由想出出尽尽可可能能多多的的主主意意建立立和和完完善善所所提提出出的的思思想想使用用尽尽可可能能多多的的技技巧巧和和工工具具，，例例如如点点名名、、小小纸纸条条、、白白板板等等等等战略略与与战战略略思思维维提提纲纲一、、战战略略管管理理理理论论发发展展与与实实践践二、、战战略略误误区区三、、战战略略、、管管理理和和思思维维四、、战战略略理理念念五、、战战略略时时代代的的游游戏戏规规则则六、、战战略略体体系系七、、战战略略管管理理的的五五项项任任务务战略略理理念念1：：战略略应应区区别别于于计计划划战略计划惯常的简单化的推测性的定位性的高级的简易的好奇的扩张性的预知性的发明性的包揽性的需求性的战略略理理念念2：：你不不能能从从一一开开始始就就看看到到结结局局战略略等等待待等待待外外力力扶扶持持或或其其他他企企业业发发生生失失误误等待待一一切切预预备备妥妥当当正确确的的做做法法欢迎迎扶扶持持，，但但不不依依赖赖扶扶持持努力力苦苦干干，，创创造造机机会会，，令令扶扶持持出出现现小心心辨辨别别真真假假扶扶持持把错错误误压压缩缩到到最最小小迎接接挑挑战战，，大大胆胆实实施施，，不不怕怕犯犯错错该出出手手时时就就出出手手！战战略略从从本本质质上上讲讲是是混混沌沌的的，，没没有有十十全全十十美美的的战战略略！时时间间就就是是竞竞争争优优势势战略略理理念念3：：盯着着一一只只羊羊追追1521083712139461415115312961415115129115战略略目目标标的的选选择择过过程程战略略理理念念4：：通过过敌敌人人来来了了解解自自己己生产规模接近产品形式接近中间商零售商定位档次相同价格接近销售界面相同目标顾客相同拓市努力广告促销市场推展品牌战略程度相同人员推销竞争争者者识识别别模模型型谁是是竞竞争争者者？？生产产规规模模越越接接近近者者，，就就越越有有可可能能成成为为最最主主要要的的竞竞争争者者产品品形形式式接接近近的的企企业业，，才才会会成成为为竞竞争争者者市场场零零售售价价格格接接近近的的产产品品，，才才会会成成为为竞竞争争性性产产品品定位位档档次次相相同同的的产产品品，，才才会会成成为为竞竞争争性性产产品品销售售界界面面相相同同的的企企业业，，才才会会成成为为竞竞争争者者目标标顾顾客客相相同同，，就就有有可可能能是是竞竞争争者者产品形式使用价值性能名称生产工艺包装工艺战略理念5：：战略制定必须须推陈出新显示你的特殊殊性理念和计划的的超前性如果存在产业业革命的希望望，战略的制制定者必须抛抛弃传统产业业Nokia：：从木材加工工商转型为通通讯设备制造造商行业的基本信信条并非真理理宜家公司：““顾客自助””的销售方式式，低价位，，标准组件战略理念6：：没有一劳永逸逸的战略早期失效偶然失效晚期失效0失效率时间制约战略的客客观因素：决策者的有限限理性信息的不完备备性环境条件的不不确定性战略的安全法法则：战略是一个方方向其形成决不是是线性的寻求战略和变变化的完美平平衡战略与战略思思维提纲一、战略管理理理论发展与与实践二、战略误区区三、战略、管管理和思维四、战略理念念五、战略时代代的游戏规则则六、战略体系系七、战略管理理的五项任务务游戏的起点——当游戏规规则改变时，，相当于每个个人都回到了了零点，竞赛赛重新开始。。如、工业革命命、知识经济济、电子商务务一个能使竞争争对手时时感感到出其不意意，并能将竞竞争对手击败败的积极、主主动的战略就就是成功的战战略。改变游戏规则则设立规则、遵遵守规则、创创造规则例：旅游、飞飞机上的总裁裁、创新战略思考的成成果——公司司轮廓——公司轮廓廓公司决定提供供的产品；供应的客户；；决定涉足的行行业细分；决定进军的市市场地理位置置。战略思考的成成果——过滤滤器——无为而治治（过滤器、、框架之外））不仅有提供产产品的特性，，而且更重要要的是有不提提供产品的特特性；不仅有重点客客户的类型，，而且更重要要的是有非重重点客户的类类型；不仅有涉足的的行业细分，，而且更重要要的是有不涉涉足的行业细细分；不仅有进军的的地理区域，，而且更重要要的是有不进进军的地理区区域。——建立一个个过滤器能够够帮助员工以以公司的名义义作出一致、、合理的决定定框架的作用第一是明确如如何重新分配配资源。战略框架就位位后，资源会会分配到更重重要的地方，，而不是不重重要的地方。。第二是明确如如何选择机会会。寻求更重要的的机会，而不不是那些不重重要的机会。。战略思考的成成果——驱动动力——驱动力是是一个机构生生存的原因。。认清公司将将来的驱动力力可以帮助管管理人员从根根本上找出公公司将来在产产品、客户和和市场方面的的业务重点。。问题1：你们们公司的哪一一部分业务目目前主导你们们的战略，使使你们以现在在的产品、客客户和市场的的面貌出现？？问题2：公司司的哪部分应应该是公司将将来的驱动力力？问题3：这个个驱动力怎样样影响公司考考虑将来的产产品、客户和和市场？战略思考的成成果——公司司愿景愿景——清楚楚描述公司的的战略驱动力力。愿景——描述述管理人员如如何利用驱动动力。愿景——前进进的“基调””。愿景——反映映将来的趋势势。它应该描述公公司的未来及及与现在不同同的地方。愿景——特色色。能够说出优于于竞争对手的的地方，此优优势应能随着着时间而增强强，并且能站站稳市场，驱驱逐竞争者。。愿景表述愿景应该只有有两句话。短短的，清楚楚的，简捷的的。每个词都都要仔细斟酌酌，因为它是是公司做决定定的分界线。。愿景的目的———当分配资资源和挑选机机会时给出一一个清楚的方方向概念。在以公司的利利益做出明智智和连续性的的决定时，有有一个简单的的、但非常有有效的工具。。专注于最优领领域——西尔斯、、J.C.潘潘尼、K_MartV.S沃尔玛玛那些一直保持持强劲、健康康的公司，清清醒地认识到到，在所有它它们开发的技技术中，只有有两到三个是是最重要的。。联邦快递CEO——“我们和和竞争者之间间的主要区别别是我们有更更好的资源运运输、跟踪和和控制运行中中的包裹。””沃尔玛——“我们的的配送设施是是我们成功的的主要因素。。”了解驱动公司司的战略范围围和相应的最最优领域相当当于理解使企企业有别于竞竞争者的具有有独特优势的的战略武器。。理解驱动力和和最优领域的的概念，使得得首席执行官官和管理层能能够更容易地地决定哪些产产品、客户和和市场应该重重视，哪些应应该放弃，从从而更有效地地分配资源。。——HartfordBusinessReview超越竞争者——规模决不不是阻碍增长长的因素。缺缺少战略杠杆杆的作用是阻阻碍你超过对对手的关键因因素。控制或影响行行业选择你的竞争争者预测竞争对手手的行为你要知道竞争争者的驱动力力是什么知道竞争者的的理念了解竞争者比比其他人更精精通的最优领领域攻击竞争者的的弱点——流流行观念流行观念———分析竞争者者的优势和劣劣势，然后集集中在对手最最弱的地方进进行攻击攻击竞争者的的弱点=帮助助竞争者改进进结果：竞争者者永远是如此此强大你不可能通过过模仿超过竞竞争者？竞争者发现了了规则，并且且更理解规则则，更重要的的是竞争者设设有专门的机机构来管理和和加强这些规规则。攻击竞争者的的基础——战战略基点规则创新战略与战略思思维提纲一、战略管理理理论发展与与实践二、战略误区区三、战略、管管理和思维四、战略理念念五、战略时代代的游戏规则则六、战略体系系七、战略管理理的五项任务务战略管理体系系核心命题战略管理与实实施的结合战略管理全面面性战略管理延伸伸战略管理制定定和实施人才才战略管理自适适应性和超前前性战略管理体系系决策层：科学学决策、均衡衡发展管理层：规范范管理、提高高效率操作层：工作作模块化、追追求效益战略体系=决决策科学化+管理规范化化+操作模块块化工作模块化管理规范化决策科学化战略是——决策模式战略是什么？？战略是一种决决策模式，这这种模式决定定和揭示企业业的目的与目目标，以及达达到这些目标标的重大方针针和计划。从从而界定着企企业正在从事事的或者应该该从事的经营营业务，以及及界定着企业业所属的或应应该属于的经经营类型。——K.Andrews，HarvardBusinessSchool战略是——模式或计划战略是什么？？战略是一种模模式或计划，，它将一个组组织的主要目目的、政策与与活动按照一一定的顺序结结合成一个紧紧密整体。有有效的正式战战略包括三个个基本因素：可以达到的最最主要的目的的与目标；指导或约束经经营活动的重重要政策；可以在一定条条件下实现预预定目标的重重要活动程序序或项目。——J.B.Quinn，ColumbiaBusinessSchool战略是——共同经营主线线战略是什么？？战略是贯穿于于企业经营与与产品和市场场之间的一条条共同经营主主线，其决定定着企业目前前所从事的或或者计划要从从事的经营业业务的基本性性质。这条共共同经营主线线由四个要素素构成：产品品与市场范围围、增长向量量、竞争优势势、协同作用用。——I.Ansoff，，《BusinessStrategy》，，1965战略是——相互作用模式式战略是什么？？战略是企业目目前的和计划划的资源配置置与环境相互互作用的基本本模式。该模模式表明企业业将如何实现现自己的目标标。——C.W.Hofer&D.Schendel，NortonBusinessSchool整合的5P观观念战略是一种计计划战略是一种计计谋战略是一种模模式战略是一种定定位战略是一种观观念——HenryMintzberg强调战略过程程的集体意识识，要求企业业成员共享战战略观念，形形成一致行动动强调企业应适适应外部环境境，创造条件件更好地进行行经营上的竞竞争或合作强调战略是威威胁或击败竞竞争对手而采采取的一种手手段，重在达达成预期竞争争目的强调战战略中中在行行动，，否则则致使使空闲闲。战战略也也可以以自发发产生生强调企企业管管理人人员要要有意意识地地进行行领导导，凡凡是谋谋划在在前，，行事事在后后核心要要点观念型型战略略定义义定位型型战略略定义义计策型型战略略定义义模式型型战略略定义义计划型型战略略定义义战略定定义战略的的五种种定义义战略目目标从公司司全局局出发发，根根据外外部环环境变变化及及企业业的内内部条条件，，选择择企业业所从从事的的经营营范围围和领领域，，即要要决定定：我我们的的业务务是什什么？？我们们应该该从事事什么么业务务？在确定定所从从事的的业务务后，，怎样样去发发展这这些业业务，，以实实现公公司整整体的的战略略意图图。企业战战略的的构成成要素素产品市场范范围———指指出寻寻求获获利能能力的的范围围增长向向量成长方方向———指指出这这种范范围扩扩展的的方向向竞争优优势指出企企业最最佳获获利机机会的的特征征协同作作用可挖掘掘企业业总体体获利利能力力的潜潜力企业战战略的的四个个组成部部分（（狭义义）经营范范围资源配配置竞争优优势协同作作用企业从从事生生产经经营活活动烂烂泥干干预，，它反反映出出企业业与外外部环环境相相互作作用的的程度度，也也反映映出企企业计计划与与外部部环境境发生生作用用的要要求企业过过去与与目前前的资资源和和技能能配置置的水水平和和模式式。资资源配配置的的效率率直接接影响响企业业实现现自己己目标标的程程度企业通通过其其祝愿愿配置置模式式与经经营范范围的的决策策，在在市场场上所所形成成的不不同预预期竞竞争对对手的的竞争争地位位投资协协同作用用管理协协同作用销售协协同作用作业协协同作用企业战战略的的四个个组成成部分分战略发发展模模式渐进式式的战战略发发展设计战战略和和以实实现战战略自然发发生战战略机会性性战略略强加的的战略略战略与与战略略思维维提纲纲一、战战略管管理理理论发发展与与实践践二、战战略误误区三、战战略、、管理理和思思维四、战战略理理念五、战战略时时代的的游戏戏规则则六、战战略体体系七、战战略管管理的的五项项任务务战略管管理的的五项项任务务制定战略

展望和业

务使命设置目标

体系制定战略

完成目标执行和

实施制定

的战略业绩评估,

监测新的

发展态势,

实施矫正

调整措施任务1任务2任务3任务4任务5在必要时进行修改在必要时进行修改在必要时进行变革/改善在必要时

进行

变革/改善在必要时循环到任务1,2,3,或4战略展展望是是公司司的一一幅前前进蓝蓝图———公公司的的前进进方向向，公公司目目标占占领的的业务务位置置和公公司计计划发发展的的能力力。Mission_1战略略展望望与业业务使使命战略展展望——公公司的的一幅幅前进进蓝图图———公司司的前前进方方向，，公司司目标标占领领的业业务位位置和和公司司计划划发展展的能能力去向何何方？？进入入何处处？如如何组组合业业务？？需要何何种能能力？？确立组组织目目的、、明确确组织织形象象业务使使命为客户户提供供什么么？（（当前前的&未来来的））业务组组合的的调整整条件件与形形式Mission_2建建立目目标体体系将战略略展望望与业业务使使命转转化为为具体体的业业绩目目标，，形成成可测量量的标标准。目标体体系的的建立立需要要所有有管理理者的的参与与。SUB&LowerTarget团队运运作业绩标标准（先长长期后后短期期）财务业业绩标标准：：收益增增长率率、ROI、EVA、MVA、股股利增增长率率、股股票价价格、、现金金流、、资信信等级级战略业业绩的的标准准：市场份份额、、产品品质量量、客客户服服务、、技术术能力力、竞竞争优优势、、企业业声誉誉——目目标体体系是是跟踪踪公司司业绩绩和进进度的的标尺尺Mission_3制制定战战略制定战战略———组组织最最优先先的管管理任任务业务模模式&执行行途径径将行动动变为为协调调一致致、相相互兼兼容的的运作作模式式预先性性战略略和反反应性性（适适应性性）战战略有目的的的行行动和和压力力的反反应针对环境变化的适应性反应规划出来的战略（预先性战略）实际战略战略类类型企业可供选择的战略增长战略定增长战略企业购并组合战略紧缩战略收割战略合资经营中心多

样化经营联合多

样化经营垂直多

样化经营集中于单一

产品或服

务的增长水平和多

样化经

营因横向购并纵向购并混合购并恶意购并善意购并后向

一体化

合资企业多阶段性

什德

合资企业买回形式

合资企业前向

一体化

合资企业受回投资

战略脱身战略保持市场

战略由选择地

紧缩战略控制市场

战略清算战略转向战略脱身战略顺序性战

略组合同时性战

略组合1、企业满意他过去

的绩效并决定继续

追求同样的或相似

的企业目标2、每年预期的绩效

水平以大约相同的

百分比增长3、企业继续以基

本相同的产品或服

务为客户服务Mission_3制制定战战略影影响战略制制定和和企业业家精精神战略制制定从从根本本上来来说是是一项项以市市场和和顾客客为推推动因因素的的企业业家活活动———创创造性性、冒冒险精精神、、发现现的眼眼光、、对顾顾客的的洞察察力、、承担担风险险的兴兴趣卓越的的战略略制定定是““由内内而外外”产产生的的战略制制定与与战略略演进进战略是是动态态的，，一点点一滴滴而形形成，，是在在公司司管理理者的的不断断寻找找与改改善的的过程程中完完善和和成长长的战略制制定与与战略略传播播文件式式（华华为））、精精神式式（联联想））、行行为为式（（Nokia））Mission_4执执行和和实施施建立战战略执执行组组织制定预预算、、资源源分配配形成政政策和和运作作程序序鼓励员员工、、引导导行为为营造氛氛围———企企业文文化&工工作环环境建立信信息流流通体体系———战战略传传播制度化化……在战略略执行行过程程中所所采用用的““运作作方式式”与与“战战略成成功的的必要要条件件”间间建立立强大大的““协调调性””Mission_5监监测&修正战略展望、目目标体系、战战略制定和实实施途径从来来是没有终点点和起点可言言的；评价业业绩、监测周周围环境的变变化，进行适适当的调整，，这些都是战战略管理过程程中不可缺少少的要素。战略是一个过过程，并非是是一个事件战略管理的五五项任务之间间的界限只是是一种概念上上的界限，而而不是一种将将这几项任务务分割开的藩藩篱。任务中的交叉叉和相互影响响管理者的战略略职责是不可可分离的制定和执行时时间的不确定定性，必然引引起战略环境境的整体变化化共同努力的结结果才能使战战略逐步完善善案例讨论瀛海威——大大雾中领跑瀛海威——大大雾中领跑中国第一家互互联网企业时间——1996年地点——中关村“中国人离信信息高速公路路有多远？———向北1500米”，，拉开了中国国互联网时代代的序幕。——1996“信息公路的的导航员”——2001瀛海威的股权权结构&发发展计划总股本扩充为为8000万万股，其中兴兴发集团和北北京信托投资资公司占60%，中国通通信建设总公公司600万万股（7.5%），天树树公司（张树树新）和卧云云公司（姜作作贤）占26%，无形资资产1360万元加其他他股权，股值值2120万万元，员工从从3人发展到到100多人人。1997年1月与微软结结成战略合作作伙伴关系，，同年2月开开通全国大网网，三个月内内开设8个中中心城市分站站，线上用户户收入110万元，公司司宣布在未来来3年内投资资总额达到5个亿，节点点建设超过60个。问题出现——！！1997年推推出的《网络络中国》失败败。网上延安网上西安网络中国1997年169数据网网启动，全国国入网价格大大调整，瀛海海威9月的收收入下降到30万元，用用户只剩6万万人。股权变化———分歧发生1998年的的股权结构（（兴发8430万元，占占75%）瀛海威的章程程（公司总经经理由2/3以上的董事事决定）瀛海威洗牌开开始1998年6月总裁张树树新被迫辞职职11月15名名高级管理人人员集体辞职职2000年CNNIC的的调查，瀛海海威只列131位，位列列前10的辉辉煌不再情景重现瀛海威提供的的服务是会员员收费制离职部门经理理：“为炒作作新闻热点，，不考虑市场场规律，这是是瀛海威做好好多事情的一一贯作风。一一个项目提出出来，没人认认真研究市场场，做市场预预测，不去探探究其市场推推广的可能性性。”瀛海威员工：：“我们知道道2000年年以后我们会会挣钱，可我我们不知道现现在应该做什什么？”情景重现张树新计算出出瀛海威1997年网上上游戏利润1000万元元，要求员工工3个月拿出出10个高水水准游戏软件件，花了8个个月时间开发发当时在国际际上都非常超超前的“网上上交费系统””。瀛海威直到1997年10月才改变变与TCP/IP不同的的通信规程，，理由是“公公司花了大量量财力、人力力研制出的专专用软件不能能随便舍弃””，而在此之之前，用户不不能使用NETSCAPE和IE两两种浏览器访访问瀛海威的的网站。情景重现瀛海威很多高高层管理人员员认为：瀛海海威最初一年年的市场培养养、战略宣传传是正确的，，否则需求无无法转化成为为市场。但1996年年年底开始，中中国Internet市市场发生变化化，公司没有有进行相应的的战略调整，，还是一味炒炒作，沉溺于于品牌形象的的宣传，网站站的技术结构构、服务内容容却没有实质质性的调整，，以致在应该该得到回报的的时期却给了了后来者以追追赶的机会。。案例总结工业时代的管管理模式的的冲突“只要你发明明一个更好的的捕鼠器，你你的家将门庭庭若市。”——富兰克林林（网络）行业业的成长历史史，就是从一一个错误走向向另一个错误误的历史，唯唯一能缩短错错误之间距离离的，只有企企业的失败领先者最大的的危险是它似似乎比客户更更“知道”市市场应该是什什么样子的企业不是要高高傲地创造或或改造市场，，而是要千方方百计地满足足市场。讨论问题根据P10页页“企业经营营战略模式””，结合某一一个企业的实实例，具体解解释“七个经经营战略模式式”中的一个个或几个。（（不少于1500字）请结合你自己己所在的企业业或熟悉的企企业，介绍或或评价其公司司战略和职能能战略（不少少于500字字）公司战略是由由决策层、经经营层还是由由中介机构制制定的，他们们在战略制定定中的作用如如何？（请准准备分组讨论论、正反辩论论）结合本单元提提出一个供讨讨论的问题（（问题背景、、问题提出、、需要讨论的的地方、有那那些启发或参参考）第二单元：战战略展望与战战略目标体系系国家观念和国国家能力三个代表是观观念、宗旨、、使命、愿景景《美国观念》》“美国是一一个由观念产产生的国家；；不是这地方方，而是这观观念缔造了美美国政府”《独立宣言》》“我们认为为下述真理是是不言而喻的的：人人生而而平等，造物物主赋予他们们若干不可让让与的权利，，其中包括生生存权、自由由权和追求幸幸福的权利””管理大师彼得得.F.德鲁鲁克的经典命命题三个经典命题题：1、实现组织织的特殊目的的和使命2、使工作富富有活力并使使职工有成就就3、处理组织织对社会的影影响和对社会会的责任三个基本问题题：1、我们的企企业是个什么么企业？2、我们的企企业将是个什什么企业？3、我们的企企业应该是个个什么企业？？成长的动力——战略展望P•琼斯《说说到做到》：：企业实践表明明，是使命帮帮助他们度过过考验时期，，协助他们作作出重大决策策。P•圣吉《第五项项修炼》：共同愿景（Sharedvision）,是是组织成员共共同愿望的一一种状态或一一种景象。战略层次第一层：公司司层（Corporatelevel）第二层：竞争争战略或企业业战略（Competitiveorbusinessstrategy）第三层：经营营战略（operationalstrategies）组织的目标整个组织的经营范围组织的结构形式组织的财务控制组织的资源分配组织的发展规划如何在市场中竞争开发哪些产品和服务提供给哪些市场顾客的满意程度如何远期盈利能力市场增长速度、占有率效率如何企业的不同职能部门如何为其他级别战略服务营销融资研发制造……课堂提问下面这些名词词是战略课程程中常常涉及及的名词，你你能用简单的的语言来描述述它们的意义义吗？使命、目标、、行为、任务务、控制、奖奖励战略名词使命（mission））目标（goal）行为/任务（Actions/tasks）具体目标（objective））奖励（rewards））控制（control））与所有者的价值观或期望一致的前提对目的和目标的描述对目标的量化或更精确的描述实施战略的各个步骤对各步行动的监控对达到目标的奖励加强目标估计战略和行为的有效性修正战略和行为本章提纲一、战略展望望（战略使命命）二、战略目标标和战略目标标体系的建立立提出和制定公公司的战略展展望和业务使使命是公司发发展方向的第第一项任务——《战略管管理》byScienceandCulture有效的战略制制定工作开始始于对公司应应该做什么和和不该做什么么在脑海中形形成的基本观观念以及公司司应该去向何何方的战略展展望——《战略管管理》byScienceandCulture什么是战略展展望？战略展望———企业在社会经经济生活中所所担当的角色色和责任，是是企业区别于于其他企业而而存在的理由由战略展望不是是企业经营活活动具体结果果的表述，而而是企业开展展活动的方向向、原则和哲哲学等广义的定义：：从企业的实实际出发，以以市场需求为为定义，着眼眼于满足市场场的某种需求求狭义的定义：：以产品为导导向什么是战略展展望？描绘企业将来来发展的状态态，指引企业业资源投入的的方向，一个个好的展望可可以产生以下下三种利益：：指出企业的生生存领域指出企业未来来的发展目标标能促使企业员员工产生一体体感和归属感感，并对未来来的前景达成成共识，从而而增强凝聚力力代表性的企业业愿景拍立得：立即即成像苹果电脑：提提升个人计算算能力花王：以清洁洁的国民为荣荣IBM：IBMmeansservice（IBM意意味着服务））战略展望的作作用—决定企企业的性质企业存在的价价值核心价值观寻求环境的机机会确立企业的使使命企业是产业社社会中的经济济组织作为产业社会会中的一员，，必须自律必须依靠内在在组织的力量量，突破种种种限制，去实实现组织的经经济目标与经经济利益企业不能实现现目标，组织织就必然瓦解解，企业不能能满足于个人人工作上的动动机，组织也也必然瓦解组织必须在根根本上确立起起存在的价值值与理由，确确立起立身之之本企业存在的价价值战略展望的作作用—战略定定位有效的进行战战略领导规划公司的未未来传达清晰的信信息我们是谁？我们能做什么?我们现在处于什么位置置?战略展望根据据不同的公司司有着不同的的表述，而不不具有一般性性如果某个公司司将其业务使使命与业务目目标和战略目目标表述成赢赢利的话，那那么，它实际际上回答的是是这个问题也也是：为了赢赢利，我们要要做的是什么么？指明企业未来来发展方向，，为资源分配配和使用提供供框架规范企业的发发展思路，帮帮助企业界定定战略方案的的边界使经理人在基基本符合企业业发展方向与与业务主题的的前提下，开开阔思路，大大胆创新，从从更广泛的视视野提出多种种发展可行方方案明确企业经营营宗旨，有利利于协调企业业的相关利益益主体感召力满足企业不同同利益的需要要和关注战略展望的作作用—具体表表达（I）界定企业的经经营领域确定战略目标标的前提和选选择战略方案案的依据有利于树立自自身形象和顾顾客对企业的的识别注意：战略展展望不是企业业目标战略展望的作作用—具体表表达（II））明确企业生存存目的既宽泛以允许许企业创造性性的发展，同同时，对企业业的一些冒险险行为有所限限制企业价值观作为评价企业业现在和未来来的活力的框框架战略展望的内内容战略展望的特特性更注重勾画公公司的未来未来的发展方方向、业务结结构、客户诉诉求重点、公公司战略道路路针对不同企业业的