管理学手册第七讲 领导课件

第七章领导一、领导及其作用二、领导风格的类型三、领导理论四、领导艺术五、激励理论六、沟通第七章领导一、领导及其作用1一、领导及其作用（一）领导的含义---是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下努力实现组织目标的过程。１、领导者必须有追随者；２、领导者拥有影响追随者的能力；３、领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。４、领导的两种过程：利用职权指挥部下的过程；引导和鼓励部下的过程。一、领导及其作用（一）领导的含义2（二）领导与管理1、共同点：从行为方式看---都是一种通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看---都与管理层次的岗位设置有关；一个人可能既是领导者，又是管理者。（二）领导与管理1、共同点：32、差异：一个人可能只是领导者，而不是管理者；一个人可能只是管理者，而不是真正的领导者。3、分离的原因：管理者的本质，是依赖职位所赋予的职权进行管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，不完全取决于领导者的职位和职权；被管理者常因追求奖励或害怕处罚而服从管理。柳传志:领导人有两种类型:一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。2、差异：4（三）领导作用：指挥：协调：激励：

（三）领导作用：5（四）领导权力的来源1、法定性权力---职权---职位2、奖赏性权力---职权---职位3、惩罚性权力---职权---职位4、感召性权力---影响权---个人的品质等5、专长性权力---专长权---知识、专门技能（四）领导权力的来源1、法定性权力---职权6二、领导风格的类型（一）按权力运用方式分：集权式领导者；民主式领导者。（二）按创新方式分：魅力型领导者；变革型领导者；（三）按思维方式分：事务型领导者；战略型领导者；二、领导风格的类型（一）按权力运用方式分：7三、领导理论（一）领导特性论努力进取，渴望成功；强烈的权利欲望；正直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信息；三、领导理论（一）领导特性论8（二）领导行为论---从领导者的行为特点与绩效的关系，寻找最有效的领导风格。---管理方格理论。（二）领导行为论---从领导者的行为特点与绩效的关系，寻找最9１、按对人和工作的关心程度划分,分为81个方格；五种典型的领导方式。

对工作的关心1、9型

9、9型5、5型1、1型9、1型对人的关心强高对人的关心强高101、1型：贫乏型、虚弱型、恶劣型。对人对工作都漠不关心。9、1型：任务型。只抓工作不关心人。技术型。1、9型：俱乐部型、逍遥型。只关心人不抓工作。5、5型：中间型。既比较关心工作也比较关心人，并在完成任务与维护良好士气之间寻求平衡。9、9型：团队型、协调型、战斗集体型。对工作对人都极为关心。1、1型：贫乏型、虚弱型、恶劣型。对人对工作11２、应用：9、9型是理想的方式，但不易达到；5、5型是最低要求；在不同情况下，可偏重于1、9型或9、1型。２、应用：12（三）领导情景理论---情景理论认为：不存在普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者会因当时所处的情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。（三）领导情景理论---情景理论认为：不存在普遍适用的领导特131、菲德勒权变理论1）权变理论：领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的的函数。即：S=f(L，F，E)2）不存在一种“普适”的领导方式；3）领导方式受领导者所处的客观环境的影响。4）有效的领导是在一定的环境条件下，根据领导者和被领导者的情况以及三者之间的相互关系，来选择恰当的领导方式。1、菲德勒权变理论1）权变理论：领导方式是领导者特征、追随者142、领导生命周期理论以重视工作和重视关系为标准，结合被管理者的成熟度划分为四种方式。被管理者的成熟周期：不成熟对于处于不同阶段的被管理者，领导者应采取不同的领导方式。初步成熟比较成熟成熟2、领导生命周期理论以重视工作和重视关系为标准，结合被管理者15

（高）

Ⅲ参与式ⅡⅠⅣ推销式授权式指导式

高中低被管理者的成熟度成熟不成熟（低）（高）工作行为关系行为（高）Ⅲ参与式ⅡⅠⅣ推销式授权式16四、领导艺术含义---一种富有创造性的领导方法的体现1、做领导的本质工作；2、善于同下属交流，听取下属意见；3、争取众人的信任与合作；平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁；4、做自己时间的主人；---记录时间消耗；---学会合理使用时间；---提高开会效率。四、领导艺术含义---一种富有创造性的领导方法的体现17五、激励（一）激励及其要素1、激励----管理者运用各种管理手段,刺激被管理者的需要,激发其动机,使其向所预期的目标前进的过程。2、激励的要素：需要---起点动机---核心外部刺激---条件（外因）行为---目的五、激励（一）激励及其要素18（二）激励的需要理论

生理需要社交需要尊重需要自我实现需要安全需要1）人是有需要的，只有还未满足的需要能够影响行为，已经满足的需要不能产生激励作用；2）人的需要是有层次的，当某一层需要满足后，另一层次的需要才会出现，才会起激励作用。3）需要的层次：1、需要层次理论（二）激励的需要理论

生理需要社交需要尊重需要自我实现需要安194）需要的特性：需要的多样性；需要的层次性；需要的潜在性；需要的可变性。4）需要的特性：202、双因素理论1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素。政策、管理与监督、人际关系、工作条件、工资、保障。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；保健因素处理得好，可以预防或消除不满。2）激励因素：与人们满意情绪有关的因素。成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。激励因素处理不好，人们只是没有满意情绪，不会导致不满；激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪。2、双因素理论1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素。213）关于满意--不满意：满意的对立面是没有满意，不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，不是满意。4）对管理的启示：调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防止不满情绪的产生；调动和维持员工的积极性，更重要的是利用激励因素，激发员工的工作热情，增加员工的满意感。3）关于满意--不满意：223、成就需要论1）人的有些需要，是靠后天获得的；成就需要；依附需要；权力需要。2）拥有后天获得的需要的人，他们适合于：有强烈的成就需要的人，是倾向于成为企业家的人；有强烈的依附需要的人，是成功的“整合者”；有强烈的权力需要的人，经常有较多的晋升的机会成为高管。3、成就需要论1）人的有些需要，是靠后天获得的；234、X理论和Y理论1）管理者对人性假设的对立观点：---消极的X理论，积极的Y理论。

X理论员工天生好逸恶劳以自我为中心逃避责任不喜欢工作Y理论员工并非好逸恶劳，而是喜欢工作有自我控制力能承担责任绝大多数人具备做正确决策的能力4、X理论和Y理论1）管理者对人性假设的对立观点：242）Y理论的假设更实际有效。让员工参与管理；为员工提供富有挑战性的工作；建立良好的群体关系。2）Y理论的假设更实际有效。25（三）激励的过程理论

1、公平理论：公平理论认为：人的积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，更受其相对报酬的影响；（三）激励的过程理论

1、公平理论：26相对报酬：个人付出的劳动：所受教育、体力脑力消耗、技术水平、工龄长短、工作态度、努力程度、工作时间。个人得到的报酬：工资、奖金、提升、名誉、地位等。横比：同一时期，自己与他人比；是社会比较；纵比：自己，不同时期比；是历史比较。相对报酬：27个人所得报酬个人付出劳动=他人(或个人历史上)所得报酬他人(或个人历史上)付出劳动公平感受个人所得报酬个人付出劳动<他人(或个人历史上)所得报酬他人(或个人历史上)付出劳动不公平感受分配公平感具有：相对性、主观性、不对称性、扩散性。个人所得报酬个人付出劳动=他人(或个人历史上)所得报酬他人(28对管理实践的启示：高度重视报酬问题，避免出现“增收”亦“增怨”的现象；尽可能实现相对报酬的公平性；当出现不公平现象时，及时做好引导工作，并尽可能消除不公平。对管理实践的启示：29

2、期望理论：1）基本观点：只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。2）员工在工作中的积极性或努力程度（激励力），是效价和期望值的乘积。激励力=效价×期望值2、期望理论：30激励力=效价×期望值

效价：个人对达到的预期成果的偏爱程度；工资、奖金、荣誉称号、职位提升等。期望值：实现预期成果的可能性；激励作用的大小，与二者成正比；如果其中一项为零，激励作用亦为零。激励力=效价×期望值

效价：个人对达到的预期成果的偏313）人们对待工作的态度，取决于对三种联系的判断：绩效---奖赏的联系努力---绩效的联系奖赏---个人目标的联系4）理论基础---自我利益核心---双向期望假设---管理者知道对员工最有吸引力的是什么员工判断的依据---员工个人的知觉管理学手册第七讲领导课件323、强化理论主要内容：人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱或消失。正强化。能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行为。3、强化理论33（四）激励的方式与手段：物质利益激励：奖酬激励、物质处罚。精神激励：目标激励、教育激励、表扬与批评、感情激励、尊重激励、参与激励、榜样激励、竞赛激励。工作激励：工作的适应性、工作的意义与挑战性、工作的完整性、工作的主动性、工作扩大化、工作丰富化、工作成果反馈。（四）激励的方式与手段：34（五）激励实务1、薪酬激励：年薪制=基本工资+绩效工资+奖励工资2、员工持股计划：股票期权制---最有效的激励方式3、灵活的工作日程：弹性工作制。4、目标管理。（五）激励实务1、薪酬激励：351、领导者与管理者的区别？2、权变理论中对一个领导者的工作起影响作用的三个基本因素是什么？3.领导生命周期理论的四个象限分别代表什么样的领导方式?4.如果一个企业的一把手总说自己的企业没有可用的人才，你认为主要的原因是什么?长此以往将对企业产生什么后果?5.领导艺术指的是什么?在实践中如何运用?6.简述集权式领导与民主式领导的各自优势。1、领导者与管理者的区别？361、简述公平理论，该理论对管理者的启示是什么？2、评价双因素理论？3、一家公司为了表彰某位员工，特地把前门靠近公司总裁停车位的地方给了该员工，应该用哪种激励理论来解释该公司的激励措施？4、需要与激励之间的关系是什么?5、在期望理论中包含了哪三个方面的关系?6、如果一个人感受了不公平，他可能采取什么样的措施？7、简述领导者根据激励理论处理激励实务时，有哪些方法？1、简述公平理论，该理论对管理者的启示是什么？37第七章领导一、领导及其作用二、领导风格的类型三、领导理论四、领导艺术五、激励理论六、沟通第七章领导一、领导及其作用38一、领导及其作用（一）领导的含义---是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下努力实现组织目标的过程。１、领导者必须有追随者；２、领导者拥有影响追随者的能力；３、领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。４、领导的两种过程：利用职权指挥部下的过程；引导和鼓励部下的过程。一、领导及其作用（一）领导的含义39（二）领导与管理1、共同点：从行为方式看---都是一种通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看---都与管理层次的岗位设置有关；一个人可能既是领导者，又是管理者。（二）领导与管理1、共同点：402、差异：一个人可能只是领导者，而不是管理者；一个人可能只是管理者，而不是真正的领导者。3、分离的原因：管理者的本质，是依赖职位所赋予的职权进行管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，不完全取决于领导者的职位和职权；被管理者常因追求奖励或害怕处罚而服从管理。柳传志:领导人有两种类型:一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。2、差异：41（三）领导作用：指挥：协调：激励：

（三）领导作用：42（四）领导权力的来源1、法定性权力---职权---职位2、奖赏性权力---职权---职位3、惩罚性权力---职权---职位4、感召性权力---影响权---个人的品质等5、专长性权力---专长权---知识、专门技能（四）领导权力的来源1、法定性权力---职权43二、领导风格的类型（一）按权力运用方式分：集权式领导者；民主式领导者。（二）按创新方式分：魅力型领导者；变革型领导者；（三）按思维方式分：事务型领导者；战略型领导者；二、领导风格的类型（一）按权力运用方式分：44三、领导理论（一）领导特性论努力进取，渴望成功；强烈的权利欲望；正直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信息；三、领导理论（一）领导特性论45（二）领导行为论---从领导者的行为特点与绩效的关系，寻找最有效的领导风格。---管理方格理论。（二）领导行为论---从领导者的行为特点与绩效的关系，寻找最46１、按对人和工作的关心程度划分,分为81个方格；五种典型的领导方式。

对工作的关心1、9型

9、9型5、5型1、1型9、1型对人的关心强高对人的关心强高471、1型：贫乏型、虚弱型、恶劣型。对人对工作都漠不关心。9、1型：任务型。只抓工作不关心人。技术型。1、9型：俱乐部型、逍遥型。只关心人不抓工作。5、5型：中间型。既比较关心工作也比较关心人，并在完成任务与维护良好士气之间寻求平衡。9、9型：团队型、协调型、战斗集体型。对工作对人都极为关心。1、1型：贫乏型、虚弱型、恶劣型。对人对工作48２、应用：9、9型是理想的方式，但不易达到；5、5型是最低要求；在不同情况下，可偏重于1、9型或9、1型。２、应用：49（三）领导情景理论---情景理论认为：不存在普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者会因当时所处的情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。（三）领导情景理论---情景理论认为：不存在普遍适用的领导特501、菲德勒权变理论1）权变理论：领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的的函数。即：S=f(L，F，E)2）不存在一种“普适”的领导方式；3）领导方式受领导者所处的客观环境的影响。4）有效的领导是在一定的环境条件下，根据领导者和被领导者的情况以及三者之间的相互关系，来选择恰当的领导方式。1、菲德勒权变理论1）权变理论：领导方式是领导者特征、追随者512、领导生命周期理论以重视工作和重视关系为标准，结合被管理者的成熟度划分为四种方式。被管理者的成熟周期：不成熟对于处于不同阶段的被管理者，领导者应采取不同的领导方式。初步成熟比较成熟成熟2、领导生命周期理论以重视工作和重视关系为标准，结合被管理者52

（高）

Ⅲ参与式ⅡⅠⅣ推销式授权式指导式

高中低被管理者的成熟度成熟不成熟（低）（高）工作行为关系行为（高）Ⅲ参与式ⅡⅠⅣ推销式授权式53四、领导艺术含义---一种富有创造性的领导方法的体现1、做领导的本质工作；2、善于同下属交流，听取下属意见；3、争取众人的信任与合作；平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁；4、做自己时间的主人；---记录时间消耗；---学会合理使用时间；---提高开会效率。四、领导艺术含义---一种富有创造性的领导方法的体现54五、激励（一）激励及其要素1、激励----管理者运用各种管理手段,刺激被管理者的需要,激发其动机,使其向所预期的目标前进的过程。2、激励的要素：需要---起点动机---核心外部刺激---条件（外因）行为---目的五、激励（一）激励及其要素55（二）激励的需要理论

生理需要社交需要尊重需要自我实现需要安全需要1）人是有需要的，只有还未满足的需要能够影响行为，已经满足的需要不能产生激励作用；2）人的需要是有层次的，当某一层需要满足后，另一层次的需要才会出现，才会起激励作用。3）需要的层次：1、需要层次理论（二）激励的需要理论

生理需要社交需要尊重需要自我实现需要安564）需要的特性：需要的多样性；需要的层次性；需要的潜在性；需要的可变性。4）需要的特性：572、双因素理论1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素。政策、管理与监督、人际关系、工作条件、工资、保障。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；保健因素处理得好，可以预防或消除不满。2）激励因素：与人们满意情绪有关的因素。成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。激励因素处理不好，人们只是没有满意情绪，不会导致不满；激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪。2、双因素理论1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素。583）关于满意--不满意：满意的对立面是没有满意，不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，不是满意。4）对管理的启示：调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防止不满情绪的产生；调动和维持员工的积极性，更重要的是利用激励因素，激发员工的工作热情，增加员工的满意感。3）关于满意--不满意：593、成就需要论1）人的有些需要，是靠后天获得的；成就需要；依附需要；权力需要。2）拥有后天获得的需要的人，他们适合于：有强烈的成就需要的人，是倾向于成为企业家的人；有强烈的依附需要的人，是成功的“整合者”；有强烈的权力需要的人，经常有较多的晋升的机会成为高管。3、成就需要论1）人的有些需要，是靠后天获得的；604、X理论和Y理论1）管理者对人性假设的对立观点：---消极的X理论，积极的Y理论。

X理论员工天生好逸恶劳以自我为中心逃避责任不喜欢工作Y理论员工并非好逸恶劳，而是喜欢工作有自我控制力能承担责任绝大多数人具备做正确决策的能力4、X理论和Y理论1）管理者对人性假设的对立观点：612）Y理论的假设更实际有效。让员工参与管理；为员工提供富有挑战性的工作；建立良好的群体关系。2）Y理论的假设更实际有效。62（三）激励的过程理论

1、公平理论：公平理论认为：人的积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，更受其相对报酬的影响；（三）激励的过程理论

1、公平理论：63相对报酬：个人付出的劳动：所受教育、体力脑力消耗、技术水平、工龄长短、工作态度、努力程度、工作时间。个人得到的报酬：工资、奖金、提升、名誉、地位等。横比：同一时期，自己与他人比；是社会比较；纵比：自己，不同时期比；是历史比较。相对报酬：64个人所得报酬个人付出劳动=他人(或个人历史上)所得报酬他人(或个人历史上)付出劳动公平感受个人所得报酬个人付出劳动<他人(或个人历史上)所得报酬他人(或个人历史上)付出劳动不公平感受分配公平感具有：相对性、主观性、不对称性、扩散性。个人所得报酬个人付出劳动=他人(或个人历史上)所得报酬他人(65对管理实践的启示：高度重视报酬问题，避免出现“增收”亦“增怨”的现象；尽可能实现相对报酬的公平性；当出现不公平现象时，及时做好引导工作，并尽可能消除不公平。对管理实践的启示：66

2、期望理论：1）基本观点：只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。2）员工在工作中的积极性或努力程度（激励力），是效价和期望值的乘积。激励力=效价×期望值2、期望理论：67激励力=效价×期望值

效价：个人对达到的预期成果的偏爱程度；工资、奖金、荣誉称号、职位提升等。期望值：实现预期成果的可能性；激励作用的大小，与二者成正比；如果其中一项为零，激励作用亦为零。激励力=效价×期望值

效价：个人对达到的