绩效管理格言（整理8篇）

第44页共44页绩效管理格言〔整理8篇〕篇1：绩效管理格言绩效管理格言1、不是“居安思危”，而是“居危思进”，永远战战兢兢，永远如履薄冰，2、部下的素质低，不是你的责任;但不能进步部下的素质，就是你的责任。3、顾客的难题，就是我们要开发的课题。4、管理有形式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。5、管理者要是坐下，部下就躺下了。6、核心竞争力是什么?我认为是在市场上可以赢得用户忠诚度的才能。7、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。8、卖信誉，而不是卖产品。9、没有思路，就没有出路。10、可以把简单的事情天天做好，就是不简单。11、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗，12、企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。13、企业应有灵魂，否那么无异于行尸走肉。14、人人是人才，赛马不相马;企业说到底就是人，管理说到底就是借力。15、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的`心去交换。16、市场是每个人的上级。17、事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容模糊。18、说了，不等于做了;做了，不等于做到位了。19、要给用户意想不到的惊喜。20、要么不干，要干就要争第一。21、要效果，不要借口。22、永远比对手快一步。23、永远战战兢兢，永远如履薄冰。24、有缺陷的产品等于废品。卖信誉，而不是卖产品。25、在互联网时代，企业生存的关键是速度。26、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。27、只有淡季的思想，没有淡季的市场。篇2：绩效管理浅谈作为管理者，我们已经意识到管理80年代和90年代的员工与过去有很大不同，虽然他们的家庭背景千差万别，但多数都是独生子女，他们在家庭中的地位和个人需求已出现非常大的个性化。过去很多员工生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦让和忍让的习惯，把工作当成谋生手段，但80/90年代的孩子如今生存已经不是问题，换句话说他们的需求是从马斯洛模型的第三级直接开场的，他们更重视生活的质量，厌恶规那么的约束，强调个人的兴趣，特别在乎自我的权利和尊严的维护，当出现权威压制和权利剥夺时他们更多项选择择消极抵抗和自我放弃。如今的社会主流还是控制在一些60/70年代管理者手中，他们崇尚个人奉献和团队协作，对80/90年代员工的价值观尚没有完全认可，对新生一代缺乏信任感，当出现信任危机时任何事情都会发生。前段时间发生的富士事件，便是这种社会现象的爆发，不是某一个企业的问题，抓住企业成认自己管理有问题的小辫子不放，不但打击敢于面对问题的企业，也给正面言论导向增加了障碍。但是大家来分享智慧，共同讨论企业绩效管理的形式和思路，无疑是中国此类现象解决的积极之道。绩效管理要“快乐”目前我们很多企业，尤其国有企业的绩效尚停留在绩效考核阶段，而不是在进展绩效管理。绩效管理的真正目的是改善绩效，为企业创造更多价值，想方法把蛋糕做大。要想把绩效做好，首先创造一种优良的绩效文化，让部门和员工敢于制定超过自己才能，具有挑战性的目的。只有目的跳一跳才能到达，我们的业务才能不断打破，而很多企业要么把目的制定得很高，让部门和员工没有信心去完成，造成无所谓态度，也有很多企业让部门自己制定目的，每次绩效评估时都是100%完成，大家面子都很光荣，长此以往公司业绩不可能实现较大的提升。一家好公司要绩效导向，强调业绩对个人薪酬和成长的重要性，但假如太注重短期结果，公司的开展就缺乏长远的动力。世界500强公司根本都采用平衡计分卡来作为绩效管理的形式，以此确保定量和定性指标的平衡和公司协调开展。绩效的结果只是绩效管理的一小局部内容，绩效管理重要的是过程，其中绩效的跟踪、反应和辅导沟通这些环节更为重要。如何将“要我干”改变为“我要干”，关键是如何让员工认识到绩效对自己的重要性，假如出现了问题我们如何让员工感觉到公司的目的在于帮助大家达成结果，而不是仅仅强调绩效的责任和约束，把最难的绩效管理变成“快乐绩效”应该是我们绩效管理的出发点。谈到绩效的难点，关键是让被评估者愿意承受，并能努力去达成。我们也在这方面进展了一些探究，举一个例子。比方说绩效奖金的问题，我们研究了很多外企的情况，除市场营销体系绩效奖金比例较大以外，一般制造性企业员工的绩效奖金只占全面薪酬的10-30%，所以我们将员工的绩效奖金比例调整到20%左右，这样可以让员工产生一种稳定感，企业不能一方面要求员工爱岗敬业，一方面又让他有一种强烈的别无选择的打工者的感觉，要根据企业特点找到这种平衡。如今年轻一代又出现了不同的特点，他们更强调直觉，更强调被尊重，很多制度的制定需要他们来参与，考核的方式要差异化，绩效的鼓励也要差异化，目前我们也在考虑一种弹性鼓励体制，我们不能只要求员工在变，管理者和管理方式也要变，听员工的声音其实绩效管理方式在不同企业有很大不同，要根据企业开展的阶段和企业的人群特点和文化来选择合适自己的体系，在这方面外企的绩效管理做得要比中国的企业普遍好，判断一个企业绩效管理好坏不是听管理者来汇报，员工的声音和员工的体会就能说明一切。以前接触过DDI的一些培训师，从她们的言语中就能听出她们的自豪感和工作激情，她们的薪金可能不是一流的，但很少人会选择分开这家公司，因为她们感觉到公司和老板在乎她们。即使客户强烈要求，DDI公司也很少安排讲师周末授课，就仅这一点多数中国公司无法做到。就我们的理论而言，自开场，万华在咨询公司的帮助下建立了完善的薪酬管理体系，通过职位评估要素评定各职位的职级，建立了烟台万华职位级别分布图，分别针对不同职能体系及不同职位层级，如综合管理、科研、销售和消费等设计了多套鼓励方案，以更好地吸引、鼓励和保存优秀人才。万华倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联络，年度目的薪酬组成要素为：固定工资+绩效奖金+年度节日补贴，固定工资：表达职位价值，认可员工的才能进步与长期稳定绩效，并同时为员工的根本生活方式和程度提供保障，持续多年绩效表现、才能建立与综合才能进步决定固定工资的进步。绩效奖金：与公司、部门和个人绩效目的的完成情况相关，同时反映各部门协作、团队合作的重要性，鼓励团队协作，共同分享公司的成功。开掘员工潜力，提升个人价值，优化员工对公司的奉献，离不开员工绩效管理系统。烟台万华绩效管理体系遵从“管理不需要太复杂”这一观点，在公司国际化战略的框架下，弱化考核分数和考核结果，突出实现绩效的过程和绩效改良，既可以到达良好的考核效果，又可以有效降低管理本钱。万华的绩效管理流程包括目的设定、定期审查、季度和年终绩效考评、考核结果沟通、确定开展或改良方案五大步骤。绩效管理方案由过去导向转变为将来导向，重视员工对团队的长期价值；由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求团队产出最大化。绩效考核完毕后对团队中表现突出的个人进展趋向分析^p，从他们的教育背景，在公司工作不同阶段的职位及业绩，到个人特长及开展兴趣需求，为他们的下一步开展制定详细的职业开展规划，由HR和用人部门经理在将来12个月里不断进展跟进。制定开展规划是提升将来绩效的根底，表达了绩效管理对人力资开发的支持作用。目前公司在推行一种团队管理的形式，收效还是不错的，我们团队也一直在打造这种管理文化。对个体而言，根据他所在组织的管理程度的演变，一般要分为本能管理、监视管理、自我管理和团队管理四个阶段。绩效考核实际上就是一种监视管理，假如我们到达了自我管理程度，员工会为自己的绩效负责，但这时候尚不能到达团队内的协同效应。团队管理时员工不仅仅为自己的绩效负责，他会催促别人进步绩效，以便达成团队的整体绩效，也许全员管理绩效将是我们将来绩效管理的一个趋势。篇3：绩效管理浅谈能有谈一谈绩效管理的想法于同学让我帮助总结一下绩效管理的意义，以应他们公司制度建立之用。以这件事为引子，我开场真正考虑了一下绩效管理的意义。不同的人给绩效管理做出了不同的定义。我个人认为认识一个事物，应该循名责实，从名称入手。绩效顾名思义就是成绩和效果的简称，绩效管理就是围绕进步和改良组织及个人的绩效所进展的一系列管理活动。而从某种意义上讲，管理的任务就是进步和改良组织及个人的绩效。所以，从这个层面讲，管理就是绩效管理。管理大师德鲁克曾有一句名言：与其仔细探究管理是什么，不如弄明白管理的任务是什么。我们也可以这样理解，绩效管理是什么?其实是次要的，重要的是我们要弄明白绩效管理的任务是什么?这样，我们才能更好的认知在绩效管理中我们要做些什么。下面浅谈一下不才对绩效管理的任务的不成熟的观点，希望能抛砖引玉。个人认为我们假如想要让组织的绩效得到提升，组织的绩效管理应完成如下任务：一指引员工工作，明确员工工作重点，将其努力方向与组织目的有效整合：对于绝大局部员工来说，他们做工作并不是对组织最有利的工作，而是组织要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是对组织最有利的工作也不是组织要求做的工作，而是组织要考核并进展奖惩的工作。从这个层面讲，组织应该明确告诉员工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重应该怎样平衡等。要完成好这个任务，就应该做好绩效考核指标的制定，要真正做到指标制定合理有效指标能反映组织的目的、不同指标比重合理有效不同指标在达成组织目的方面的重要程度不同。这样，员工就会努力完成考核指标所涉及到的工作，就会自动动脑筋统筹时间、精力等在主要指标和次要指标的分配。二及时发现员工的绩效表现中的缺乏之处，帮助其改良工作：假如一群农民在一片田里种地，每天都有一个主管农业的“官员”深化到田间记录各家农田里的庄稼的长势。然后根据庄稼长势，对庄稼的主人进展奖励和责罚。那能在最大程度上进步这片土地的产量吗?肯定不能，假如农民不是因为懒惰而是因为技术差不能适宜宜的耕种而造成的庄稼长势不好，单纯的加倍努力并不能进步这个农民的“工作绩效”。这就要求，这位主管农业的“官员”发挥其专业程度，及时发现长势不好的庄稼的主人在庄稼耕种的过程中存在的错误，并帮助其改正。这样才能真正尽快的进步所有田块庄稼的产量。进而在最大程度上进步整片田地的粮食产量。在绩效管理中奖惩也绝不是进步绩效的唯一手段，针对员工在工作中的不良表现帮助其改良才是尽快进步工作绩效的手段。三建立有效地鼓励和惩戒体制，实现奖惩清楚，激发员工工作积极性：前面说有效地奖惩不是进步绩效的唯一手段，但是奖惩清楚绝对是领导者的一个利器。韩非子认为君主不需要做任何实际的工作，不能表露自己的任何态度，不能表现出自己的任何爱好，只要掌握好“赏罚”这个武器，就可以很好的让群臣发挥智力为国尽忠而不敢为非作歹。汉代公孙弘那么更为详细的阐述了奖惩在几方面中的作用“有德者进，无德者退，那么朝廷尊;有功者上，无功者下，那么群臣逡;罚当罪，那么奸邪止;赏当贤，那么臣下劝”。管理理论也说明，一个好的鼓励和惩戒体制绝对是凝聚人心、鼓励员工的最能长远有效地武器。其实，我们问问我们自己，什么样的情况下我们工作最有激情?肯定是在一个赏罚清楚的情况下我们工作最有激情。而，有效地鼓励和惩戒那么依赖于对绩效表现数据的搜集，和相应奖惩措施的配合。四通过对不同绩效程度的员工的分析^p，建立正确的素质模型，做好人才管理：很少有人将这点参加到绩效管理的任务中，但是我个人认为，这恰恰是绩效管理最有价值的方面。现代人力资管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的根底就是素质模型建立。有效地人才管理就是要把人安排到适宜的岗位或者说为岗位招聘到适宜的人。这个工作的根底就是对完成好该岗位工作所需要的素质特点、知识技能的透彻的理解，也就是要完成好岗位素质模型的建立。而真正有效的岗位素质模型那么应该是对高绩效员工进展测评分析^p后建立起来的，既不应该从书本上学也不应该完全依赖领导经历来。假如我们在进展完绩效考核后，对不同绩效程度的员工和同等绩效程度的员工进展人才测评分析^p，然后将结果仔细比拟，得出高绩效员工的共同特点，高绩效员工的一般特点;低绩效员工的共同特点，造成其低绩效的自身特点;高绩效与低绩效员工在人才素质方面的真正差异。最后建立的模型就一定能为组织在将来的人才招聘和人才任用工作打下坚实的根底，并对该工作具备很好的指导意义。五为组织人员选拔工作提供工作实绩数据：在选贤任能时，有以工作实绩为标准和人才素质测评结果为指标两种手段，也就是赛马与相马两种方法。这两种方法孰优孰劣我没资格评价，但是，我确实知道一些真正落实“赛马”制度的组织获得了很好的组织绩效。当然两种方法结合使用效果肯定会更好。假如，一个组织没有足够知识技能和有效地工具来做人才素质测评，以工作实绩为标准进展人才选拔是相对公正合理的一种手段。那就既然已工作实绩为标准，就要以以往的绩效考核数据为准。从这方面讲，绩效管理中的考核数据的搜集和统计、分析^p是组织人员选拔工作的一个重要的根底。六建立绩效数据与工作方法比照模型，确定最正确工作方法，为员工树立标杆：前面曾提到，应该根据绩效分析^p对低绩效员工的工作方法进展改良;同时也应该通过对高绩效员工的工作方法、工作技巧等的分析^p和比照，确定一个岗位的工作所最适宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他员工学习和自我改良。七通过绩效跟踪，及时评价组织所进展的包括培训、员工聘任等在内的一切工作的有效性：绩效管理不应该只是针对员工的管理，同时还应该为组织所进展的管理提供一面镜子。组织所进展的培训工作是否真正进步了员工的工作程度，进而进步和改良了组织绩效?新的聘任工作是否招聘到了组织真正需要的人才进而进步和改良了组织的绩效?组织新的战略表达在组织绩效表现上是否达成?市场维护与开拓方面是否实现了既定的目的?等等等等……这些都应该根据对绩效的跟踪、统计和比照对上述工作进展评价，及时改良。绩效管理也应该将之纳入到自己的任务范围内。八通过绩效考核，公平合理的发放员工薪资：绩效管理的最后一个也是最为大家所熟知的一个任务就是作为薪酬制度的一局部，作为员工薪资发放的参考指标。真正合理的薪酬制度应该是奖勤罚懒，奖优惩劣的。那怎样区分勤和懒、优和劣?考的就是绩效考核。上面粗略列举了我所认为的绩效管理的任务(意义)及理由。肯定存在很多的缺乏之处，欢送大家批评指正。同时，管理作为一种人类活动的理论，肯定不是凭借单纯的管理技术就能做好的。管理不应仅仅停留在技术层面，最好能上升到文化层面。因为管理活动的归宿和出发点是训练员工的好习惯，这才是进步和改良组织绩效的王道。而在这方面，没有什么巧妙地方法，只能靠反复抓抓反复，一遍一遍的去帮助员工戒除坏习惯，直到好习惯成为员工行为的根底。[绩效管理浅谈]篇4：绩效管理一个根本的绩效管理流程：绩效方案(校标的制定;考核时间、流程、方法、评定人、本钱测算)绩效施行(日常工作中的绩效监控、反应、调整)绩效考核(当期考评方案公布、施行、控制、归档)绩效改良(评估：绩效标准，考评流程;员工申诉流程;绩效改良方案)。一、绩效考评的方法和应用(一)绩效考评的方法1、校标：指评价员工绩效的指标和标准。2、校标的类别：a、特征性校标员工是怎样一个人，其个人特质;忠诚性、可靠度、沟通才能、领导技巧等。b、结果系校标完成任务的数量及质量;表达为可测量的工作结果。c、行为性校标员工如何执行上级命令;表达为日常工作方式及行为。3、绩效考评方法的种类：结果导向型(考评方法：目的管理法;绩效标准法;短文法能减少考评偏见和晕轮效应，减低考评的趋中和过宽评价误差，费时费力，不能用于员工间比拟;直接指标法;成绩记录法;劳动定额法工作研究，时间研究，设计不同劳动定额);行为导向型(主观考评方法：排列法;选择排列法;成比照拟法;强迫分配法;构造式表达法强调所有人统一标准，强调个人的全面整体绩效，单一的缺乏量化的考评标准。客观考评方法：关键事件法;强迫选择法忠于公司，及时汇报，经常超过销售目的，准确运用数字;行为定位法;行为观察法;加权选择量表法);综合型(评价中心法;日清日结法;合成考评法因地制宜、因人制宜、因时制宜;图解式评价量表法选择绩效有关的假设干评价要素，确定出详细考评工程(指标)，制成专用的考评量表)。4、目的管理法：优点：a、结果易于观测;也合适对员工进展反应和辅导;b、员工参与绩效目的制定过程，增强了工作积极性和自主性。缺点：绩效目的根据不同部门详细情况制定，难以对员工和不同部门间的工作绩效进展横向比拟。5、合成考评法的特点：考评针对团队;考评侧重点具有双重性;表格现实简单;考评量表采用了三个评定等级。6、三个根本原那么：闭环原那么;比拟分析^p原那么;不断优化原那么。7、日清日结法：a、设定目的目的型方案;例行型方案;问题型方案。b、控制今日功课今日毕;明天还有新功课。c、考评与鼓励客观、真实、公平、公正和公开。8、评价中心点的含义：是从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称;用于选拔员工，用于培训诊断;用于员工技能开展。评价中心技术：自主式小组讨论;个人测验;面谈评价;管理游戏;个人报告;实务作业或套餐式练习。(二)绩效考评的应用1、考评的偏向：A、分布偏向员工现职的工作表现和绩效应服从正态分布(a、苟严误差：易造成紧张的组织气氛;增加工作压力;松散员工士气和斗志;降低工作满意度;不利于调动业务骨干积极性、主动性和创造性。b、集中趋势和中间趋向：好人不好，强人不强，弱者不弱。c、宽厚误差：评价标准过低;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复屡次进展沟通);B、晕轮误差;C、个人偏见：就年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者的偏见或偏好的不同带来的评价偏向;D、优先和近期效应：“以时点代时段”以偏概全，“只见树木不见森林”以近代远;E、自我中心效应：比照偏向，相似偏向;F、后继效应(记录效应)：被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响;G、评价标准。2、各绩效考评方法的特点：经济性;可行性;准确性;功能性;开发性;有效性。二、绩效考评指标和标准体系设计(一)绩效考评指标体系设计1、自上而下的绩效考评指标体系设计：企业使命企业战略体系目的部门目的个人岗位目的。2、绩效考评指标体系设计的内容：a、适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系，个人绩效考评指标体系;b、不同性质指标构成的考评体系：品质特征型，行为过程型;工作结果型。3、绩效考评指标体系的设计原那么：针对性原那么(不同人群不同指标或权重);明确性原那么(不能有歧义);科学性原那么(指标科学反映岗位性质)。4、绩效考评指标体系的设计方法：问卷调查法;个案研究法;面谈法;经历总结法;头脑风暴法问题本身不是问题，如何应对才是问题(a、任何时候都不批评别人的想法;b、思想愈剧烈愈开放愈好;c、强调产生想法的数量;d、鼓励别人改良想法);要素图示法。5、绩效考评指标体系的设计程序：a、工作分析^p(岗位分析^p);b、理论验证;c、进展指标调查，确定指标体系;d、进展必要修改和调整。(二)绩效考评标准的设计1、绩效考评标准的设计原那么：定量准确原那么;先进合理原那么;突出特点原那么;简明扼要原那么。2、绩效考评标准的种类：a、综合等级标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进展综合);b、分解提问标准(将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列)。3、考评指标标准的评分方法：a、单一要素计分方法(自然数法;系数法);b、多种要素综合计分法(简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法)。三、关键绩效指标的设定与应用1、关键绩效指标的内涵：企业首先根据宏观战略目的，经层层分解后提出可操作性的战术目的，并将其转化为假设干考评指标。然后借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或员工个人绩效进展全面跟踪、检测和反应。2、建立战略导向KPI体系的意义：a、使KPI体系成为鼓励约束企业员工的一种新型机制，发挥KPI体系战略导向的牵引作用;b、成为施行企业战略规划的重要工具;c、强调对员工的行为鼓励，最大限度激发员工的斗志，调动全员积极性、主动性、创造性。3、葵花宝典之管理者修炼晋级图谱：不入流管理者不知道为什么干，怎么干，干什么;四流管理者自己干、下属无事干;三流管理者自己干、下属跟着干;二流管理者自己干、下属主动干;一流管理者自己不干、下属玩命干。4、战略导向KPI体系VS一般绩效评价体系：A、战略导向KPI体系以战略为中心;自上而下;财务指标与非财务指标结合;来于组织战略与竞争需要。B、一般绩效评价体系以控制为中心;自下而上;财务指标为主非财务指标为辅;与组织战略相关不高。5、KPI的意义：a、衡量绩效表现与期望是否有差异;b、把握全局、明确目的、突出重点、简化程序;c、明确的努力方向和明晰的目的定位。6、选择关键绩效指标的原那么：关联性;整体性;增值性;可测性;可控性。7、确定工作产出的根本原那么：结果优先原那么;客户导向原那么;增值产出原那么;设定权重原那么。8、平衡计分卡(BSC)的四维度：a、财务企业内外部用户使用的财务指标;b、客户客户评估企业使用的指标;c、内部流程对客户满意度影响最大的内部运营体系;d、学习与成长企业内部持续创新和进步的才能。9、平衡计分卡的根本概念：核心的战略管理与执行工具，先进的绩效衡量工具，企业各级管理者与管理对象进展有效沟通的重要方式，是一种标准化的管理制度。10、提取关键绩效指标的方法：a、目的分解法：确定战略总目的与分目的;进展业务价值树决策分析^p;各项业务关键驱动因素分析^p。b、关键分析^p法。c、标杆基准法：本行业领先的最正确企业;居于国内领先地位的最优企业;居于世界领先地位的顶尖企业。11、提取关键绩效指标的程序和步骤：a、利用客户关系图分析^p工作产出;b、提取和分析^p绩效考评的指标;c、根据提取的关键绩效指标设定考评标准;d、审核关键绩效指标和标准;e、修改和完善关键绩效指标和标准。12、SMART原那么：Specific详细的;Measurable可度量的;Attainable可实现的;Realistic现实的;Time-bound有时限的。13、KPI的标准程度：a、根本的标准程度期望被考评者到达的程度;b、平均的标准程度本行业、国内、国际同类企业平均程度;c、先进的标准程度本行业、国内、国际同类企业先进程度。14、审核关键绩效指标的要点：a、工作产出是否为最终产品;b、多个考评者对同一绩效指标和标准进展评价，其结果是否具有可靠性和准确性;c、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目的;d、指标和考评标准是否具有可操作性;e、考评标准是否预留出可以超越的空间。15、KPI设定常见问题及解决方法：a、对绩效指标跟踪和监控耗时过多跟踪错误率;b、绩效指标不全面设定针对性强，更全面、深化的考评指标;c、绩效标准缺乏超越空间如100%正确率不属必须到达，修改该指标;d、工作产出工程过多删除与工作目的不符的产出工程;比拟产出结果对组织的奉献率;合并同类项，将增值奉献率的产出归到一个更高类别。16、KPI体系设计的三种方法：a、根据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系;b、根据不同部门所承当的责任确立KPI体系;c、根据企业工作岗位分类建立KPI体系。四、360度考评方法1、360度考评评价类型：上级评价(60-70%);下级评价(10%);客户评价(10%);自我评价(10%);同级评价(10%)。2、360度考评方法的优点：a、全方位、多角度特点;b、考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次胜任特征;c、有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立更和谐的工作关系;d、采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性;e、充分尊重组织成员意见，有助于更好的工作气氛，激发组织成员的创新性;f、管理者与员工双向交流，进步了组织成员的参与性;g、促进员工个人开展。3、360度考评方法的缺点：a、定性评价比重较大;b、可能会在组织内造成紧张气氛;c、搜集和处理数据的本钱较高;d、从不同渠道得来的信息并非总是一致。4、基于互联网的360度考评：A、优点：a、克制地域性差异给绩效考评带来的问题;b、网络系统可简化评价管理工作;c、保持了整个评价过程的适时性和动态性;d、大大降低了评价本钱。B、缺点：a、受公司网络化程度影响大;b、存在信息平安隐患。5、360度考评的施行程序：a、评价工程设计;b、培训考评者;c、施行360度考评;d、反应面谈;e、效果评价。6、施行360度考评方法时应注意的问题：a、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管[绩效管理]篇5：绩效管理工作总结本年度绩效考核工作总结，是每一位从事绩效管理工作的HR〔特别是绩效主管或经理〕应当要完成的一项重要工作，主要有两大局部的工作内容。每当一个经营管理年度完毕后，从事绩效管理工作的HR，都要对整个年度的绩效管理工作做一个年终总结，这也是年度绩效述职所要求完成的工作。既要肯定获得的好成绩，也要分析^p工作中存在的缺乏和问题，沉淀好的做法和经历。主要分析^p内容如下：绩效管理年度工作方案完成情况〔哪些已完成哪些未完成结果和原因分析^p〕；全年绩效管工作中的亮点；工作中存在的缺乏和问题以及改良方案；值得借鉴的经历和教训。绩效管理体系运行效果分析^p与检讨，主要目的是评估绩效管理体系自身的运行效率和效果，诊断与分析^p绩效管理体系中存在的问题，并制定相应的改善措施进展完善。在完成202_后，就要开场着手202_年度绩效管理工作规划和准备，主要包括202_年度绩效管理的“体系规划、工作规划及工作准备”三个方面。第一，根据公司战略及202_年度经营方案和目的，制定202_年度绩效管理工作的总体目的和政策，明确202_年度绩效管理的工作重心和方向，确定相应的绩效管理策略和目的；第二，根据202_年组织架构和业务流程的调整以及人员任免情况，适当调整202_年绩效管理的组织方式和运行方式；第三，根据202_年度绩效管理工作的总体目的、方向、管理策略、工作重点以及组织方式等，再结合202_年度绩效管理体系运行效果的分析^p和检讨结果，开展详细的绩效管理体系规划，包括绩效管理制度、考核方法、考核方案、考核流程及相关表单等。一般来说，每个公司的绩效管理体系都比拟稳定，年度绩效管理体系规划通常只需要在原有的体系上进展诊断、调整和优化即可。年度绩效管理工作规划，是对公司全年绩效管理工作任务的部署、方案和安排。需要根据公司战略和年度经营方案、202_年度绩效管理体系运行效果的分析^p检讨结果以及202_年度绩效管理体系规划三个方面进展综合分析^p，逐个确定202_年度的重点工作工程，明确每个工程的工作目的、评估标准、责任人、行动方案、时间进度、可能遇到的问题/障碍/挑战、相关对策以及资分配和支持等。同时，需要建立年度绩效管理工作规划的管理机制，制定年度绩效管理工作规划跟进表，适时跟进、反应和调整跟进表中的工作工程，确保年度绩效管理工作方案顺利完成。以上这些绩效管理准备工作，每个公司都各自的不同，要根据公司的实际情况详细准备，而且这些准备工作很可能在年前无法全部完成，但应当开场着手规划和推进，至少应当在202_年3月底完成，否那么可能会影响公司整个经营方案的工作进度。篇6：绩效管理工作总结这次培训，主要是从绩效考核的`意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍〔详见讲义〕。绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开场推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的标准化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的根底、外派调迁的根据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究开展的指标、奖惩回馈的根底及作为人力资管理的佐证。我们公司如今还处在人力资管理工作的起步阶段，我们如今还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许好处，或无好处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工开展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以获得真正的成效。假设公司将要推行绩效考核，那么我们从如今开场需要准备的工作可以分为以下几步：1、渐渐渗入“绩效管理”这个概念，渐渐让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。假如能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一局部给予员工分享，这样会略微容易一点地建立起绩效管理。2、部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。3、在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键工程作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。4、然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、开展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要实在可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开场进展这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。5、经整个领导班子讨论、审核、进展为期3—6个月的试运行，并根据差异进展试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，假设是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开场推行绩效管理。真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在理论中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。培训中何教师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，施行重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。假如有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作才能与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正获得了成功。篇7：绩效管理施行方案为深化贯彻落实科学开展观，加快推进政府职能转变和管理创新，确保全县各工程标任务及全x政府绩效管理试点任务圆满完成，按照我省《关于开展政府绩效管理试点工作的意见》(冀办发〔202_〕53号)、市《关于建立政府绩效管理工作联席会议的通知》(石办字〔202_〕71号)文件要求，结合我县实际，制定本方案。一、指导思想坚持以“三个代表”重要思想为指导，深化贯彻落实科学开展观，紧紧围绕县委、县政府确定的目的任务，以深化管理体制改革为目的，以加快开展、进步效能为主线，深化推进政府绩效管理工作，促进部门、单位改良作风、主动作为、注重实效，不断进步执行力和公信力，为全县经济社会又好又快开展营造良好的开展环境。二、组织领导为确保政府绩效管理工作获得实效，成立我县政府绩效管理工作领导小组，由县委常委、常务副县长冯立业同志任组长，县委常委、组织部长钟亚辉同志，县委常委、县纪委书记王建华同志任副组长，县委办公室、县政府办公室、县委组织部、县监察局、县编办、县发改局、县财政局、县人社局、县工信局、县审计局、县统计局、县法制办为成员单位。领导小组下设办公室(绩效办)，办公室主任由县纪委副书记、县监察局局长刘贵锁同志兼任。绩效办承当日常工作。三、绩效管理范围实行政府绩效管理的对象为乡、镇政府(街道办事处)，县政府工作部门和事业单位共计48个。绩效管理对象分为承当日常工作和承当古城风貌恢复工作两类。(一)承当日常工作的绩效管理对象(39个)1、乡、镇政府：南牛乡、新城铺镇、西平乐乡、新安镇、南楼乡、曲阳桥乡、北早现乡等7个乡镇。2、县政府工作部门和单位：县政府办、招商局、工信局、水务局、农牧局、畜牧水产中心、农机管理中心、林业局、商务局(粮食局)、农创办、市场办、供销总社、教育局、科技局、民政局(宗教局)、人社局、财政局、社保局、医保中心、就业局、矿管办、文广新局、卫生局、计生局、统计局、公安局、司法局、环保局、审计局、食药监局、安监局、县行政效劳中心等32个部门和单位。(二)承当古城风貌恢复工作的绩效管理对象(9个)规划分局、国土分局、住建局、发改局、文管局、城管局、交通局、正定镇、城区街道办事处等9个单位。四、绩效管理内容及指标设定(一)对承当日常工作绩效管理对象考核指标的设定。1、乡、镇政府考核目的的设定。指标设置为三级体系，一级指标为2项：经济开展、社会民生(二、三级指标详见附件1)。2、县政府工作部门和单位目的的设定。指标设置为三级体系，一级指标为3项：经济开展、业务工作、优化开展环境工作(二、三级指标详见附件2)。(二)对承当古城风貌恢复工作绩效管理对象考核指标的设定。指标设置为三级体系，一级指标为1项：古城风貌恢复工作(二、三级指标详见附件3)。五、绩效指标评估及分值(一)对承当日常工作乡镇的指标评估。采用定性与定量相结合的方法，实行百分制评估，运用指标评估、领导评估两种方式进展。1、指标评估(90分)。以量化下达的指标为标准值，到达及超过标准值的计总分值，低于标准值的按实际完成比例折算计分。2、领导评估(10分)。设定详细分值，由县委、县政府主要领导和分包该乡镇四机关领导对绩效管理单位的考核目的完成情况进展打分评估。指标评估和领导评估分为中期评估(7月)和年终评估(次年1月)。权重均为50%。(二)对承当日常工作部门和单位的指标评估。采用定性与定量相结合的方法，实行百分制评估，综合运用指标评估、公众评估、领导评估等方式进展。1、指标评估(60分)。以量化下达的指标为标准值，到达及超过标准值的计总分值，低于标准值的按实际完成比例折算计分。2、公众评估(30分)。每个季度一评估，对不同满意度的调查结果划分档次，每个档次对应不同分值，将主观评价转化为量化得分。权重均为25%。3、领导评估(10分)。设定详细分值，由县委、县政府主要领导和分管县领导对绩效管理单位的考核目的完成情况进展打分评估。指标评估和领导评估分为中期评估(7月)和年终评估(次年1月)。权重均为50%。(三)对承当古城风貌恢复工作绩效管理对象的指标评估。采用定性与定量相结合的方法，实行百分制评估，运用指标评估、领导评估两种方式进展。1、指标评估(70分)。以量化下达的指标为标准值，到达及超过标准值的计总分值，低于标准值的按实际完成比例折算计分。2、领导评估(30分)。设定详细分值，由县委、县政府主要领导和古城风貌恢复工作主管领导对部门完成工作情况进展打分评估。指标评估和领导评估每月评估一次。(四)评估加减分1、加分。因工作成绩突出，受到市委、市政府，省委、x政府，或党中央、国务院表彰，或作为典型推广的，分别加2、3、4分;受到我市部门，我省部门或国务院部委表彰的，分别加1、2、3分;其它工作有突出奉献、社会公认度高，经县委、县政府研究决定给予加分的。各单位累计加分不超过4分。加分工程以正式文件、证书等为根据，由被考核单位提供，经确认给予加分。2、减分。因工作不力，受到省、市、县通报批评的，分别扣2、1、0.5分;因损害开展环境问题受到投诉举报并查实的扣0.5分;班子成员受到党政纪处分的，扣1分，受到行政问责的扣0.5分;各单位累计扣分不超过4分。评估加减分适用于承当日常工作的乡镇、部门和单位。六、评估结果汇总(一)综合得分1、承当日常工作的乡镇综合得分计算方法：综合得分=指标评估得分+领导评估得分+(加分)-(减分)。2、承当日常工作的部门和单位综合得分计算方法：综合得分=指标评估得分+公众评估得分+领导评估得分+(加分)-(减分)。3、承当古城风貌恢复工作的部门综合得分计算方法：综合得分=指标评估得分+领导评估得分。(二)评估档次1、承当日常工作的绩效管理对象评估档次分为先进、合格、不合格三个档次。先进等次名额按被评估单位数的25%确定，先进等次的部门和单位综合评估得分必须在90分以上(含90分)、并根据综合得分从高到低确定。其中，7个乡、镇中评出2个绩效管理先进单位;32个日常工作绩效管理部门和单位中评出8个绩效管理先进单位。承当古城风貌恢复工作的乡镇(街道办)和部门评估档次分为先进、合格、不合格三个档次。先进等次取3-5名，获得先进的单位综合得分必须在95分以上(含95分)、并根据综合得分从高到低确定。有以下情形之一的单位，取消评先资格：(1)发生特大消费平安事故的;(2)社会治安综合治理出现黄牌警告或一票否决的;(3)班子成员发生朽败案件的。2、综合得分在60分(含60分)以上的为合格单位;3、有以下情形之一的，为不合格单位：(1)综合得分在60分以下的;(2)因工作渎职渎职造成重大损失和恶劣影响，经县绩效管理机构研究并报县委、县政府主要领导审定，认定为不合格的。(三)定期汇总绩效管理的乡镇、部门和单位，每月将指标完成情况报县绩效办，县绩效办要及时整理汇总并上报。七、评估结果运用1、对于获得先进的乡镇、部门和单位，由县委、县政府给予表彰，同时奖励所在单位在编人员一个月工资，奖励资金由本单位自筹。对于承当重点工作获得先进单位的，在奖励一个月工资根底上，再另行奖励。对于不合格的单位，县委、县政府给予批评。2、对于承当日常工作的乡镇、部门和单位的综合得分在60分(不含60分)以下且后三名的，县绩效办将按照干部管理权限抄送有关部门。3、对严重渎职、渎职并造成重大损失或恶劣影响的人员，由县纪委监察机关按照有关规定追究责任。4、综合得分情况在一定范围内通报，同时，绩效办向各单位反应评估结果，并提出意见建议。各单位要根据评估结果，查找工作中存在的主要问题和薄弱环节，不断改良工作。4、评估结果抄送县考核办，作为干部提拔使用的重要根据。5、各单位对本单位人员评估结果要进展公示，并将结果报县绩效办和人社局。八、工作要求(一)高度重视，增强主体责任。政府绩效管理工作任务重、难度大，必须加强领导，敢于创新，狠抓落实。施行政府绩效管理的部门和单位要实在加强组织领导，主要领导负总责，主管领导和相关科室详细负责，确保绩效管理工作顺利开展，获得实效。(二)强化措施，进步管理程度。要结合本单位、本系统实际，完善绩效管理制度，落实绩效责任，强化绩效意识，把绩效管理作为行政管理的一项根本制度，落实到各内设机构和详细岗位，不断进步绩效管理程度。绩效管理单位要采用指纹考勤机等先进管理方式进一步严格上下班制度，要从工作作风、工作纪律着手，进一步进步绩效管理程度。县行政效能中心要增加检查频率和力度，定期不定期加强对各单位、尤其是绩效管理单位的检查，一经发现，严厉问责。(三)狠抓落实，稳妥有序推进。绩效管理单位要认真学习绩效管理工作有关精神，抓紧制定本单位工作方案和考核指标，并于《施行方案》下发7个工作日内报县绩效办。要根据考核指标体系，结合实际工作，制定本部门、本单位绩效方案，明确要求、工作措施、时间安排和责任分工，使日常考评、阶段性评估、结果运用等各个环节有章可循。各数据采集责任单位要以科学严谨的态度做好对各单位的指标考核，严格把关相关数据资料，确保数据的真实客观和及时准确。要加强宣传发动和教育培训，引导各单位及其工作人员树立绩效理念，努力营造政府绩效管理工作的浓重气氛。篇8：医院绩效管理【【摘要】：^p】本文从医院绩效管理的必要性入手，分析^p了医院绩效管理的现状及存在的问题，分析^p了医院施行绩效管理的必要性，并从多方面分析^p了施行医院绩效管理的方法和作用，在施行过程中应注意的问题进展了讨论，以适应当前医院开展的要求。【【关键词】：^p】绩效管理;绩效考核;公立医院绩效管理属现代人力资管理理论范畴，起于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目的。对于医疗工作来说，质量是关键，效劳是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何进步医护质量那么是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改良的良性循环，为管理者的广泛运用。近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资以确保其生存和开展，提出了更高的要求，人员的管理