第9章第三方物流企业发展战略课件

第9章第三方物流企业发展战略9.1&9.2第三方物流企业市场环境分析及发展战略制定第9章第三方物流企业发展战略9.1&9.2第三方物流企业一、第三方物流企业发展环境分析通过一组数据来看：我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只有10%-12%我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70%经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业企业将选择新的物流商物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。一、第三方物流企业发展环境分析通过一组数据来看：二、第三方物流企业竞争环境分析国外物流企业的威胁马士基物流敦豪二、第三方物流企业竞争环境分析国外物流企业的威胁马士基物流敦来自国内传统物流业的冲击中海集团来自国内传统物流业的冲击中海集团大型企业自营物流社会化的竞争大型企业自营物流社会化的竞争大型财团投资物流项目大型财团投资物流项目第三方物流的发展趋势物流技术高速发展，物流管理水平不断提高专业物流形成规模，共同配送成为主导

物流企业向集约化、协同化、全球化方向发展

电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵”

绿色物流将成为新增长点

物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋完善

第三方物流的发展趋势物流技术高速发展，物流管理水平不断提高第9章第三方物流企业发展战略9.3第三方物流企业发展战略分析第9章第三方物流企业发展战略9.3第三方物流企业发展战略一、第三方物流企业发展总战略分析企业战略:增长战略、维持战略、收缩战略(生命周期概念)增长战略集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展总战略多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展不同产品和服务一、第三方物流企业发展总战略分析企业战略:增长战略、维持战第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源；3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略；应使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理；通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因二、具体发展战略分析具体发展战略

经营层面运作层管理层规划层混合型核心竞争力物流运作物流管理物流规划主导区域城际省际大区域全国主导行业汽车电子化工医药核心客户三资国营民营其他服务水平基本标准增值网络拓展自建联盟混合资产拥有程度纯管理型优化型客户关系战略联盟供求关系二、具体发展战略分析具体发展战略经营层面核心竞争力主导区域1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位

运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务

管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节

规划层：物流设施、体系、网络的规划

混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位2、核心竞争力定位

物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。

物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。

物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。2、核心竞争力定位3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围城际省际大区域全国主导区域定位的考虑因素自身的投入能力管理水平客户需求分析营运成本分析3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围4、主导行业定位汽车电子化工食品日化医药…

中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性

宝供对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业4、主导行业定位宝供的服务行业

食品

电子

其它……

日化

宝供的服务行业食品电子其它……日化5、客户关系定位普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限5、客户关系定位6、核心客户定位根据客户所有制分三资企业国营企业民营企业其他企业或组织根据客户的物流业务规模分大客户中客户小客户6、核心客户定位7、网络拓展方式——自建、联盟、混合典型的制造业网络核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的分销商分销商、最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层分销商第二层分销商3－n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n7、网络拓展方式——自建、联盟、混合典型的制造业网络核心企业8、服务水平定位——基本服务、标准服务、增值服务确定服务水平的原则对于重点客户，一般要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务服务水平的确定是动态过程，必须适时调整8、服务水平定位——基本服务、标准服务、增值服务9、核心客户核心客户的选择其实同经营层面定位、行业定位、主导区域定位等密切相关，一般是在这些定位都明确后，才在企业这个层面定义自己的核心客户。9、核心客户第9章第三方物流企业发展战略9.4第三方物流企业的整合策略第9章第三方物流企业发展战略9.4第三方物流企业的整合策一、第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势德国邮政

联合包裹联邦快递

是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径一、第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势二、第三方物流企业的整合方向和手段整合方向

纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化

整合手段购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟

二、第三方物流企业的整合方向和手段整合方向德国邮政(DeutschePostWorldNet)1998年，德国邮政参股DHL。1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国的空运提供商AEI。2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。中外运-敦豪敦豪日本公司2003年，德国邮政收购美国安邦快递。德国邮政(DeutschePostWorldNet)1联合包裹（UPS）2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）集团公司旗下的加利福尼亚物流公司。2004年，UPS收购了CNF公司旗下的万络全球货运代理公司。2004年，收购其在亚洲的合资公司，UPS大和速递。2005年，收购中外运的合资公司的网络。联合包裹（UPS）2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）联邦快递（FedEx）1989年，FedEx为了扩大势力收购了飞虎航空(flyingtiger)公司。1998年，FedEx收购Roadway包裹公司(RPS)。2001年，与美国邮政管理局（USPS）结成联盟。2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。联邦快递（FedEx）1989年，FedEx为了扩大势力收第9章第三方物流企业发展战略9.5第三方物流的集成策略第9章第三方物流企业发展战略9.5第三方物流的集成策略一、第四方物流的含义

第四方物流供应商是一个对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案的供应链集成商。一、第四方物流的含义第四方物流供应商是一个对公司内部和具有二、第四方物流的启示建议提供一整套完整的供应链解决方案执行实施变革再造

力图通过其对整个供应链产生影响的整合能力来增加价值二、第四方物流的启示建议提供一整套完整的供应链解决方案协同提高者：为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战略技能

方案集成商：为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案

行业创新者：为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案

三、第四方物流商的运作方式协同提高者：为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战四、第三方、第四方物流联盟的必然性提高双方的生存能力解决我国物流现状的必需途径四、第三方、第四方物流联盟的必然性提高双方的生存能力五、第四方物流发展的局限性我国第四方物流市场供需双方都未形成我国第三方物流还未成熟

五、第四方物流发展的局限性我国第四方物流市场供需双方都未形成六、第三方物流集成策略思路供应链集成物流服务策略第三方物流功能集成策略应用公共物流平台策略物流园区物流中心配送中心六、第三方物流集成策略思路供应链集成物流服务策略物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物流服务经营者在空间上物流中心（LogisticsCenter）：指从事物流活动的场所或组织。主要面向社会物流功能健全完善的信息网络辐射范围大少品种、大批量存储、吞吐能力强物流业务统一经营管理物流中心（LogisticsCenter）：指从事物流活动配送中心

(DistributionCenter)：指从事配送业务的物流场所或组织。主要为特定用户服务配送功能健全完善的信息网络辐射范围小多品种、小批量以配送为主，储存为辅配送中心(DistributionCenter)：指从事演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第9章第三方物流企业发展战略9.1&9.2第三方物流企业市场环境分析及发展战略制定第9章第三方物流企业发展战略9.1&9.2第三方物流企业一、第三方物流企业发展环境分析通过一组数据来看：我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只有10%-12%我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70%经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业企业将选择新的物流商物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。一、第三方物流企业发展环境分析通过一组数据来看：二、第三方物流企业竞争环境分析国外物流企业的威胁马士基物流敦豪二、第三方物流企业竞争环境分析国外物流企业的威胁马士基物流敦来自国内传统物流业的冲击中海集团来自国内传统物流业的冲击中海集团大型企业自营物流社会化的竞争大型企业自营物流社会化的竞争大型财团投资物流项目大型财团投资物流项目第三方物流的发展趋势物流技术高速发展，物流管理水平不断提高专业物流形成规模，共同配送成为主导

物流企业向集约化、协同化、全球化方向发展

电子物流需求强劲，快递业“冲锋陷阵”

绿色物流将成为新增长点

物流专业人才需求增长，教育培训体系日趋完善

第三方物流的发展趋势物流技术高速发展，物流管理水平不断提高第9章第三方物流企业发展战略9.3第三方物流企业发展战略分析第9章第三方物流企业发展战略9.3第三方物流企业发展战略一、第三方物流企业发展总战略分析企业战略:增长战略、维持战略、收缩战略(生命周期概念)增长战略集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展总战略多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展不同产品和服务一、第三方物流企业发展总战略分析企业战略:增长战略、维持战第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源；3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略；应使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理；通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因二、具体发展战略分析具体发展战略

经营层面运作层管理层规划层混合型核心竞争力物流运作物流管理物流规划主导区域城际省际大区域全国主导行业汽车电子化工医药核心客户三资国营民营其他服务水平基本标准增值网络拓展自建联盟混合资产拥有程度纯管理型优化型客户关系战略联盟供求关系二、具体发展战略分析具体发展战略经营层面核心竞争力主导区域1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位

运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务

管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节

规划层：物流设施、体系、网络的规划

混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸1、经营层面定位——物流企业的“产品”定位2、核心竞争力定位

物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。

物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。

物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。2、核心竞争力定位3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围城际省际大区域全国主导区域定位的考虑因素自身的投入能力管理水平客户需求分析营运成本分析3、主导区域定位——设定核心业务的覆盖范围4、主导行业定位汽车电子化工食品日化医药…

中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性

宝供对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业4、主导行业定位宝供的服务行业

食品

电子

其它……

日化

宝供的服务行业食品电子其它……日化5、客户关系定位普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限5、客户关系定位6、核心客户定位根据客户所有制分三资企业国营企业民营企业其他企业或组织根据客户的物流业务规模分大客户中客户小客户6、核心客户定位7、网络拓展方式——自建、联盟、混合典型的制造业网络核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的分销商分销商、最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层分销商第二层分销商3－n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3－最初的供应商n1n7、网络拓展方式——自建、联盟、混合典型的制造业网络核心企业8、服务水平定位——基本服务、标准服务、增值服务确定服务水平的原则对于重点客户，一般要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务服务水平的确定是动态过程，必须适时调整8、服务水平定位——基本服务、标准服务、增值服务9、核心客户核心客户的选择其实同经营层面定位、行业定位、主导区域定位等密切相关，一般是在这些定位都明确后，才在企业这个层面定义自己的核心客户。9、核心客户第9章第三方物流企业发展战略9.4第三方物流企业的整合策略第9章第三方物流企业发展战略9.4第三方物流企业的整合策一、第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势德国邮政

联合包裹联邦快递

是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径一、第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势二、第三方物流企业的整合方向和手段整合方向

纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化

整合手段购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟

二、第三方物流企业的整合方向和手段整合方向德国邮政(DeutschePostWorldNet)1998年，德国邮政参股DHL。1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国的空运提供商AEI。2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。中外运-敦豪敦豪日本公司2003年，德国邮政收购美国安邦快递。德国邮政(DeutschePostWorldNet)1联合包裹（UPS）2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）集团公司旗下的加利福尼亚物流公司。2004年，UPS收购了CNF公司旗下的万络全球货运代理公司。2004年，收购其在亚洲的合资公司，UPS大和速递。2005年，收购中外运的合资公司的网络。联合包裹（UPS）2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）联邦快递（FedEx）1989年，FedEx为了扩大势力收购了飞虎航空(flyingtiger)公司。1998年，FedEx收购Roadway包裹公司(RPS)。2001年，与美国邮政管理局（USPS）结成联盟。2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。联邦快递（FedEx）1989年，FedEx为了扩大势力收第9章第三方物流企业发展战略9.5第三方物流的集成策略第9章第三方物流企业发展战略9.5第三方物流的集成策略一、第四方物流的含义

第四方物流供应商是一个对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链