战略性人力资源管理系统设计

2004-10-10人力资源管理研究©2004..第1页人力资源管理研究

——战略性人力资源管理系统的整合与管理

中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋2004-10-10人力资源管理研究©2004..第2页第二讲

战略性人力资源管理系统设计2004-10-10人力资源管理研究©2004..第3页问题与要点：问题（基于系统效率的困惑）：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效率低下；人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资源系统系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。2004-10-10人力资源管理研究©2004..第4页案例a神州数码二次创业的困惑：2000年拆分后的激情与二次创业，2001年上市与的冬天；2002年二、三级火箭没能达到指定地点；2003年与公司危机；2004年战略相持阶段与人力资源D计划的提出。人员的创业激情递减，人均创业水平逐年下降，人均效率、系统效率低，员工满意度降低，公司整体执行力减弱，干部责任心不够，小团体主义抬头，新业务的开拓难以活得人力资源上的支持。二次创业的核心是人的问题，是人的意识、人的能力建设与内在动力机制问题。2004-10-10人力资源管理研究©2004..第5页我们人才战略的核心是要使神州数码真正成为一个制造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，才使得我们真正具有竞争力。——郭总在04年2月总裁室务虚会上的讲话神州数码D计划的核心意识能力机制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化变革能力建设制度创新2004-10-10人力资源管理研究©2004..第6页案例b：铁一院面临着的系统问题维度核心问题企业文化制度执行不到位战略问题缺乏充分沟通不清晰、不够细化流程问题客户导向性差有效性差组织问题责权利不统一内控体系不完善人力资源核心队伍不稳定人力资源管理体系很不完善

所有这些问题并不孤立，相互交织在一起，互为因果。因此，铁一院的企业问题是一个系统问题，需要系统思考、系统解决。2004-10-10人力资源管理研究©2004..第7页问题的出路以问题为导向，基于战略的渐进式系统解决方案2004-10-10人力资源管理研究©2004..第8页本讲主要内容第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据第二节战略性人力资源管理系统设计的主要切入点第三节战略性人力资源管理系统设计的主要内容第四节战略性人力资源管理系统运行的评估方法2004-10-10人力资源管理研究©2004..第9页第一节

战略性人力资源管理系统设计

的基础和依据2004-10-10人力资源管理研究©2004..第10页一、人力资源管理系统构建的两个基点：

——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统核心要点：组织与流程职务与职责权力与利益责任与能力关键点：使命、愿景与战略的研究组织模式的选择与设计职位系统研究（职类、职种、职位）2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第11页页（1）使使命、愿愿景和战战略的研研究（见第一一讲相关关内容））企业在确确定了使使命、愿愿景和战战略的基基础上，，必须使使其在组组织和管管理上得得以有效效的落实实与传递递。因此，组组织模式式与流程程设计就就成为在在企业的的目标系系统与人人力资源源管理系系统之间间进行衔衔接的桥桥梁和纽纽带。2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第12页页组织结构构与流程程是企业业目标系系统与人人力资资源管理理系统的的载体2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第13页页研发生产市场与销销售总裁直线职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产市场与销销售事业部式式（2）组组织模式式选择———常常见见的组织织模式（（一）2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第14页页事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式人力资源财务（2）组组织模式式选择———常常见见的组织织模式（（二）2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第15页页研发生产销售总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式（2）组组织模式式选择———常常见见的组织织模式（（三）2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第16页页直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合（2）组组织模式式选择———组织模式式关联背背景和内内部系统统2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第17页页（2）组组织模式式选择———不不同组组织模式式下的人人力资源源管理实实践直线职能式事业部式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。2004-10-10人人力资资源管理理研究©2004..第18页页（3）基基于不同同组织模模式的部部门划分分在确定了了企业采采用何种种组织结结构类型型的基础础上，需需要对企企业的部部门进行行划分，，即考虑虑设置哪哪些部门门来实现现企业的的战略目目标与功功能。直线职能能制：根根据企业业的价值值链的主主要职能能活动来来进行业业务部门门的设置置，并围围绕业务务部门的的设置来来安排管管理部门门的设置置。事业部制制：在考考虑企业业价值链链的基础础上，还还需进一一步考虑虑哪些部部门在总总部进行行集中，，以发挥挥集中化化带来的的规模效效应，哪哪些部门门应该分分设在不不同的事事业部中中，以有有利于其其与其他他职能的的衔接，，以充分分实现事事业部的的活力。。矩阵式式：必必须结结合职职能式式和事事业部部式的的组织织结构构设计计两种种模式式来进进行考考虑。。2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第19页（4））组织织的业业务和和管理理流程程现代企企业不不再仅仅仅依依靠部部门的的划分分和部部门之之间、、职位位之间间的职职责界界定来来提高高组织织的运运行效效率，，而是是更加加突出出流程程的再再造和和优化化对于于组织织效率率，尤尤其对对组织织的速速度和和反响响顾客客的能能力的的影响响。流程，，是指指完成成某一一项具具体工工作的的一系系列步步骤或或者程程序，，企业业为顾顾客提提供的的产品品或者者服务务最终终都要要依靠靠流程程来实实现。。企业的的流程程包括括业务务流程程和管管理流流程，，业务务流程程主要要包括括企业业的研研发流流程、、生产产流程程、销销售流流程和和客户户服务务流程程。管管理流流程包包括企企业的的人力力资源源管理理流程程、财财务管管理流流程等等。可以将将流程程的每每个步步骤或或者环环节细细分到到一个个个具具体的的职位位，从从而使使流程程能够够找到到落脚脚点和和具体体的承承担者者。2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第20页（5））职位位在组组织和和流程程中的的位置置2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第21页（5））职位位在组组织和和流程程中的的位置置纵向：：组织织的总总体架架构中中，职职位总总是处处于一一定的的层级级中，，面对对上级级的监监督、、指导导同时时对直直接下下级提提供监监督、、指导导，通通过与与这些些纵向向实体体的““交换换”活活动，，实现现整个个组织织管理理系统统的正正常运运行横向：：在组组织的的运行行流程程中，，职位位总是是处于于流程程的某某一环环节或或辅助助环节节，与与流程程的上上游节节点和和下游游节点点实现现“交交换””，以以保证证组织织运行行流程程的畅畅通。。总结：：应从从横向向和纵纵向两两个角角度系系统的的审视视职位位，寻寻求职职位与与组织织“交交换””的关关键点点，职职位对对组织织的““贡献献”和和职位位向组组织的的“索索取””2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第22页（6））职位位与组组织交交换模模型“职位位”是是指承承担一一系列列工作作职责责的某某一任任职者者所对对应的的组织织位置置，它它是组组织的的基本本构成成单位位。“职位位”作作为组组织的的实体体要素素，通通过任任职者者的行行为与与组织织实现现各种种有形形或无无形的的“交交换””。职位位任职者者行为为职责履履行、、业绩绩实现现物质报报酬、、社会会认同同、自自我实实现战略达成基于流流程面向市市场权责明明确组织织2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第23页（7））职位位投入入产出出模型型投入入过程程产出出职职位位对任任职者者知识识、技技能与与能力力的要要求？？完完成成工作作需要要什么么样的的材料料、工工具以以及其其他非非人力力资源源？通过完完成什什么职职责和和任务务将投投入的的资源源转化化为组组织期期望的的产品品与服服务？？在这一一过程程中需需要采采用什什么样样的流流程、、技术术与方方法？？组组织织期望望该职职位取取得什什么样样的成成果？？该职位位的成成果如如何与与其他他职位位相区区别？？工作环环境：：工作负负荷、、工作作条件件、工工作关关系等等2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第24页从职位位本身身角度度来看看，职职位是是一个个开放放式的的“投投入－－过程程－产产出””系统统。投入：：工作作者的的任职职资格格（知知识、、技能能与能能力））以及及完成成工作作所需需用到到的资资源过程：：工作作者完完成的的工作作职责责产出：：该工工作（（职位位）所所要达达成的的目标标总结：：上述述构成成了现现实的的工作作完成成的逻逻辑，，即任任职者者通过过运用用自身身的知知识、、技能能与能能力，，完成成工作作职责责与任任务，，以此此来满满足组组织的的需要要。（7））职位位投入入产出出模型型2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第25页（8））基于于职位位的人人力资资源管管理系系统关注职职位所所包含含的内内在信信息，，包括括组织织中的的职位位结构构、权权责、、任职职资格格要求求以及及职位位之间间的关关联等等。——职职位分分析职位的的相对对价值值以及及由此此所决决定的的职位位价值值序列列。——职职位评评价2004-10-10人人力力资源源管理理研究究©2004..第26页2、基基于能能力的的人力力资源源管理理系统统核心要要点：：人性与人的需需求员工潜能与胜胜任能力模型型因人设岗与因因岗设人员工发展与组组织发展员工的能力建建设关键点：人力资本理论论员工素质模型型（胜任能力力模型）职业化的任职职资格系统一、人力资源源管理系统构构建的两个基基点

——职职位与人2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第27页（1）人力资资本价值理论论人力资本的价价值性：人力力资源所拥有有的知识、经经验、技能、、个性、内驱驱力、团队意意识、学习力力与创造力等等各种因素通通过个体的积积极整合，可可以对企业形形成并深化竞竞争优势或核核心能力发挥挥作用，尤其其是核心员工工的知识与技技能对于组织织形成核心竞竞争力更是做做出了至关重重要的贡献。。人力资本的开开发：有针对对性地从内部部开发和培育育核心技能将将使企业与员员工个人双赢赢成为可能。。2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第28页（2）人性的的基本假设X理论与Y理理论——美美国管理学家家道格拉斯··麦克戈雷格格根据X理论，，管理者持有有以下四种假假设：员工是天生厌厌恶工作，并并尽可能地逃逃避工作；由于员工厌恶恶工作，必须须对其进行管管制、控制或或惩罚，迫使使其达成目标标；员工逃避责任任，并且尽可可能地寻求正正式的指导；；大多数员工认认为，安全感感在工作的相相关因素中最最为重要，并并且员工不具具备进取心。。根据Y理论，，管理者持有有与X理论相相反的四个假假设：员工会把工作作看成同休息息或娱乐一样样自然的事情情；员工如果对工工作作出承诺诺，他能自我我引导和自我我控制；一般的人都能能学会接受甚甚至主动承担担责任；人们普遍具有有创造性决策策的能力，而而不只是管理理层的核心人人物具有这种种能力。2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第29页（2）人性的的基本假设超Y理论：：人性假设：人们怀着许多多不同的动机机和需要参加加工作，但最最主要的需要要是去实现胜胜任感。胜任感每个人人都有，但因因人而异，不不同的人有不不同的满足方方法，而要看看这种需要与与个人的其他他需要——如如权力、自立立、地位、物物质、待遇、、成就、归属属感——的相相互作用如何何。当工作任务与与组织相适合合时，胜任感感的动机极可可能得到实现现即使胜任感达达到了目的，，它仍继续起起激励作用，，一旦达到一一个目标后，，一个新的、、更高的目标标就树立起来来了。2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第30页根据超Y理论论，在管理上上往往主张：：设法把工作、、组织和人密密切配合起来来，使特定的的工作，由适适合的组织与与适合的人员员来担任。先应从对工作作任务的确知知和对工作目目标的了解等等方面来考虑虑，然后决定定管理阶层的的划分、工作作的分派、酬酬劳和管理程程度的安排合理确定培训训计划和强调调适宜的管理理方式，使组组织更妥当地地配合工作与与人员，这样样能够产生较较高的工作效效率和较高的的胜任感的激激励。各种管理理论论，不论是传传统的或是参参与式的，均均有其可用之之处，主要应应由工作性质质、职工对象象而定。（2）人性的的基本假设2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第31页（2）人性的的基本假设人性的正态分分布模型———何凡兴市场经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献

合法利己敬业精神职业道德感性中性理性人性的缺点马斯洛的（中性）需要人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第32页（3）人的内内在能力结构构与特征关于人的内在在能力结构与与特征，最早早是心理学的的研究领域，，后来管理学学家和组织行行为专家为了了能够更为有有效的把握和和预测人在具具体的工作情情景中，是何何种个人特征征驱动其获得得成功，于是是开始着手研研究人的能力力结构与特征征。在这些研研究中，目前前最为著名的的当属对于个个人“素质模模型”的研究究。2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第33页（4）基于能能力的人力资资源管理系统统能区分在特定定的工作岗位位和组织环境境中绩效水平平的个人特征征，就是“素素质”（）。。——员工素质质模型（胜任任能力模型））为了实现企业业战略目标（（包括企业财财务指标和非非财务指标）），根据企业业组织（包括括业务模式、、业务流程和和组织结构））的要求，对对员工的工作作能力（包括括知识、经验验和技能要求求）和工作行行为（包括工工作活动、行行为规范和工工作质量等））实施系统管管理。——职业化的的任职资格体体系2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第34页第二节战战略性人力资资源管理系统统

设计的切切入点2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第35页1、战略性人人力资源管理理系统设计思思考点组织环境特征征（经济景气气、社会条件件、地域特征征）组织战略特征征（行业、竞竞争地位、产产品）组织性质特征征（政府组织织、非赢利组组织、工商业业组织）组织治理结构构特征组织结构特征征（直线职能能、事业部、、矩阵式）组织成员特征征（知识水平平、技能类型型、统计特征征）……选择基于职位位或者基于能能力或者职位位与能力相结结合的人力资资源管理系统统2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第36页2、基于职位位的人力资源源管理系统优点有利于组织实实行控制式的的管理，保持持组织结构稳稳定和可控性性。在工业社会时时期是提高组组织效率的有有效途径。缺点完全基于职位位的人力资源源的管理，导导致的结果就就是员工都在在经营职位，，而不是经营营能力。个人发展都是是围绕职位展展开，竞聘、、绩效考核从从某种意义上上说都变成了了薪酬的附庸庸。狭窄的职业发发展通道使得得员工的工作作状态变得低低迷。对于能够帮助助企业提升员员工能力的培培训找不到自自己的位置。。2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第37页3、基于能力力的人力资源源管理系统优点从企业竞争力力的角度来看看，企业的竞竞争力很大程程度上来源于于企业中员工工的核心能力力和专长。所所以基于能力力的人力资源源管理体系能能够很好地提提升企业的竞竞争力。有利于改变组组织成员的““官本位”的的思想，专心心在本专业本本领域发展，，在组织内部部形成多条发发展通道。缺点能力的评定方方式很难在组组织中达成一一致，其接受受度、认可度度可能无法达达到可以推行行的比例，尤尤其是在历史史比较长的企企业。往往会会出现一部分分人接受的却却遭到另一部部分人的强烈烈反对，高层层同意的而员员工却反对，，员工接受的的而高层则不不同意等等问问题。2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第38页4、职位与能能力相结合的的人力资源管管理系统问题：是不是可以将将这两个体系系有机地结合合起来？什么么样的组织可可以实行两个个体系相结合合的人力资源源管理系统？？（例如有很很好的传统人人力资源管理理制度，即基基于职位的人人力资源管理理系统，但是是想要加入能能力要素，条条件不容许进进行突变式改改革，只能进进行渐进式改改革的组织））两者的权重如如何分配？谁谁主谁辅如何何决定？如何处理两个个系统之间的的关系？如何何在组织内保保持价值评价价和价值分配配的公平性？？2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第39页第三节

战略略性人力资源源管理系统设设计的主要要内容2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第40页战略性人力资资源管理运行行系统四大机制牵引机制、激激励机制、约约束机制、竞竞争淘汰机制制六大系统基于战略的人人力资源规划划系统、基于于素质模型的的潜能评价系系统、基于任任职资格的职职业化行为评评价系统、基基于指标的考考核系统、基基于业绩与能能力的薪酬分分配系统、基基于职业生涯涯的培训开发发系统四大支柱机制、制度、、流程、技术术一个核心价值评价与价价值分配（考考核与薪酬））最高境界文化管理2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第41页1、战略性人人力资源管理理运行系统的的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第42页（1）牵引机机制:是指通过明确确组织对员工工的期望和要要求，使员工工能够正确地地选择自身的的行为，最终终组织能够将将员工的努力力和贡献纳入入到帮助企业业完成其目标标，提升其核核心能力的轨轨道中来。牵牵引机制的关关键在于向员员工清晰的表表达组织和工工作对员工的的行为和绩效效期望。因此，牵引机机制主要依靠靠以下人力资资源管理模块块来实现：企业的文化与与价值观体系系职位说明书与与任职资格标标准指标体系培训开发体系系1、战略性人人力资源管理理运行系统的的四大机制2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第43页（2）激励机机制：根据现代组织织行为学理论论，激励的本本质是员工去去做某件事的的意愿，这种种意愿是以满满足员工的个个人需要为条条件。因此激激励的核心在在于对员工的的内在需求把把握与满足。。而需求意味味着使特定的的结构具有吸吸引力的一种种生理或者心心理上的缺乏乏。因此激励机制制主要依靠以以下人力资源源管理模块来来实现：薪酬体系设计计职业生涯管理理与升迁异动动制度分权与授权系系统1、战略性人人力资源管理理运行系统的的四大机制2004-10-10人人力资资源管理研究究©2004..第44页（3）约束监监督机制所谓约束监督督机制，其本本质是对员工工的行为进行行限定，使其其符合企业的的发展要求的的一种行为控控制，它使得得员工的行为为始终在预定定的轨道上运运行。因此约束监督督机制主要依依靠以下人力力资源管理模模块来实现：：心理契约与软软约束信息监督与目目标责任监控控高压线与员工工基本行为规规范以任职资格体体系为核心的的职业化行为为评价体系1、、战战略略性性人人力力资资源源管管理理运运行行系系统统的的四四大大机机制制2004-10-10人人力力资资源源管管理理研研究究©2004..第45页页（4））竞竞争争与与淘淘汰汰机机制制企业业不不仅仅要要有有正正向向的的牵牵引引机机制制和和激激励励机机制制，，不不断断推推动动员员工工提提升升自自己己的的能能力力和和业业绩绩，，而而且且还还必必须须有有反反向向的的竞竞争争淘淘汰汰机机制制，，将将不不适适合合组组织织成成长长和和发发展展需需要要的的员员工工释释放放于于组组织织之之外外，，同同时时将将外外部部市市场场的的压压力力传传递递到到组组织织之之中中，，从从而而实实现现对对企企业业人人力力资资源源的的激激活活，，防防止止人人力力资资本本的的沉沉淀淀或或者者缩缩水水。。因此此竞竞争争淘淘汰汰机机制制主主要要依依靠靠以以下下制制度度来来实实现现：：竞聘聘上上岗岗制制度度与与末末位位淘淘汰汰制制度度人才才退退出出制制度度（（内内部部创创业业制制度度、、轮轮岗岗制制度度、、自自由由转转会会制制度度、、待待岗岗制制度度、、内内部部人人才才市市场场、、提提前前退退休休计计划划、、自自愿愿离离职职计计划划、、学学习习深深造造））1、、战战略略性性人人力力资资源源管管理理运运行行系系统统的的四四大大机机制制2004-10-10人人力力资资源源管管理理研研究究©2004..第46页页基于于战战略略的的人人力力资资源源规规划划系系统统基于于素素质质模模型型的的潜潜能能评评价价系系统统基于于任任职职资资格格的的职职业业化化行行为为评评价价系系统统基于于指指标标的的考考核核系系统统基于于业业绩绩与与能能力力的的薪薪酬酬分分配配系系统统基于于职职业业生生涯涯的的培培训训开开发发系系统统（以以后后各各讲讲将将详详细细介介绍绍这这六六大大运运行行系系统统））2、、战战略略性性人人力力资资源源管管理理的的六六大大运运行行系系统统2004-10-10人人力力资资源源管管理理研研究究©2004..第47页页2、、六六大大运运行行系系统统与与人人力力资资源源四四大大职职能能之之间间的的关关系系选人用人留人育人基于战略的人力资源规划系统√基于职业生涯的培训开发系统√√基于素质模型的潜能评价系统√√基于任职资格的职业化行为评价系统√√基于业绩与能力的薪酬分配系统√√基于指标的考核系统√√2004-10-10人人力力资资源源管管理理研研究究©2004..第48页页3、、战战略略性性人人力力资资源源管管理理运运行行系系统统的的四四大大支支柱柱制度度：：科科学学化化、、系系统统化化的的制制度度设设计计，，建建立立理理性性权权威威机制制：：引引入入机机制制，，使使人人力力资资源源始始终终处处于于激激活活状状态态，，核核心心是是竞竞争争淘淘汰汰机机制制、、激激励励机机制制、、评评价价约约束束机机制制流程程：：视视员员工工为为客客户户，，以以客客户户为为导导向向建建立立人人力力资资源源的的业业务务流流程程体体系系，，打打通通人人力力资资源源业业务务流流程程与与企企业业其其他他核核心心流流程程的的关关系系技术术：：研研究究、、引引进进、、创创新新人人力力资资源源的的管管理理技技术术，，运运用用人人力力资资源源技技术术，，提提高高人人力力资资源源开开发发与与管管理理的的效效率率2004-10-10人人力力资资源源管管理理研研究究©2004..第49页页4、、战战略略性性人人力力资资源源管管理理运运行行系系统统的的一一个个核核心心价值值评评价价与与价价值值分分配配人力力资资源源价价值值链链，，是是指指关关于于人人力力资资源源在在企企业业中中的的价价值值创创造造、、价价值值评评价价、、价价值值分分配配三三个个环环节节所所形形成成的的整整个个人人力力资资源源管管理理的的横横向向链链条条。。2004-10-10人人力力资资源源管管理理研研究究©2004..第50页页5、、战战略略性性人人力力资资源源管管理理的的最最高高境境界界文化化管管理理企业业文文化化是是在在一一个个企企业业的的核核心心价价值值体体系系基基础础上上形形成成的的，，具具有有延延续续性性的的共共同同的的认认知知系系统统（（形形成成组组织织效效能能的的群群体体意意识识形形态态））。。这这种种共共同同的的认认知知系系统统是是员员工工之之间间能能达达成成共共识识，，形形成成心心里里契契约约，，使使每每一一个个员员工工知知道道企企业业提提倡倡什什么么，，反反对对什什么么，，怎怎样样做做才才能能符符合合组组织织的的内内在在规规范范要要求求，，怎怎么么做做可可能能会会违违背背企企业业的的宗宗旨旨和和目目标标。。形成组织效效能的———共同认知知系统大家都能认认可的———习惯性行行为方式隐含在价值值观背后的的——基本本假设系统统企业成员间间达成的———团队心心里契约2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第51页人力资源管管理的最高高境界是文文化管理。。对人的管管理实质是是对人的知知识和价值值观的管理理。以价值共识识创造效率率，以知识识共享创造造财富。缩短价值差差距整合价值冲冲突求解价值两两难知识型企业业与知识型型员工的管管理策略。。5、战略性性人力资源源管理的最最高境界2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第52页案例江苏电力人人力资源系系统构建案案例2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第53页第四节战战略性人力力资源管理理系统运运行效果的的评估2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第54页1、战略性性人力资源源管理系统统运行效果果评估人力资源管管理系统运运行效果评评估是对人人力资源管管理活动及及效率的测测量，并与与组织过去去的绩效、、类似组织织的绩效以以及组织战战略目标进进行比较的的过程。对人力资源源管理系统统运行效果果进行评估估的方法有有：人力资源会会计、人力力资源关键键指标、人人力资源效效用指数、、人力资源源指数、投投入产出分分析、人力力资源调查查问卷、人人力资源声声誉、人力力资源审计计、人力资资源案例研研究、人力力资源成本本控制、人人力资源竞竞争基准、、人力资源源目标管理理和人力资资源利润中中心、组织织健康报告告法、人力力资源记分分卡、Ｐ-ＣＭＭ(，，人员能力力成熟度模模型)。2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第55页2、的分析析框架和评评价方法1995年年，卡耐基基·梅隆大大学软件工工程研究所所相继开发发了指导软软件企业以以不断提高高员工工作作能力为目目标实施人人力资源管管理的指南南：Ｐ-ＣＣＭＭ1.0版和ＰＰ-ＣＭＭＭ2.0版版。Ｐ-ＣＭＭＭ员工的核核心专长与与技能是组组织核心能能力的基础础，员工能能力代表了了组织的知知识、技术术和过程能能力三者的的综合能力力，员工能能力进一步步构成核心心能力。知识、技术术与过程能能力员工能力核心能力2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第56页Ｐ-ＣＭＭＭ用“人员员成熟度””体现企业业的人力资资源管理水水平，认为为“人员成成熟度”是是不同水平平的人力资资源管理的的结果。Ｐ-ＣＭＭＭ通过评价价把企业的的人员成熟熟度分为五五个等级,这五个等等级是：第1级，初初始行为级级；第2级级，可控行行为级；第第3级，规规则行为级级；第4级级，可预测测行为级；；第5级，，优化行为为级。除初始级外外，处于不不同成熟度度等级的组组织有不同同的人力资资源管理过过程领域。。2、的分析析框架和评评价方法2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第57页3、咨询项项目中的人人力资源管管理诊断维维度1、文化氛氛围企业总体方方展方向是是不是明确确、认同对于企业的的管理和价价值理念有有没有，大大家是不是是认同对行业和企企业是不是是有信心公司制度是是不是完整整执行力愿不愿意长长期工作下下去员工工作状状态危机意识学习氛围人治和法治治理性权威建建立的必要要性2004-10-10人人力资源源管理研究究©2004..第58页2、战略公司的发展展愿景，使使命，定位位竞争对手状状况对于竞争对对手的关注注和研究企业的竞争争力和产业业地位战略的清晰晰程度战略的认同同程度战略制定过过程中是否否凝聚各级级管理者和和员工的共共识企业的竞争争优势，核核心能力是