战略性人力资源管理与绩效管理讲义

洪生教授战略性人力资源管理&绩效管理洪生教授清华大学特聘教授北京大学客座教授中山大学兼职教授2007年度中国十大培训师60多家企业首席咨询顾问被美誉为“中国KPI第一人”13年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构；曾帮助4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！第一单元：战略性人力资源管理课程进程第二单元：赢在绩效值得思考的问题ABC管理水平赢利水平彼得.德鲁克(PeterF.Drucker)Dotherightthing！(做正确的事情）Dothethingright！（正确地做事情）彼得.德鲁克：

企业经营管理最可怕的是什么：路机会选择生意人企业家企业家与生意人的区别什么是组织能力组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。组织能力建立的三个标志：咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A……业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的％解决方案：1、提升每个业务员的产出

2、三定原则（定区域、定目标、定人员）

3、企业成功X=员工能力*员工思维模式*员工治理方式组织能力力组织能力力模型图图员工治理理方式员工能力力员工思维维模式要建立所所需的组组织能力力，公司司员工需需要建立立怎么样样的思维维模式？？要建立所所需的组组织能力力，我们们公司需需要和拥拥有怎么么样的人人才？要建立所所需的组组织能力力，公司司应提供供怎么样样的员工工管理环环境？三大支柱柱之间匹匹配不当当的结果果能力思维模式治理方式结果战略人力力资源管管理就是将支支持集团团企业战战略实现现的组织织能力贯贯穿到人人力资源源管理中中,建立基于于战略发发展的有有计划的的人力资资源管理理模式,确保组织织与集团团的战略略方向协协调一致致,并通过改改善员工工治理,提升员工工能力,牵引员工工思维来来构建集集团企业业高效的的组织能能力,支持集团团企业战战略目标标的实现现。什么是战战略人力力资源管管理人力资源源管理系系统组织能力力的建立立组织能力治理方式组织架构设计流程设计工作分析（职责）授权体系人事配置思维模式薪酬设计绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化员工能力人力规划素质模型招聘体系培训体系人力资源源管理的的关键：：人岗匹匹配岗位任职资格分析能力素质评估确定人员的能能力素质质水平确定岗位对能能力素质质的需求求人岗匹配企业战略招聘培训职位位(position)绩效效(Performance)薪酬酬(payment)人力资源源管理的的3P职责决定定职位的绩绩效指标标（KPI）职位价值值评估决定职位位的等级级,等级决定定薪酬绩效考核核结果影响到奖奖金人力资源源理念的的演变过过程关注于事事的管理理并不特特别关注注绩效更多的行行政性职职能职能部门门、办事事部门总经理的的人事帮帮手关注于资资源的管管理(个人绩效效是主要要的关注注对象)开始具备备了技术术含量—标准的作作业流程程与发展展眼光—但缺乏衡衡量标准准管理部门门、权力力部门总经理的的授权部部门关注于投投入与产产出关系系——个人与组组织绩效效并重开始具备备战略管管理功能能配置与开开发的技技术含量量高——动机与素素质的管管理具有自己己的产品品与价值值产出，，关注自自身的经经营绩效效和内部部客户的的需求经营部门门倾向于基基础工作作倾向于更更大价值值与企业绩绩效的相相关性人事管理理人力资源源管理人力资源源经营与与开发特征过程研讨：如如何提提升人力力资本效效率？人力资本效率＝营业收入人力成本人力资源源部的挑挑战：1、老板希希望人力力成本相相对低！！2、员工希希望人均均收入相相对高！！人力资源源管理的的成功要要素一个非常常有害的的观念：：人力资资源管理理是人力力资源管管理部门门的事情情。总经理们们在制定定和实施施组织的的竞争战战略时要要考虑人人力资源源条件的的限制。。员工的态态度对组组织的绩绩效有重重要的影影响，而而高层领领导是组组织雇员员关系的的主导者者。有效贯彻彻人力资资源管理理政策需需要直线线经理们们的配合合与参与与。某食品集集团的案案例1、背景：：某食品集集团公司司是一家家生产和和销售以以膨化食食品为主主的全国国性品牌牌的企业。由于于产品的的特征，，要降低低运作成成本，就就必须把把生产工工厂设在在有效销销售区域内内，以降降低物流流成本。。2、战略目目标：在2002年，，集团已已在全国国范围内内拥有9家生产产工厂。。为了提提高规模模效应，集团团规划在在2005年前前再投资资建6家家工厂。。3、结果：：但2005年已已经过去去了，该该集团一一家新厂厂都没有有建成，，集团总总裁说：：企业不缺钱钱，有些地地方甚至已已经买下了了用于建厂厂的地皮，，就是没有有企业放心的工厂厂经营人才才。同时他他抱怨说造造成人才不不继的原因因是员工不不学习不成长。4、问题1）战略没没能实现的的原因？2、该企业业应该怎么么做才能取取得相应的的经营人才才？08年目标：营营业收入5亿（比07年增加60％）策略分析资源支持举例前瞻的人力力规划部门职位现人数07年编制需求人数内部培养外部招聘外包到位时间1月2月3月12月技术部工艺工程师363٧12年度人力规规划的表现现方式举例例人力资源规规划的概念念：根据组组织的发展展战略、目目标及内外外环境的变变化，预测测未来的组组织任务和和环境对组组织的要求求，以及为为了完成这这些任务和和满足这些些要求而设设计的提供供人力资源源的过程。。人力资源规规划的概念念企业战略业务拓展新产品引进进新市场进入入销售/市场推广策策略业绩目标…年度业务和和战略规划流流程组织结构人员数量人员素质…年度人力资资源规划流流程在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员业务量及相相关的作业业方式：提提高产量、、质量要求求或进入新新行业预期的人员员流动率，，即由于人人员离职而而引起的职职位空缺的的数量生产技术条条件或管理理方法的变变化企业财务能能力对人力力需求的约约束举例：XX制造厂的人人力规划部门现有人数变量因素变动人数预需人数生产部183A木箱加工全部外发OEM，变卖设备，改为组装车间B增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，每家3人F原每省一个业务员，改为两省一个业务员+3+60-1586行政部18G食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量-612人力部5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-15人力规划方方法－变变量分析法法人力资源规规划的限制制任何人力供供需的预测测都不会很很精确如果业务和和组织的变变化很快，，必须每月月修正用人人计划一次次一个不精确确的预测比比没有预测测好一个有瑕疵疵的计划比比没有计划划好人才战略的的内涵1、明确企业业的人才定定位2、根据企业业战略明确确企业未来来的岗位空空缺3、需要多少少人4、通过什么么方式获取取这些人5、制定行动动计划6、计划执行行实施人才取得的的二种方式式1、招聘2、培训（招招聘入门者者，内部培培训）获取人人才的的战略略应根据据人才才需求求和可可获得得性经经常进进行调调整外招内培广泛地地从外外部招招聘，，甚至至招聘聘高级级经理理希望个个人在在加入入公司司时已已具备备相应应的技技能和和经验验在技能能和绩绩效不不配合合时，，各等等级均均有大大量人人员流流失引入新新血液液、新新理念念建立卓卓越业业绩的的新标标准能迅速速增加加数量量或改改变技技能具丰富富经验验的人人才数数量可可能有有限新加入入的员员工对对于公公司的的目标标、价价值观观和文文化可可能较较难融融合市场上上有现现成的的所需需技能能人才才竞争形形势不不稳定定，需需要技技能的的迅速速转变变(中中断、、快速速增长长等)高效、、流动动性高高的劳劳动力力市场场，个个人可可以推推销其其技能能组织的的凝聚聚力和和协调调不十十分重重要特点优点缺点和和

局限限性适用情情况招聘入入门水水平的的人员员、全全部实实行内内部晋晋升——只有有特殊殊技能能人才才例外外员工个个人帮帮助发发展公公司专专有的的技能能在经历历了早早期的的大量量人员员流失失后，，人才才长期期为公公司效效力以发展展和晋晋升的的机会会激励励和保保留人人才保持公公司的的业绩绩、质质量和和文化化的水水平内部培培养人人才的的成本本往往往较从从外部部招聘聘有经经验的的人才才低快速转转变较较困难难招聘和和吸收收有经经验的的人才才的能能力下下降预期终终身雇雇用制制可能能导致致职业业道德德下降降只有员员工拥拥有独独特的的技能能和知知识优优势竞争环环境稳稳定，，可预预测未未来需需要何何种技技能劳动力力市场场效率率低下下，受受地区区限制制，个个人灵灵活性性较差差需要团团体凝凝聚力力和协协调争取人人才招不招招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者成功招聘的的关键所在在：怎么选择合格的人前瞻的人力规划合理的资格分析灵活的招聘策略科学的面谈考核有效的新人同化怎么留住优秀的人完善的招聘聘体系职能别培训训市场、网络络、人力、企划划行政、财务务等上岗前培训训新进人员训训练新任人员训训练阶层别培训训经理级、主主管级职员级其它专题研究会会学校进修教教育第二专长培培训培训体系OJTOFFJTSD企业培训体体系人才培养的的其他有效效方式读书会行动学习法法案例研讨会会历练(工作授权)猴子管理案案例有一天，某某公司陈总总的下属李李辉在公司司办公室的的走廊与他他不期而遇遇。李辉忙忙停下脚步步说：“哎哎呀，陈总总，好不容容易终于碰碰上你了。。有一个问问题，我一一直想向你你请示一下下该怎么办办？”此此时，李辉辉的身上有有一只需要要照顾的““猴子”。。接下来，，李辉将问问题向陈总总汇报了一一番。尽管陈总有有事在身，，但还是不不太好意思思让这急切切想把事情情办好的下下属失望。。陈总非常常认真地听听着……几分钟后，，陈总看了了看手表：：“噢，不不好意思，，我现在正正有急事处处理。这个个问题，看看来我一时时半会儿答答复不了你你。这样吧吧！让我考考虑一下，，过两天再再给你回复复好不好？？”陈总总赶忙离开开，不知不不觉中也背背走了李辉辉的那只““猴子”。。案例研讨讨论1、陈总的行行为会带来来哪些不良良结果？2、你认为陈陈总应该如如何处理李李辉的问题题？第一单元：：战略性人人力资源管管理课程进程第二单元：：赢在绩效效这个车队我我怎么管？？1、职责本本身是无法法衡量职责责是否已经经履行了的的!2、当一项项工作无法法进行衡量量时，就无无法进行有有效的管理理！！管理提示：：KPI是什么通俗地说，，KPI就是衡量职职责/流程程工作成果果的参数，，是工作的的效率和效效果的体现现，是可以以用量化数数据表现出出来的。KPI就是工作的的（）、（（）、（（）、（（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……1、员工每月月写总结2、上交主管管打分，并并自评（80％＋20％）3、计算分数数4、计算绩效效工资某公司的绩绩效考核流流程彼得.德鲁克的问题是先有工作作还是先有目目标？1、“目标管管理”的概概念是管理理大师德鲁鲁克1954年在著名《管理实践》中最先提出出的2、其后他又又提出“目目标管理和和自我控制制”的主张张，德鲁克克认为，并并不是有了了工作才有有目标，而而是相反，，有了目标标才能确定定每个人的的工作3、所以“企企业的使命命和任务，，必须转化化为目标””，如果一一个重要领领域没有目目标，这个个领域的工工作必然被被忽视4、管理者应应该通过目目标对下级级进行管理理，当即组组织最高层层管理者确确定了组织织目标后，，必须对其其进行有效效分解，转转变成各个个部门以及及各个人的的分目标5、管理者根根据分目标标的完成情情况对下级级进行考核核、评价和和奖惩目标管理的的起源工作十字架架（绩效考考核）方法法论前中后KPI目标值权重评分标准实际绩效得分业务收入完成率100％30%完成目标值得满分，低于50％为0分，在50％～100％之间线性得分。95%新业务收入1.2亿15%营销成本500万15％大客户流失率≤2％10%大客户满意度85％10%欠费率≤5％10%SLA预测准确率98％10%96%加/扣分项某公司大客客户主任绩绩效考核表表（例）SAMPLE考核周期：：2007年第一季度度考核对象：：***目标体系与与绩效体系系公司目标绩效（结果）部门目标绩效部门目标绩效部门目标绩效员工目标绩效员工目标绩效员工目标绩效战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责流程KPI分解KPI的来源A/经营类KPI分解步骤1、建立企企业级KPI2、根据组织功功能进行指指标分解3、根据上上下级的指指标关系，，修正下级级的指标KPI：企业级关键键业绩指标标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度KPI分解解矩阵ABCD……1、指标12、指标23、指标44。。。上级的指标标下级单位企业KPI分解之一：：从公司到到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。1指标2指标3指标4指标5指标6指标。。。KPI指标相关指标部门C部门的KPI企业KPI分解之二：：从部门到到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。。。KPI指标相关指标岗位C部门的KPIC岗位的KPIB/职能类KPI分析：职责责分析法职责顾客需求指标库KPI职责产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务。2、人力资源部部招聘主管管职责分析析表出纳岗位职职责分析表表职责产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据付款凭证支付货币资金绩效管理？=绩效考核绩效管理方方法论结果前中后目标确保绩效最最大化提升绩效=能力×意愿×环境高能力低意意愿高高绩效矩阵绩效管理案案例分析A与B是一对好朋朋友，都在在一家大型型公司工作作，A在业务经理理C底下工作。。有一天，，A与B这样交谈：：A：“我想我我跟C之间有问题题了。”B：“我不懂懂你的意思思。”A：“我想C可能不满意意我的工作作。”B：“你怎么么会这样想想呢？”A：“我只是是有这种感感觉罢了””B：“他有没没有和你提提起过他不不满意你？？”A：“没有，，从我九个个月前跟着着他做事，，他从来没没告诉过我我对我绩效效的看法。。”B：“既然这这样，你又又怎么知道道他不满意意你呢？””A：“在我开开始上任时时，他给了了我一份长长达三页的的工作说明明书；其中中几项我都都没做到。。”B：“你现在在都做些什什么事呢？？”A：“我做的的是我认为为最重要的的事。”B：“结果呢呢？”A：“我一直直搞不清楚楚他的看法法是不是跟跟我一样。。”B：“我倒有有个建议。。”A：“什么建建议？”B：“立刻去去见C，告诉他你你的因扰。。顺便带着着工作说明明书去，让让他知道你你目前做的的是什么，，没做的又又是什么，，看看他是是否同意你你。”A：“可是我我办不到。。”B：“为什么么办不到呢呢？”A：“因为他他没空。他他不是在总总经理办公公室就是在在别人那儿儿；他不是是出差就是是忙着跟重重要人物交交际应酬。。”B：“那我只只能建议你你，尽量去去做他可能能认为重要要的事而不不是你认为为重要的事事。”哈佛案例案例研讨大约三个月月之后，B听说A因为绩效不不佳而遭革革职，一次次偶然的机机会，B与C有一次见面面，他们这这样交谈：：B：“C，我能跟你你谈几分钟钟吗？”C：“当然好好，请坐。。”B：“我知道道，几个礼礼拜前您把把A开除了。””C：“不错错，确有有这么回回事。””B：“您能能不能告告诉我原原因呢？？”C：“没问问题，他他就是不不想做他他份内的的事罢了了。”B：“可不不可以说说得具体体些？””C：“他把把时间都都花在不不重要的的事上，，而最重重要的事事却没做做。”B：“您是是否告诉诉过他，，那些事事是最重重要的呢呢？”C：“我给给过他一一份工作作说明书书，他该该不致于于笨得不不知道那那些是最最重要的的事罢。。”B随即把几几个月前前和A谈话的事事告诉他他。他听听了摇摇摇头：““嗯！这这就是人人生。如果他没没法分清清什么事事重要，，什么事事不重要要，那是是他个人人的问题题！”小组研讨讨：1）A与C分别要承承担多少少责任（（共100％）？2）A是属于人人“财””、人““才”、、人“材材”、人人“裁””的哪一一类？3）A的问题在在哪里？？C的问题在在哪里？？PDCA管理循环环与绩效效管理PLAN(计划)：目标计计划与方方法计划划DO（执行））：教育训训练与工工作执行行CHECK（检查））：过程检检查与结结果考核核ACTION（改善））：改善与与标准化化公司战略略7绩效考核核8面谈改善善1目标2策略3计划4辅导5执行6过程控制制绩效计划划绩效过程程绩效考核核绩效面谈谈1423壹贰叁肆绩效管理理流程总总图以绩效为为导向的的激励机机制设定KPI考核目标考核奖奖惩制度度工作实实施施绩效考考核核与绩效效面面谈设计以绩绩效为导导向的激激励机制制1、绩效效奖金怎怎么分配配？怎么么发放？？2、薪资资如何调调整？2、工作作能力如如何提升升？3、职业业生涯如如何规划划？4、如