战略人力资源管理培训课件

KINGDEESOFTWARE(CHINA)CO.,LTD.战略人力资源管理杨国安中欧国际工商学院核心教授4月11-13日深圳公司内部资料请勿外传公司内部资料请勿外传课程目标

了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。课程内容第一部分：建立实施战略的组织能力第二部分：将战略转为人力资源行动第三部分：建立员工能力 1、招聘与留才 2、培育人才第四部分：塑造员工思维模式第五部分：改进员工治理方式第一部分：

建立实施战略的组织能力

学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力

CEOHR人力资源部

LINEMANAGRE各级经理企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力模型图何谓组织能力？组织能力＝竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）

战略人力资源管理从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？——这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理企业转型的示意图战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本一些范范例公司组织能力战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略人人力资资源管管理我们如如何建建立所所需组组织能能力？？组织能能力员工思思维模模式员工治治理方方式员工能能力愿不愿愿意？？会不会会？容不容容许？？战略人人力资资源管管理三大支支柱之之间匹匹配不不当的的情形形能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧战略人人力资资源管管理员工思思维模模式如何塑塑造员员工思思维模模式来来实现现战略略？要建立立各支支柱的的强度度，我我们可可以采采取哪哪些行行动？？员工工工所需需价值值观关键绩绩效指指标的的推展展奖金薪水升职解雇绩效评评估愿不愿愿意？？员工能能力如何建建立员员工能能力来来实现现战略略？要建立立各支支柱的的强度度，我我们可可以采采取哪哪些行行动？？员工所所需能能力（专业业+核核心））外聘培养留才解雇借才审核能能力会不会会？员工治治理员工所所需的的行为为/结结果组织设设计如何分分工、、如何何整合合流程简单贯穿标准化化IT系系统建建构资讯知识自动化化如何为为员工工提供供内部部环境境来实实现战战略？？要建立立各支支柱的的强度度，我我们可可以采采取哪哪些行行动？？容不容容许？？人力资资源管管理的的三角角模式式CEOHR人力资资源部部LINEMANAGRE各级经经理人力资资源职职能的的贡献献创建一一个能能够在在市场场致胜胜的组组织重点：：组织织与与个个人客户：：外部部与与内内部战略人人力资资源管管理直线管管理层层的贡贡献在建立立人才才和组组织能能力方方面共共同承承担责责任成功的的部门门与成成功的的公司司短期成成功与与长期期成功功建立组组织能能力的的重要要HR杠杆杆战略人人力资资源管管理第二部部分：：将战略略转为为人力力资源源行动动战略人人力资资源管管理战略人人力资资源管管理企业成成功=战战略略X组组织能能力组织能能力=员员工工能力力X员员工思思维模模式X员员工工治理理方式式学习要要点战略性性人力力资源源规划划的思思考流流程战略人人力资资源管管理第1步步：预预测经经营环环境的的趋势势问题：：哪能能战略略趋势势会影影响我我们未未来的的成败败？-首席席执行行官的的观点点（或或战略略规划划幕僚僚）-专家家的观观点（（行业业分析析家、、技术术专家家、咨咨询顾顾问、、教授授）主要关关注领领域-技术术发展展-客户户和市市场变变化-竞争争分析析-与供供应商商、所所有人人、监监管机机构的的关系系如何达达成共共识？？战略人人力资资源管管理战略趋趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100战略人人力资资源管管理第2步步：确确定战战略方方向问题1：我我们想想在何何处竞竞争-产品品/地地区市市场-目标标客户户问题2：我我们在在目标标客户户中想想树立立怎样样的形形象？？-成本本领先先-技术术领先先-紧密密客户户关系系-速度度（新新产品品推出出时间间、产产品交交货时时间等等）-产品品质理理-便利利性达成共共识的的过程程找出主主要的的绩效效衡量量指标标战略人人力资资源管管理协调矩矩阵（（1））战略人人力资资源管管理第3步步：确确定组组织能能力问题：：为了了执行行既定定的战战略方方向，，我们们需要要具备备哪些些能力力？集体讨讨论，，优先先排序序，确确定2-3个关关键的的组织织能力力目前我我们在在这些些能力力做得得如何何？如何衡衡量这这些能能力成成功与与否？？战略人人力资资源管管理协调矩矩阵（（2））战略人人力资资源管管理组织能能力排排序战略人人力资资源管管理小组讨讨论结结果战略人人力资资源管管理协调矩矩阵战略人人力资资源管管理小组讨讨论结结果战略人人力资资源管管理小组讨讨论结结果战略人人力资资源管管理小组讨讨论结结果战略人人力资资源管管理小组讨讨论结结果战略人人力资资源管管理管理行行动优优先排排序战略人人力资资源管管理管理行动动优先排排序时间强度低高战略人力力资源管管理战略性人人力资源源规划的的关键因因素重点：优优先考虑虑二、三三种主要要组织能能力和几几项人力力资源举举措协调：保保证人力力资源作作业与组组织能力力相一致致高层管理理层的参参与和推推动：高高级管理理层需要要在人力力资源战战略规划划方面具具有主导导和充分分参与的的角色严谨性与与分析性性战略人力力资源管管理第三部分分建立员工工能力招聘与留留才培训人才才员工思维维模式员工能力力员工治理理方式组织能力力要建立所所需的组组织能力力，我们们的公司司需要和和拥有怎怎么样的的人才？？学习要点点问题：要要建立所所需的组组织能力力，我们们需要和和拥有怎怎么样的的人才？？ 外聘 内训员工核心能力 留才能力审核 解雇（专业+核心） 外借□员工能力力模型有有助于确确定公司司需要怎怎么样的的人才来来实现公公司战略略和组织织能力□根据能力力差距，，公司通通过对人人才引进进、提拔拔、解雇雇及调动动等过程程有系统统地建设设员工能能力□公司的外外聘方法法可以通通过改进进标准制制定、寻寻找、筛筛选及巩巩固等步步骤来提提高找对对人才的的命中率率□公司的留留才方法法可以通通过改善善当前的的工作满满意度、、未来发发展机遇遇以及转转换成本本等方面面努力□通过建立立一个明明确、一一致、透透明的人人才管理理机制（（标准和和甄选）），把人人才真培培养工作作做得更更有系统统和有效效□要保持组组织活力力，人才才“解雇雇”是必必要的系统的培培养方法法要考虑虑学习方方法、学学员组合合、讲师师组合、、及学习习课程前前后设计计招聘与留留才建立员工工能力第三部分分之一员工能力力的规划划模型主要问题题：我们们的人才才是否具具备实现现战略所所需的能能力？步骤：1、能力力厘定A、我们们的日常常在未来来需要什什么样的的能力（（专业和和核心；；数量和和质量））？2、能力力审核A、我们们目前有有什么能能力？B、主要要差距在在哪里？？3、能力力提升A、Buy外外购：招招聘B、Build内建：：培训和和培养C、Bounce解雇雇：淘汰汰低绩效效者D、Bind留留才：留留住关键键人才E、Borrow外借借：外籍籍人员、、顾问能力的类类型专业能力力－知识、、技能、、能力－与具体体工作相相关，并并会影响响到工作作绩效核心能力力－团队合合作、冒冒险、创创意、灵灵活性、、速度、、求知欲欲、有纪纪律的、、以客户户为中心心……－针对公公司战略略，并会会影响到到组织能能力传统思考考：好的的管理者者不论是是在哪个个行业、、哪个公公司，始始终都是是好的管管理者？？员工核心心能力培训与发发展奖励绩效评估估接班人规规则招聘/甄甄选能力模型型的落实实人力资源源审核结结果-存存在的问问题员工核心能力评估标准晋升标准甄选标准培训发展

设计标准目标的实现ⅡⅡ

判断/决策Ⅱ

客户至上

Ⅱ

规划和组织Ⅱ

改进/创新ⅡⅡ

工作行为

专业知识和管理技能

Ⅱ

团队合作Ⅱ

部属发展Ⅱ

沟通ⅡⅡ

激励和方向ⅡⅡ

诚信和职业道德

Ⅱ

对于绩效效、晋升升、招聘聘、培训训发展等等不同的的环节，，我们运运用了不不同的标标准，甚甚至在招招聘、培培训中没没有明确确的标准准建立员工工核心能能力方法法

招聘/筛选培训/自学反馈与指导早年定型的能力（天生的）√

可以传授的能力

√

需要行为改变的能力

√能力审核核能力类型现在能力能力差距未来需求专业能力

核心能力

弥合能力力差距的的战略通过“外外购”建建立能力力1、标准准（STANDARDS）-我们需需要什么么的人才才？2、寻找找（SOURCING）-如何能能找到合合适人选选？3、选（（SCREENING）-你如何何辨别候候选人是是否具备备所需能能力？4、巩固固（SECURING）-如何确确保合适适人才接接受任聘聘？案例研究究：德碁碁□挑战：-1997年人员流流失率：：27%-在1997年，有66名工程师师和工程程管理人人中离开开公司。。工程师师一般在在公司工工作两到到三年。。□原因：-主要竞争争对手：：世大。。建立新新的集成成电路厂厂，既生生产DRAM产品又生生产逻辑辑元件。。-竞争对手手提出丰丰厚待遇遇：股票票（免费费提供或或者予以以购买权权）、晋晋升升机机会（至至少提升升1级）、加加薪（20-25%）-最近2年德碁业业务有很很大的不不确定性性-德碁公司司前高级级经理（（任职4年）张先先生成为为世大公公司总经经理。他他把自己己的老部部与招至至麾下。。张先生生：领导导力强，，直接打打电话给给员工家家里要把把他们给给聘请过过来。德碁案例例分析该做的事事沟通团队氛围围关键人才才留住不该做的的事不轻易采采取法律律行动不加薪影响人去去留的四四大因素素直接上司司工作本身身报酬公平平对公司的的认同感感这些关键键人才的的去留受干扰的的：多沟沟通大多数：：多沟通通决定：马马上让其其走，不不要影响响其他人人实例：微微软1、标准准（STANDARDS）聪明>知知识，雄雄心>经验2、寻找找（SOURCING）主动申请请：15000份/月月校园招募募：35位全职职专业人人员（100所所大学））+每年年600位实习习生社会招募募：75％，300位位全职专专业人员员3、选（（SCREENING）多重面试试（3－－10人人）严格标准准（N-1政策策，“不不聘”为为当然决决定）4、巩固固（SECURING）高级主管管充分参参与接受吕：：90％％（75％）；；72％％（校园园招募））人才是竞竞争优势势的来源源招募最好好的人才才是微软软核心能能力员工流失失率为产产业一半半提高员工工工作满满意度的的方法控制（Control）:使员工对对如何完完成工作作的重大大决策具具有掌控控能力承诺（Commitment）:向员工展展示工作作前景和和方向以以促其努努力工作作具有挑战战的工作作（Challenge）:给员工安安排具有有挑战性性的工作作，以提提代学习习新技能能的机会会合作/团队协作作（Collaboration）:将员工组组成团队队进行工工作文化（Culture）:营造欢快快、令人人兴奋和和开放式式的环境境报酬（Compensation）：与员员工分享享收益/赞誉交流（Communication）：公开开地、毫毫无保留留地经常常与员工工分享信信息领导（ConernforDueProcess）：尊重重个人尊尊严并接接纳不同同作法/风格电脑和技技术（Computer）：向员员工提供供令其工工作更便便捷的方方法和技技术能力（Comprtence）：确保保员式具具备完成成工作的的技能金蝶做得得好的金蝶做得得不好的的——38票——30票——15票——10票——20票——23票建立员工工能力培训人才才确保持持续增长长第三部分分之二中国企业普普遍的人才才培养方法法□不明确、不不一致的标标准与流程程□人才培养常常凭老板或或直属主管管的主观判判断和重视视程度□很少与员工工订出个人人发展计划划；直到员员工离职时时才讨论培培养/职涯发展计计划□人才评估和和接班人规规划并不严严谨和有力力贯彻□企业投资人人才培养的的资源和时时间相对低低（忙于每每天的事务务）□普遍抗拒工工作轮调，，尤其是跨跨职能流动动常见结果1.员工觉得人人力资源系系统“不公公平”（黑黑箱作业））→人才流流失2.人才所有权权：人才的的专业培育育和职涯发发展过于依依赖于所属属的主管（（一起“成成长”和共共同进退3.公司文化：：以老板为为中心与绩绩效导向4.现有管理人人员的素质质：-缺少有系统统的培养计计划，以致致主管素质质和能力比比较“平庸庸”（相比比于欧美竞竞争对手））-在一具职位位工作时间间过长，容容易失去创创意/动力，建立立个人山头头-被动地，而而不是前瞻瞻性地处理理领导问题题（等到问问题严重时时才采取采采取行动））5.未来管理人人才：关键键职位没有有储备/接班人选-现有管理团团队的质量量、未来管管理人才准准备、员工工忠诚和流流动性、公公司文化等等后遗症1、谁具备接班班人的潜力力？2、我们需需要怎么样样的人才？？3、如何培培养他们？？品格知识/能力力态度/行为为明确、一致致的标准特质业绩客户忠诚度度组织能力股东价值员工成长和和投入人才评估流流程□CEO花一一至两天时时间与高级级管理团队队一起进行行评估，以以完成以下下事项：-评估现任任者的绩效效及潜质-讨论关键键职位找出出接班人选选□在在在评估会会前多方渠渠道搜集候候选人的资资料（过去去2年的绩绩效评定、、能力评估估、职涯面面谈等）□要要求各单元元主管提出出人才评估估矩阵，然然后再由其其他与会者者共同讨论论（相互制制衡）人才评估矩矩阵问题1：对被评估估者的绩效效/潜质达成一一致看法问题2：讨论培养养计划问题3：讨论可能能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick优秀满意不满意潜质高中低10%晋升升20%培养养65％一般般员工人才“培养养“架构学习重点*与个人培培养计划挂挂钩*与企业需需求挂钩学习方法组组合●经验学习习与课堂学学习的轻重重比例（80-20规规则）●综合使用用不同学习习方法达到到学习需要要学员组合●个人学习习与团队学学习●内部学员员与外部学学员课程前后设设计●课前：电电子化学习习、期望设设定、评估估●课后：应应用项目、、在工作中中强化行为为、持续学学习讲师组合●外部授课课者/专家●企业领导导●关键客户户接受学习后后应注意的的问题实践绩效评估教授/辅助助行动学习特殊项目反思●课堂学习习●反馈●辅导/指指导●经历性训训练挑战●工作轮调调●艰巨任务务●发展任务务反思可重复、、转移实践深化化学习挑战学以以致用，留留住人才案例：摩托托罗拉的中中国快速人人才培育计计划设计原则：：1、综合课堂和和经验学习习，学员的的大部分培培训时间将将在中国进进行（周期期为一年））2、由各经经营单元拥拥有和赞助助学员（学学员在完成成学习后需需回到原经经营单元））附录1：接接班人规规划图附录2：人人才评估结结果表附录3：个个人发展记记录第四部分：：塑造员工思思维模式杨国安教授授员工思维模模式员工能力员工治理方方式组织能力要建立所需需的组织能能力，公司司员工需要要建立怎么么样的思维维模式？学习要点问题：要建建立所需的的组织能力力，我们全全体员工需需要建立怎怎么样的思思维模式采用关键绩绩效绩效指标计计划调薪股票奖金晋升劝退文化变革包包括三个步步骤：界定定理想文化化，审核现现存文化并并找出差距距，开发工工具建立新新的思维模模式和行为为文化变革可可通过三个个方向来推推动：自上上而下、自自外而内、、自下而上上在所有文化化变革工具具中，最有有效的是高高层“言行行一致”和和整合性绩绩效管理专注少数关关键领域，，协调这些些领域的所所有资源重新塑造员员工思维模模式的流程程图厘定理想文文化审核现存文文化制定文化变变革战略为了实施新新的战略和和组能力，，我们应有哪哪些不同的的思考模式式和行为？“有就更理理想”与““非改不可可“打中红心心”方法我们现况如如何？我们理想状状况应如何何？两者间最大大的差距在在哪里？如何弥合差差距？厘定理想文文化问：为了实实现我们的的企业战略略，我们（（领导者和和员工）应应该如何以以不同的方方式进行思思考和行动动？对这些价值值观的必要要性以及如如何影响企企业成功展展开公开讨讨论（GE、MBNA、强生生信条）采用“打中中红心”方方法，明确确阐述和界界定价值观观审核员工思思维模式(例子)客户导向绩效导向创新拥护变革12345123451234512345金蝶现在的的状况仿效关系导向内部导向抗拒变革2-3年后后希望达到到文化变革常常用工具（讲义）自上而下工工具最高管理层层沟通市镇厅会议议（双向沟沟通、改进进行动）文化营销/活动、奖奖项利用新信息息技术（数数据库、自自动化、信信息共享等等）全员性培训训：学习引引导图、课课堂学习、、网络学习习等领导能力模模型360度反反馈、向上上反馈等组织架构重重组人力库存盘盘点新绩效标准准，并加以以反馈和追追踪变动性工资资、激励计计划、股票票期权、股股票所有权权最高管理层层言行一致致，以身作作则升/降职/劝退自外而内工工具客户接触与与反馈与竞争对手手基准比较较跨职能价值值链流程再再设计自外而内工工具GE协同力力行（取消消低附加值值活动）鼓励建立员员工专案工工作小组对一线员工工进行授权权哪些工具适适合你？案例研究：：宏碁在2000年的挑战战宏碁在2000年的经营营状况如何何？它所面临的的主要挑战战是什么？？为什么？？如果你是施施振荣，在在阅读此文文后你会怎怎么做？如果你是施施振荣，你你会怎么做做？（讲义）面对现实状状况，决定定采取果断断行动（2000年年11月初初）立即将此文文传达给最最高管理层层公开承认过过度分权是是一个战略略性失误再次成为主主导的首席席执行官。。将品牌业业务与代工工业务分开开（2位BG总裁））。提升首首席财务官官，调进首首席人力资资源官5人转型型管理小组组宣布企业变变革计划（（2000年12月月26日））企业变革蓝蓝图（2000）战略略变变革革的的方方向向简化化：：将将代代工工业业务务与与品品牌牌业业务务相相分分离离，，简简化化生生产产运运营营和和供供应应链链专注注：：只只发发展展能能创创利利的的业业务务，，精精简简无无利利润润的的业业务务；；合合并并相相关关/冗冗余余的的业业务务（（互互联联网网、、软软件件））；；出出售售不不相相关关业业务务前瞻瞻：：品品牌牌（（电电子子服服务务等等））；；DMS（（通通讯讯、、存存储储器器等等））文化化变变革革的的方方向向绩效效导导向向客户户导导向向执行行能能力力文化化变变革革计计划划如果果你你被被任任命命为为首首席席人人力力资资源源官官负负责责推推动动宏碁碁的文文化化变变革革，，你你们们会会建建议议施施振振荣荣在在接接下下来来的的12个个月月内内做做些些什什么么？？（（请请具具体体说说明明））塑造造员员工工的的思思维维模模式式问题题根根源源分分析析（讲讲义义））不协协调调的的人人力力资资源源系系统统管理理质质量量人才才质质量量报酬酬现有有技技能能/思思维维模模式式学习习/发发展展管理理行行为为管理理能能力力奖励励制制度度绩效效评评估估晋升升制制度度文化化差差距距三波波行行动动（（2001））（讲讲义义））裁减减冗冗员员取消消低低附附加加值值活活动动：：简简化化总总动动员员绩效效导导向向的的人人力力资资源源系系统统:PRD、、激激励励机机制制、、晋晋升升与与劝劝退退制制度度人才才管管理理能能力力提提升升：：协协助助员员工工成成长长与与实实现现业业绩绩奖罚罚不不明明官僚僚作作风风执行行不不力力文化化变变革革绩效效导导向向客户户导导向向执行行能能力力时间间强度度低高人力力资资源源影影响响图图解解（讲讲义义））绩效效管管理理管理理质质量量执行行能能力力KPI设设定定、、评评估估、、反反馈馈、、指指导导、、改改进进基于于绩绩效效的的HR系系统统晋升升/降降职职激励励劝退退生产产力力/结果果健康康文文化化客户户发发展展/满满意意度度绩效效管管理理计计划划（讲讲义义））指导导原原则则—绩绩效效评评估估/沟沟通通过过程程要要比比交交差差式式填填写写评评估估表表来来得得更更为为重重要要—目目标标设设定定——评评估估——反反馈馈——改改进进——发发展展是是经经理理人人的的基基本本职职责责—考考核核结结果果与与晋晋升升/激激励励/劝劝退退紧紧密密挂挂钩钩—标标准准、、流流程程及及制制度度必必需需公公开开、、公公正正、、透透明明—管管理理人人员员和和员员工工的的培培训训和和交交流流是是企企业业成成功功的的关关键键基于于绩绩效效的的人人力力资资源源系系统统的的设设计计绩效效评评估估和和发发展展关键键绩绩效效指指标标（（60%））收入入税后后利利润润顾客客满满意意度度能力力（（40%））顾客客导导向向行行为为管理理能能力力配股股绩效效奖奖金金调薪薪晋升升/接接班班规规划划劝退退采用用关关键键绩绩效效绩效效指指标标计计划划重点点、、协协调调及及追追踪踪（讲讲义义））赏罚罚不不明明官僚僚作作风风执行行不不力力绩效效导导向向客户户导导向向执行行能能力力制度度技技能能向上上全全面面性性调查查课课程程目标标设设定定赋能能授授权权沟通通辅辅导导赏罚罚公公平平变革革领领导导监控控系系统统以以确确保保贯贯彻彻实实施施调薪薪股票票奖奖金金晋升升劝退退宏碁碁变变革革执执行行规规划划表表程序执行方法时间表催化变革计划建立强有力的联盟创造愿景今周刊，裁员主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通共识，转型方向/计划10-12月发展共同的承诺赋予员工改革力量寻找速赢密集沟通，评估员工理解/反应简化总动员，主管能力强化进展报告（简化总动员，营运状况）12.26-1.53-6,5-7月6月底确保组织制度的配合检视改革进度巩固新方向绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金主管能力评估，绩效考核落实持之以恒5-9月10月>3年宏碁组织织变变革革总总结结（（2001年年））关键键绩绩效效指指标标：：销销售售额额、、利利润润、、客客户户满满意意度度绩绩效效计计划划>90%标准准：：关关键键绩绩效效指指标标+核核心心能能力力+管管理理能能力力合合理理曲曲线线分分布布奖励励：：绩绩效效/贡贡献献>职位位/资资历历，，末末位位5%OEM业业务务与与品品牌牌与与品品牌牌业业务务相相分分离离端到到端端业业务务流流程程再再造造简化化总总动动员员，，使使企企业业行行政政工工作作简简单单化化电电子子化化应应用用4个个核核心心员员工工能能力力5个个核核心心管管理理能能力力培训训：：MOT、、客客户户互互动动技技能能人才才盘盘点点培养养、、留留才才、、解解雇雇、、调调动动员工工思思维维模模式式员工工能能力力组织织能能力力员工工治治理理方方式式初步步成成果果文化化变变革革的的结结果果—绩绩效效规规划划：：超超过过90%的的管管理理人人员员与与员员工工制制定定了了绩绩效效计计划划—人人员员管管理理能能力力获获得得提提高高，，从从2001年年的的平平均均3.7（（5分分制制））上上升升到到2002年年的的3.92—贯贯彻彻执执行行末末位位淘淘汰汰政政策策（（实实际际有有3%的的员员工工补补劝劝退退））企业业业业绩绩—2001：：个个人人计计算算机机市市场场总总体体状状况况不不佳佳》库库存存减减少少了了50%》现现金金流流大大幅幅提提高高》减减少少亏亏损损新新台台币币33亿亿元元—2002：：利利润润大大幅幅提提高高》收收入入（（品品牌牌业业务务））超超过过新新台台币币1000亿亿元元》品品牌牌业业务务开开始始获获利利，，第第四四季季度度出出货货创创新新高高宏碁碁变变革革执执行行规规划划表表程序执行方法时间表催化变革计划建立强有力的联盟创造愿景今周刊，裁员主管沟通，主管调动，转型小组主管沟通共识，转型方向/计划10-12月发展共同的承诺赋予员工改革力量寻找速赢密集沟通，评估员工理解/反应简化总动员，主管能力强化进展报告（简化总动员，营运状况）12.26-1.53-6,5-7月6月底确保组织制度的配合检视改革进度巩固新方向绩效考核制度，晋升/解雇/调薪/奖金主管能力评估，绩效考核落实持之以恒5-9月10月>3年后果果管管理理职涯涯发发展展职位位晋晋升升取取决决于于特特定定任任务务的的完完成成情情况况（（如如国国际际任任务务、、六六西西格格玛玛项项目目等等））奖励励/认认可可影响响奖奖金金或或利利润润分分享享总总额额的的大大小小（（如如以以企企业业业业绩绩基基础础，，再再以以客客户户满满意意度度上上下下调调整整奖奖金金发发放放额额））修订订奖奖金金分分配配规规则则，，扩扩大大绩绩效效评评级级的的影影响响（（绩绩效效差差异异>层层级级、、共共享享差差异异>个个人人职职等等））制定定激激励励计计划划，，加加强强特特定定的的期期望望行行为为（（如如GE的的六六西西格格玛玛、、沃沃尔尔玛玛的的缩缩减减损损失失计计划划、、节节省省分分享享计计划划））特殊认认可（（如海海尔小小命名名）劝退通过公公开、、公正正的过过程淘淘汰低低绩效效者（（末位位X％％）调换不不支持持或无无法支支持新新方法法的高高级管管理人人员（（GE业绩绩行为为矩阵阵）第五部部分：：改进员员工治治理方方式员工思思维模模式员工能能力员工治治理方方式组织能能力要建立立所需需的组组织能能力，，公司司应提提供怎怎么样样的员员工管管理环环境？？学习要要点问题：：要建建立所所需的的组织织能力力，公公司应应提供供怎么么样的的员工工治理理环境境?员工所所需行为/结果果组织设设计（（分工工、协协调））流程（（简化化、整整合、、标准准化））信息支支援系系统（（信息息、知知识、、自动动化））员工质量量对员工工行为/思维模模式计企企业业绩绩有重大大影响（（实例：：NUMMI））面对经营营环境的的竞争激激烈、快快速变化化、客户户要求日日高的情情况下，，组织必必须以速速度、灵灵活性、、整合、、及创新新作为新新的设计计标准组织边界界可以通通过重新新调整四四大杠杆杆来加以以调整：：权力、、能力、、信息及及奖励改变的组组织成功功要素规模（Scale）职责明确确(Clarity)专业化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）灵活性(Flexibility)整合(Integration)创新(Innovation)何谓无边边界组织织？边界意味味着障碍碍，使人人员、流流程、信信息以及及想法不不能顺畅畅整合不管何种种组织设设计，边边界总是是存在于于组织内内三种边界界类型---垂垂直（层层级、等等级）---水水平（功功能部门门、产品品线单位位、区域域单位））---外外部（供供应商、、客户））边界是重重要的无边界组组织的改改进重点点从企业战战略角度度来看，，我们的的组织边边界是否否合理：：---太太多（层层级、等等级、功功能部门门、产品品线单位位、区域域单位））？---太太僵僵硬硬/太太厚厚（（能能否否容容易易进进行行跨跨边边界界的的想想法法、、人人员员、、工工作作及及资资源源的的传传递递或或共共享享））？？不健健康康的的水水平平边边界界的的挑挑战战企业业复复杂杂性性导导致致功功能能部部门门或或经经营营单单位位增增多多每个个单单位位都都承承担担损损益益责责任任给每每一一单单位位高高度度放放权权单位位之之间间少少有有人人员员流流动动跨职职能能或或跨跨单单元元协协作作困困难难（（难难于于外外部部协协作作））每一一单单位位都都追追求求自自身身利利益益最最大大化化（（转转移移价价格格、、间间接接费费用用分分配配））每一单元按自自己方式工作作，以确保专专业性和政治治性服务窗口众多多，内部少有有整合，无法法提供一站式式服务各单元不共享享信息与专业业知识（成功功与失败经验验）出现问题，互互相指责常见的组织设设计结果水平边界警告告信号警告信号可观察到的行为缓慢，接棒式的周期时间后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重要因素我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多地盘保护每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才及工作方式在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难小我超过大我每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司整体利益或客户满意度内部仇敌一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不是解决问题客户整合从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵并与多个窗口协调水平组织的原原则定位于客户需需求（由客户户需求驱动））以单一窗口服服务客户整合必要资源源，满足客户户需求（日常常流程或临时时任务小组））保持和提高各各种能力（职职能、业务、、区域）水平组织如何何运作？服务客户业务职能区域单一窗口面对对客户外部客户必要资源整合合日常：靠流程程专项项目小组组重调四大杠杆杆，减少水平平边界权力能力信息奖励单位单位单位速度整合灵活性创新核心流程/项项目小组减少水平边界界的关键杠杆杆：

权力杠杠杆授权团队，，赋予跨部部门才能完完成的KPI，明确确职责建立跨职能能/业务管管理委员会会界定跨职能能核心流程程和团队（（边界/KPI）制定流程负负责人，明明确小组成成员的职责责授权和鼓励励跨职能/单元团队队决策责任类别L：领导S：支持A：批准*联合行动负责人A单元B单元C单元所有主要参参与方重要流程或或任务减少水平边边界的关键键杠杆：能能力杠杆杆跨单位/职职能彼此学学习和共享享信息或专专业知识在部门和单单位之间定定期进行人人员流动提供团队合合作、建设设性解决问问题、流程程构图和解解决冲突等等方面的培培训强调一致行行为及工具具，以便于于进行协作作创建论坛和和平台，在在单元之间间分享最佳佳时间和知知识在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值减少水平边边界的关键键杠杆：信信息杠杆杆在相关职能能部门和单单位之间共共享信息和和问题提供获取重重要信息的的方便，公公开的渠道道（虚拟团团队室、质质量预警系系统、设计计资料库））举行跨职能能/单元小小组会议小组共处一一个办公地地点及时向所有有相关单位位提供透明明、一致的的信息减少水平边边界的关键键杠杆：奖奖励杠杆杆要求小组完完成联合绩绩效指标，，并根据绩绩效情况给给与小组奖奖励从客户角度度界定绩效效指标（客客户满意度度、质量、、成本、速速度等）对各参与方方的绩效责责任达成共共识平衡个人与与团队奖励励（60%+40%）绩效评估应应参考内外外部客户的的意见以共同的团团队/流程程目标，共共同分享成成功，分担担失败不健康的垂垂直边界的的挑战--组织层层级过多--审批权权集中于最最高层--要遵守守过多的政政策、规定定和申报--根据不不同层级，，严格划分分职责、权权力、地位位、报酬及及特权--决策速速度--员工固固守成规，，无法满足足不同客户户的需求--对公司司目