成本管理培训-课件

6.1概述6.2项目成本估算6.3项目成本预算6.4项目成本控制第六章成本管理6.1概述第六章成本管理6.1概述项目成本管理的重要性项目成本估算和项目收益是项目决策的重要依据，是高层领导最关心的问题。在批准的预算内完成项目是项目经理的主要职责之一。项目超出预算是项目管理存在的主要问题之一。6.1概述项目成本管理的重要性6.1概述项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。划分标准：1,按与项目的形成关系分：项目直接成本项目间接成本2,按项目生命期阶段分：项目成本项目决策和界定成本项目设计成本项目资源获取项目实施成本直接成本是指与项目的形成有直接关系的那部分成本。主要包括两方面：直接人工成本和直接材料成本间接成本是指与项目完成没有直接关系，不受业务量变化的成本。主要包括筹资成本、税金以及项目管理成本。项目决策和界定成本是指在项目启动过程中，用于信息收集、可行性研究、项目选择以及项目目标确定等一系列的决策活动所消耗的成本。项目设计成本是指用于项目设计工作所花费的成本，如项目施工图设计成本、新产品设计成本等。项目资源获取成本是指为了获取项目的各种资源需花费的成本，如对于项目所需物资设备的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约等的管理所发生的成本，但不包括资源的价格成本。项目实施成本是指为了完成项目的目标而耗用的各种资源所发生的成本，是项目总成本的主要构成部分。包括人力资源成本、物料成本、设备成本、顾问成本、其他成本及不预见成本等。6.1概述项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。6.1概述项目成本管理的定义项目成本管理（ProjectCostManagement）是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。成本估算成本预算成本控制6.1概述项目成本管理的定义项目成本管理（Project6.1概述影响项目成本管理的因素项目工期（工期缩短/拖延，成本都会增加）项目质量（要求越高，成本越高）项目范围（需要完成的活动越多越复杂，成本越高）项目耗用资源的数量和单价（正比关系，数量为内部因素，可控，单价是外部因素，不可控）6.1概述影响项目成本管理的因素项目工期（工期缩短/拖延，项目成本管理7.1成本估算1依据

.1范围基准

.2项目进度计划.3项目人力资源计划.4风险登记册.5项目制约因素.6组织积累的相关资源2工具和技术

.1自上而下估算

.2参数模型估算法

.3自下向上估算

.4应急储备金分析

.5项目成本管理估算软件

.6供应商投标分析

3结果

.1活动成本估算

.2活动成本估算依据

.3更新的项目文档7.2成本预算1依据

.1项目成本需求.2成本估算依据.3范围基准

.4项目进度计划

.5资源日历

.6合同

.7组织积累的相关资源2工具和技术

.1项目成本积累汇总

.2储备金分析

.3专家判断法

.4资金均衡分析3结果

.1成本基准

.2项目资金要求

.3更新的项目文档

7.3成本控制1依据

.1成本基线

.2项目成本需求

.3工作绩效信息

.4组织积累的相关资源2工具和技术

.1偏差分析技术

.2预测技术

.3项目绩效审核.4差异管理

.5项目管理软件

.6关键比值法3结果

.1工作绩效测量

.2完工预测

.3更新的组织积累的相关资源

.4变更请求

.5变更的项目管理计划.6更新的项目文档项目成本管理7.1成本估算1依据7.2成本预算1依据依据工具和技术结果.1范围基准

.2项目进度计划.3项目人力资源计划.4风险登记册.5项目制约因素.6组织积累的相关资源

.1自上而下估算.2参数模型估算法.3自下向上估算.4应急储备金分析.5项目成本管理估算软件.6供应商投标分析

.1活动成本估算.2活动成本估算依据.3更新的项目文档6.2项目成本估算依据工具和技术结果.1范围基准.1自上而下估算.1估算的类型估算类型何时做为什么精度量级估算在项目生命周期中非常早,通常是在项目概念形成与启动阶段。选项决策提供成本估算-25%~+75%预算估算早，项目计划编制阶段。将资金拨入预算计划-10%~+25%最终估算标价估算项目后期，在项目计划编制和执行阶段。为采购提供详情，估算实际成本-5%~+10%美国国际造价师协会（ACCE）

6.2项目成本估算量级估算。提供项目成本的一个粗略概念，它是在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。预算估算。资金划入一个组织预算.最终估算（确定性估算）提供一个精确的项目成本估算。估算的类型估算类型何时做为什么精度量级估算在项目生命周期方法一：自上而下估算法含义：自上而下估算法（Top-downEstimating）也称为类比估算法，是基于收集上层和中层管理人员的估计和判断，然后向下一层传递他们的估算，直到最底的基层。常用在项目初期或信息不足时采用此种方法。他是将以前类似项目实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种方法。6.2项目成本估算方法一：自上而下估算法含义：自上而下估算法（Top-down从上而下估算法(举例)某办公楼装修工程估算所需成本500万元，此工程大致分为两项，即内装修（活动1）和外装修（活动2），内装修又分为墙体地面装修（活动3）和水电管网改造（活动4）。将下图。活动3：100万项目：500万活动1：300万活动2：200万活动4：200万步骤1：由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据。步骤2：项目的中上层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目总成本进行估算。步骤3：按照工作分解结构图的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，在此基础上，基层管理人员对自己所负责的子项目的成本进行估算。步骤4：继续向下逐层传递上层的估算，一直传递到工作分解结构图的最底层为止。从上而下估算法(举例)某办公楼装修工程估算所需成本500万元方法一：自上而下估算法优点：1，简单易行、花费少，尤其适合在项目详细资料难以获取时使用。2，在总成本估算上具有较强的准确性。3，对各种活动的重要程度有清楚地认识，从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动。缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。6.2项目成本估算方法一：自上而下估算法优点：6.2项目成本估算6.2项目成本估算方法二：参数模型估算法参数模型估算法（ParametricModeling）是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。该法只考虑对成本影响较大的因素，对成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精确度不高。采用该法的关键是建立一个合适的模型，对保证成本估算结果的准确性非常重要。建模是必须注意如下几点：1，用来建模所参考的历史数据的精确性2，用来建摸的参数是否容易量化3，模型是否具有通用性6.2项目成本估算方法二：参数模型估算法参数模型估算法（P参数模型估算法(举例)某安装项目的工艺设备已经选定，其他活动还未设计，所以采用参数模型估算法来估算该安装项目成本。同过分析，设计该安装项目的成本估算模型如下：Y=E*W假设已知与被估算设备相类似G设备的投资额为W；又已知G设备及其安装费与设备投资额的关系式为B=1.22W；还已知G设备总建设费与设备以及安装费的关系式为Y=1.54B则，总建设费Y=1.54B=1.54*1.22W=1.88W即，参数E为1.88，当获知了G设备的投资额W后，就可以估算出新项目的总建设费。Y:新项目（或活动）所需要的投资额E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到）W:已知项目（或活动）的成本值参数模型估算法(举例)某安装项目的工艺设备已经选定，其他活动6.2项目成本估算方法三：自下而上估算法含义：自下而上估算法（Bottom-upEstimating）也称工料清单估算法，首先估算各项活动的独立成本，然后将各项目活动的估算成本自下而上汇总，从而估算出项目的总成本。优点：基层管理人员直接参与具体的成本估算，不但对成本估算有更为准确的认识，而且促使他们更乐于接受项目成本估算的最终结果，提高估算工作的效率。缺点：1，要保证所有的任务均要被考虑到2，上下级之间会陷入博奕怪圈（基层人员可能会过分夸大做负责活动的成本估算，因为担心日后实际成本高于估算成本而受到责罚，同时也期望实际成本低于估算成本获得奖励。高层管理人员则会按照一定的比例削减基层人员所做的成本估算）6.2项目成本估算方法三：自下而上估算法含义：自下而上估算6.2项目成本估算方法四：应急储备金分析应急储备金（ContingencyReserveAllowances）是由项目经理或项目团队自由支配的成本，可用来处理项目不确定的时间，它也是项目范围和成本基准的一部分。应急储备金实施应急储备金价格保护应急储备金估算质量应急储备金调整应急储备金应急储备金分类示意图实施应急储备金用于与补偿估算和实施过程中的不确定事件。价格保护应急储备金用于预防通货膨胀和价格波动所造成的不确定事件。6.2项目成本估算方法四：应急储备金分析应急储备金（Con应急储备金法(举例)某项目需要购买一批原材料，向若干厂家询价，报价最低者为60万元，有效期30天。项目从收到报价、编制出项目成本估算到预期购买这批原材料有4个月时间。届时，厂家报价失效，价格可能上涨，尤其是在通货膨胀时期。假设这段时间的年通货膨胀率为10%（每月为0.83%），试估计这批原材料价格保护应急储备金。解该原材料的价格保护应急储备金为；

0.83%*（4-30/30）*60=1.49（万元）应急储备金法(举例)某项目需要购买一批原材料，向若干厂家询价输入工具和技术输出.1项目成本需求.2成本估算依据.3范围基准.4项目进度计划.5资源日历.6合同.7组织积累的相关资源.1项目成本积累汇总.2储备金分析.3专家判断法.4资金均衡分析.1成本基准.2项目资金要求.3更新的项目文档6.3项目成本预算输入工具和技术输出.1项目成本需求.1项目成本积累汇总.项目总预算分摊确定各个活动预算的投入时间制定项目累计预算成本曲线S

——使用WBS——使用甘特图法方法同估算，自上而下和自下而上6.3项目成本预算项目成本累积汇总–编制成本预算的步骤项目总预算分摊6.3项目成本预算项目成本累积汇总–编制

建造60000美元

包装机100000美元

设计24000美元

安装调试16000美元包装机项目工作分解结构6.3项目成本预算（举例）步骤一：分摊预算总成本建造包装机设计安装调试包装机项目工作BAC123456789101112设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本（单位：千美元）6.3项目成本预算步骤二：制定累计预算成本BAC123456789101112设计244488建造60累积预算成本S线图6.3项目成本预算步骤三：画出累计预算成本S线图时间/周累计预算成本/千美元累积预算成本S线图6.3项目成本预算步骤三：画出累计预算成6.4项目成本控制项目成本控制（ControlProjectCost）是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。项目成本控制主要内容：（1）检查成本实际执行情况；（2）发现实际成本和计划成本的偏差；（3）确保所有变更都包括在项目成本基准计划中；（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。6.4项目成本控制项目成本控制（ControlProje项目成本控制原理及过程6.4项目成本控制项目成本控制原理及过程6.4项目成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.2项目成本需求.3工作绩效信息.4组织积累的相关资源

.1偏差分析技术.2预测技术.3项目绩效审核.4差异管理.5项目管理软件.6关键比值法.1工作绩效测量.2完工预测.3更新的组织积累的相关资源.4变更请求.5变更的项目管理计划.6更新的项目文档6.3项目成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.1偏差分析技术.1工作偏差分析技术6.4项目成本控制偏差分析技术，也称挣值分析（EarnedValueAnalysis，EVA）是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作额实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。核心思想是引入了一个关键性的中间变量“挣值（已完成工作的预算成本）”。实际完成工作的预算成本（BCWP）计划完成工作的预算成本（BCWS）实际完成工作的实际成本（ACWP）偏差分析技术6.4项目成本控制偏差分析技术，也称挣值分析（计算步骤：（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用（4）计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差＝t时刻预算费用－t时刻发生的实际费用如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如果费用偏差小于零，表示项目费用超支。这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制部门得到，这些费用都必须是经过审核的。6.4项目成本控制-EVA计算步骤：6.4项目成本控制-EVA偏差分析技术6.4项目成本控制-EVA偏差分析技术6.4项目成本控制-EVA实际完成工作的预算成本(BCWP)实际完成工作的预算成本（BudgetCostofWorkPerformed，BCWP）是指经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本，即挣值（EarnedValue,EV）,挣值反应了满足质量标准的项目实际进度。国内也称为“实现投资额”。6.4项目成本控制-EVA实际完成工作的预算成本(BCWP)实际完成工作的预算成本（B计划完成工作的预算成本（BCWS）计划完成工作的预算成本（BudgetCostofWorkScheduled，BCWS）即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。国内也称为“计划投资额”。6.4项目成本控制-EVA计划完成工作的预算成本（BCWS）计划完成工作的预算成本（B实际完成工作的实际成本（ACWP）6.4项目成本控制-EVA实际完成工作的实际成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）即到某一时点应当完成的工作所需花费的总金额。国内也称为“消耗投资额”。实际完成工作的实际成本（ACWP）6.4项目成本控制-EVA的四个评价指标（1）成本偏差CV(CostVariance,CV)是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即：当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。6.4项目成本控制-EVACV=BCWP－ACWPEVA的四个评价指标（1）成本偏差CV(CostVariEVA的四个评价指标-CV6.4项目成本控制-EVACV>0表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。（左图）CV<0表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值。（右图）CV=0表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值。EVA的四个评价指标-CV6.4项目成本控制-EVEVA的四个评价指标-SV（2）进度偏差（ScheduleVariance,SV）是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。6.4项目成本控制-EVASV=BCWP－BCWSEVA的四个评价指标-SV（2）进度偏差（SchedulEVA的四个评价指标-SV6.4项目成本控制-EVASV>0表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前。（左图）SV<0表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延。（右图）SV=0表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合进度计划。EVA的四个评价指标-SV6.4项目成本控制-EVEVA的四个评价指标-CPI6.4项目成本控制-EVA（3）费用绩效指数CPI(CostPerformanceindex，CPI)是指BCWP与ACWP的比值，即：当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。CPI=BCWP/AVWPEVA的四个评价指标-CPI6.4项目成本控制-EEVA的四个评价指标-CPI6.4项目成本控制-EVA（4）进度绩效指数（SchedulePerformedIndex,SPI）是指BCWP与BCWS的比值，即：当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。SPI=BCWP/BVWSEVA的四个评价指标-CPI6.4项目成本控制-E检查日期SVCV时间(T)计划完成费用完工日期计划完成日期完工费用差异延期费用图例：

BCWSACWPBCWP项目运行的挣得值评价曲线图6.4项目成本控制-EVA检查SVCV时间(T)计划完完工计划完成日期完工费用差异项目成本偏差的原因及措施宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；其他原因。6.4项目成本控制-EVA项目成本偏差的原因及措施宏观原因：出现重大的技术难题，计划不某项目进展到11月时，对前10月的工作进行统计，项目的全部预算费用为8000元。有关情况见下表。要求：（1）求出10月末每项工作的BCWP及整个项目的BCWP。（2）计算10月末整个项目的ACWP,BCWS。（3）计算10月末的CV,SV并进行分析。（4）计算10月末的CPI,SPI并进行分析。6.4项目成本控制-EVA例题：某项目进展到11月时，对前10月的工作进行统计，项目的全部预工作计划完成工作预算费用（元）已完成工作量（％）实际发生费用（元）挣值（元）A200100200B400100380C60060350D50080390E500100470F400100390G100060560H30050150I44050200合计220400360400500400600150200323030904340BCWPACWPBCWSCV=BCWP－ACWP=140元>0，费用没有超出预算，费用节支。SV=BCWP－BCWS=－1110元<0，进度延误。CPI=BCWP/ACWP=1.05SPI=BCWP/BCWS=0.744工作计划完成工作已完成工作量实际发生费用挣值A20010项目成本控制的结果修订费用估计预算更新纠正措施估计完工估算（EAC）：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC。经验教训：以数据库的形式保存下来，作为以后的参考。EAC=总预算/CPI6.4项目成本控制-EVA项目成本控制的结果修订费用估计EAC=总预算/CPI6.4工作计划完成工作预算费用（元）已完成工作量（％）实际发生费用（元）挣值（元）A200100200B400100380C60060350D50080390E500100470F400100390G100060560H30050150I44050200合计220400360400500400600150200323030904340BCWPACWPBCWSCV=BCWP－ACWP=140元>0，费用没有超出预算，费用节支。SV=BCWP－BCWS=－1110元<0，进度延误。CPI=BCWP/ACWP=1.05SPI=BCWP/BCWS=0.744EAC=总预算费用/CPI=7619.05元工作计划完成工作已完成工作量实际发生费用挣值A20010TheEnd！TheEnd！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！6.1概述6.2项目成本估算6.3项目成本预算6.4项目成本控制第六章成本管理6.1概述第六章成本管理6.1概述项目成本管理的重要性项目成本估算和项目收益是项目决策的重要依据，是高层领导最关心的问题。在批准的预算内完成项目是项目经理的主要职责之一。项目超出预算是项目管理存在的主要问题之一。6.1概述项目成本管理的重要性6.1概述项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。划分标准：1,按与项目的形成关系分：项目直接成本项目间接成本2,按项目生命期阶段分：项目成本项目决策和界定成本项目设计成本项目资源获取项目实施成本直接成本是指与项目的形成有直接关系的那部分成本。主要包括两方面：直接人工成本和直接材料成本间接成本是指与项目完成没有直接关系，不受业务量变化的成本。主要包括筹资成本、税金以及项目管理成本。项目决策和界定成本是指在项目启动过程中，用于信息收集、可行性研究、项目选择以及项目目标确定等一系列的决策活动所消耗的成本。项目设计成本是指用于项目设计工作所花费的成本，如项目施工图设计成本、新产品设计成本等。项目资源获取成本是指为了获取项目的各种资源需花费的成本，如对于项目所需物资设备的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约等的管理所发生的成本，但不包括资源的价格成本。项目实施成本是指为了完成项目的目标而耗用的各种资源所发生的成本，是项目总成本的主要构成部分。包括人力资源成本、物料成本、设备成本、顾问成本、其他成本及不预见成本等。6.1概述项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。6.1概述项目成本管理的定义项目成本管理（ProjectCostManagement）是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。成本估算成本预算成本控制6.1概述项目成本管理的定义项目成本管理（Project6.1概述影响项目成本管理的因素项目工期（工期缩短/拖延，成本都会增加）项目质量（要求越高，成本越高）项目范围（需要完成的活动越多越复杂，成本越高）项目耗用资源的数量和单价（正比关系，数量为内部因素，可控，单价是外部因素，不可控）6.1概述影响项目成本管理的因素项目工期（工期缩短/拖延，项目成本管理7.1成本估算1依据

.1范围基准

.2项目进度计划.3项目人力资源计划.4风险登记册.5项目制约因素.6组织积累的相关资源2工具和技术

.1自上而下估算

.2参数模型估算法

.3自下向上估算

.4应急储备金分析

.5项目成本管理估算软件

.6供应商投标分析

3结果

.1活动成本估算

.2活动成本估算依据

.3更新的项目文档7.2成本预算1依据

.1项目成本需求.2成本估算依据.3范围基准

.4项目进度计划

.5资源日历

.6合同

.7组织积累的相关资源2工具和技术

.1项目成本积累汇总

.2储备金分析

.3专家判断法

.4资金均衡分析3结果

.1成本基准

.2项目资金要求

.3更新的项目文档

7.3成本控制1依据

.1成本基线

.2项目成本需求

.3工作绩效信息

.4组织积累的相关资源2工具和技术

.1偏差分析技术

.2预测技术

.3项目绩效审核.4差异管理

.5项目管理软件

.6关键比值法3结果

.1工作绩效测量

.2完工预测

.3更新的组织积累的相关资源

.4变更请求

.5变更的项目管理计划.6更新的项目文档项目成本管理7.1成本估算1依据7.2成本预算1依据依据工具和技术结果.1范围基准

.2项目进度计划.3项目人力资源计划.4风险登记册.5项目制约因素.6组织积累的相关资源

.1自上而下估算.2参数模型估算法.3自下向上估算.4应急储备金分析.5项目成本管理估算软件.6供应商投标分析

.1活动成本估算.2活动成本估算依据.3更新的项目文档6.2项目成本估算依据工具和技术结果.1范围基准.1自上而下估算.1估算的类型估算类型何时做为什么精度量级估算在项目生命周期中非常早,通常是在项目概念形成与启动阶段。选项决策提供成本估算-25%~+75%预算估算早，项目计划编制阶段。将资金拨入预算计划-10%~+25%最终估算标价估算项目后期，在项目计划编制和执行阶段。为采购提供详情，估算实际成本-5%~+10%美国国际造价师协会（ACCE）

6.2项目成本估算量级估算。提供项目成本的一个粗略概念，它是在项目早期甚至在项目正式开始之前应用。预算估算。资金划入一个组织预算.最终估算（确定性估算）提供一个精确的项目成本估算。估算的类型估算类型何时做为什么精度量级估算在项目生命周期方法一：自上而下估算法含义：自上而下估算法（Top-downEstimating）也称为类比估算法，是基于收集上层和中层管理人员的估计和判断，然后向下一层传递他们的估算，直到最底的基层。常用在项目初期或信息不足时采用此种方法。他是将以前类似项目实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种方法。6.2项目成本估算方法一：自上而下估算法含义：自上而下估算法（Top-down从上而下估算法(举例)某办公楼装修工程估算所需成本500万元，此工程大致分为两项，即内装修（活动1）和外装修（活动2），内装修又分为墙体地面装修（活动3）和水电管网改造（活动4）。将下图。活动3：100万项目：500万活动1：300万活动2：200万活动4：200万步骤1：由项目的中上层管理人员收集类似项目成本的相关历史数据。步骤2：项目的中上层管理人员通过有关成本专家的帮助对项目总成本进行估算。步骤3：按照工作分解结构图的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，在此基础上，基层管理人员对自己所负责的子项目的成本进行估算。步骤4：继续向下逐层传递上层的估算，一直传递到工作分解结构图的最底层为止。从上而下估算法(举例)某办公楼装修工程估算所需成本500万元方法一：自上而下估算法优点：1，简单易行、花费少，尤其适合在项目详细资料难以获取时使用。2，在总成本估算上具有较强的准确性。3，对各种活动的重要程度有清楚地认识，从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动。缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。6.2项目成本估算方法一：自上而下估算法优点：6.2项目成本估算6.2项目成本估算方法二：参数模型估算法参数模型估算法（ParametricModeling）是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。该法只考虑对成本影响较大的因素，对成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精确度不高。采用该法的关键是建立一个合适的模型，对保证成本估算结果的准确性非常重要。建模是必须注意如下几点：1，用来建模所参考的历史数据的精确性2，用来建摸的参数是否容易量化3，模型是否具有通用性6.2项目成本估算方法二：参数模型估算法参数模型估算法（P参数模型估算法(举例)某安装项目的工艺设备已经选定，其他活动还未设计，所以采用参数模型估算法来估算该安装项目成本。同过分析，设计该安装项目的成本估算模型如下：Y=E*W假设已知与被估算设备相类似G设备的投资额为W；又已知G设备及其安装费与设备投资额的关系式为B=1.22W；还已知G设备总建设费与设备以及安装费的关系式为Y=1.54B则，总建设费Y=1.54B=1.54*1.22W=1.88W即，参数E为1.88，当获知了G设备的投资额W后，就可以估算出新项目的总建设费。Y:新项目（或活动）所需要的投资额E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到）W:已知项目（或活动）的成本值参数模型估算法(举例)某安装项目的工艺设备已经选定，其他活动6.2项目成本估算方法三：自下而上估算法含义：自下而上估算法（Bottom-upEstimating）也称工料清单估算法，首先估算各项活动的独立成本，然后将各项目活动的估算成本自下而上汇总，从而估算出项目的总成本。优点：基层管理人员直接参与具体的成本估算，不但对成本估算有更为准确的认识，而且促使他们更乐于接受项目成本估算的最终结果，提高估算工作的效率。缺点：1，要保证所有的任务均要被考虑到2，上下级之间会陷入博奕怪圈（基层人员可能会过分夸大做负责活动的成本估算，因为担心日后实际成本高于估算成本而受到责罚，同时也期望实际成本低于估算成本获得奖励。高层管理人员则会按照一定的比例削减基层人员所做的成本估算）6.2项目成本估算方法三：自下而上估算法含义：自下而上估算6.2项目成本估算方法四：应急储备金分析应急储备金（ContingencyReserveAllowances）是由项目经理或项目团队自由支配的成本，可用来处理项目不确定的时间，它也是项目范围和成本基准的一部分。应急储备金实施应急储备金价格保护应急储备金估算质量应急储备金调整应急储备金应急储备金分类示意图实施应急储备金用于与补偿估算和实施过程中的不确定事件。价格保护应急储备金用于预防通货膨胀和价格波动所造成的不确定事件。6.2项目成本估算方法四：应急储备金分析应急储备金（Con应急储备金法(举例)某项目需要购买一批原材料，向若干厂家询价，报价最低者为60万元，有效期30天。项目从收到报价、编制出项目成本估算到预期购买这批原材料有4个月时间。届时，厂家报价失效，价格可能上涨，尤其是在通货膨胀时期。假设这段时间的年通货膨胀率为10%（每月为0.83%），试估计这批原材料价格保护应急储备金。解该原材料的价格保护应急储备金为；

0.83%*（4-30/30）*60=1.49（万元）应急储备金法(举例)某项目需要购买一批原材料，向若干厂家询价输入工具和技术输出.1项目成本需求.2成本估算依据.3范围基准.4项目进度计划.5资源日历.6合同.7组织积累的相关资源.1项目成本积累汇总.2储备金分析.3专家判断法.4资金均衡分析.1成本基准.2项目资金要求.3更新的项目文档6.3项目成本预算输入工具和技术输出.1项目成本需求.1项目成本积累汇总.项目总预算分摊确定各个活动预算的投入时间制定项目累计预算成本曲线S

——使用WBS——使用甘特图法方法同估算，自上而下和自下而上6.3项目成本预算项目成本累积汇总–编制成本预算的步骤项目总预算分摊6.3项目成本预算项目成本累积汇总–编制

建造60000美元

包装机100000美元

设计24000美元

安装调试16000美元包装机项目工作分解结构6.3项目成本预算（举例）步骤一：分摊预算总成本建造包装机设计安装调试包装机项目工作BAC123456789101112设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本（单位：千美元）6.3项目成本预算步骤二：制定累计预算成本BAC123456789101112设计244488建造60累积预算成本S线图6.3项目成本预算步骤三：画出累计预算成本S线图时间/周累计预算成本/千美元累积预算成本S线图6.3项目成本预算步骤三：画出累计预算成6.4项目成本控制项目成本控制（ControlProjectCost）是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。项目成本控制主要内容：（1）检查成本实际执行情况；（2）发现实际成本和计划成本的偏差；（3）确保所有变更都包括在项目成本基准计划中；（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。6.4项目成本控制项目成本控制（ControlProje项目成本控制原理及过程6.4项目成本控制项目成本控制原理及过程6.4项目成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.2项目成本需求.3工作绩效信息.4组织积累的相关资源

.1偏差分析技术.2预测技术.3项目绩效审核.4差异管理.5项目管理软件.6关键比值法.1工作绩效测量.2完工预测.3更新的组织积累的相关资源.4变更请求.5变更的项目管理计划.6更新的项目文档6.3项目成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.1偏差分析技术.1工作偏差分析技术6.4项目成本控制偏差分析技术，也称挣值分析（EarnedValueAnalysis，EVA）是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作额实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。核心思想是引入了一个关键性的中间变量“挣值（已完成工作的预算成本）”。实际完成工作的预算成本（BCWP）计划完成工作的预算成本（BCWS）实际完成工作的实际成本（ACWP）偏差分析技术6.4项目成本控制偏差分析技术，也称挣值分析（计算步骤：（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用（4）计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差＝t时刻预算费用－t时刻发生的实际费用如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如果费用偏差小于零，表示项目费用超支。这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制部门得到，这些费用都必须是经过审核的。6.4项目成本控制-EVA计算步骤：6.4项目成本控制-EVA偏差分析技术6.4项目成本控制-EVA偏差分析技术6.4项目成本控制-EVA实际完成工作的预算成本(BCWP)实际完成工作的预算成本（BudgetCostofWorkPerformed，BCWP）是指经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本，即挣值（EarnedValue,EV）,挣值反应了满足质量标准的项目实际进度。国内也称为“实现投资额”。6.4项目成本控制-EVA实际完成工作的预算成本(BCWP)实际完成工作的预算成本（B计划完成工作的预算成本（BCWS）计划完成工作的预算成本（BudgetCostofWorkScheduled，BCWS）即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。国内也称为“计划投资额”。6.4项目成本控制-EVA计划完成工作的预算成本（BCWS）计划完成工作的预算成本（B实际完成工作的实际成本（ACWP）6.4项目成本控制-EVA实际完成工作的实际成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）即到某一时点应当完成的工作所需花费的总金额。国内也称为“消耗投资额”。实际完成工作的实际成本（ACWP）6.4项目成本控制-EVA的四个评价指标（1）成本偏差CV(CostVariance,CV)是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即：当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。6.4项目成本控制-EVACV=BCWP－ACWPEVA的四个评价指标（1）成本偏差CV(CostVariEVA的四个评价指标-CV6.4项目成本控制-EVACV>0表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值。（左图）CV<0表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值。（右图）CV=0表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值。EVA的四个评价指标-CV6.4项目成本控制-EVEVA的四个评价指标-SV（2）进度偏差（ScheduleVariance,SV）是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。6.4项目成本控制-EVASV=BCWP－BCWSEVA的四个评价指标-SV（2）进度偏差（SchedulEVA的四个评价指标-SV6.4项目成本控制-EVASV>0表示实际完成工作量超过计划预算值，即进度提前。（左图）SV<0表示实际完成工作量小于计划预算值，即进度拖延。（右图）SV=0表示实际完成工作量等于计划预算值，即符合进度计划。EVA的四个评价指标-SV6.4项目成本控制-EVEVA的四个评价