《市场营销学通论（第7版）》第9章市场竞争战略

第9章市场竞争战略

竞争者分析1

基本竞争战略2

市场地位与竞争战略3第9章第9章市场竞争战略本章要点识别竞争者的主要方法竞争战略的基本类型市场主导者、挑战者等的主要竞争战略成本领先战略的优势市场补缺者的主要任务第1节竞争者分析第9章市场竞争战略第1节竞争者分析识别企业的竞争者

竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业产业竞争观念从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业市场竞争观念从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。咖啡VS茶叶钢笔、铅笔、打字机确定竞争者的目标与战略竞争者的目标竞争者的战略竞争者的优势和劣势第1节竞争者分析竞争者的优势和劣势第1节竞争者分析生产能力构思和设计能力营销能力融资能力管理能力分析五种关键的能力判断竞争者的市场反应从容不迫型竞争者选择型竞争者强劲型竞争者随机型竞争者(一)(二)(三)(四)第1节竞争者分析选择竞争对策时应考虑的因素1竞争者的强弱2竞争者与本企业的相似程度3竞争者表现的好坏第1节竞争者分析第2节基本竞争战略第9章市场竞争战略

制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系第2节基本竞争战略迈克尔.波特五力模型供应商本企业替代品现有厂商购买者进入者竞争威胁威胁议价能力议价能力第2节基本竞争战略成本领先战略

优势:即便处于竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进人障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用替代晶的转换成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间第2节基本竞争战略风险：通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会有些低成本企业将过多注意力放在成本上，忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出符合消费需求的产品实现途径

实现规模经济做好供应商营销生产技术创新塑造企业成本文化第2节基本竞争战略差异化战略第2节基本竞争战略优势:差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利风险:实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势第2节基本竞争战略实现途径形象差异化产品差异化服务差异化营销渠道差异化人员差异化第2节基本竞争战略形式、性能质量、耐用性、设计物流、客户咨询、维修保养、其他服务礼貌、诚实可靠、沟通能力强、反应迅速个性与形象、标志、多媒体、公关活动目标集聚战略企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势目标集聚战略一种是企业寻求目标市场上的成本领先优势，称为成本集聚战略企业寻求目标市场上的差异化优势，称为差异化集聚战略第2节基本竞争战略第3节市场地位与竞争战略第9章市场竞争战略第3节市场地位与竞争战略市场主导者战略发现新用户扩大市场需求总量开辟新用途增加使用量提高市场占有率引起反垄断活动的可能性为提高市场占有率所付出的成本争夺市场占有率所采用的市场营销组合策略以静制动保持市场占有率阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御运动防御收缩防御进攻者防御者

（6）运动防御（3）以攻为守（5）反击防御（2）侧翼防御（1）阵地防御（4）以静制动（7）收缩防御防御战略第3节市场地位与竞争战略市场挑战者战略

市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业攻击市场主导者确定战略目标和挑战对象攻击与自己实力相当者包围进攻选择进攻战略正面进攻游击进攻迂回进攻第3节市场地位与竞争战略侧翼进攻进攻者防御者（1）正面进攻（2）侧翼进攻（3）绕道进攻（4）包围进攻

（5）游击进攻进攻策略第3节市场地位与竞争战略市场跟随者不向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维护共处局面。

第3节市场地位与竞争战略市场跟随者战略紧密跟随:在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者距离跟随:在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异选择跟随:在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是市场补缺者补缺基点的特征

所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分

，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业有足够的市场潜量和购买力利润有增长的潜力对主要竞争者不具有吸引力企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力企业既有的信誉足以对抗竞争者第3节市场地位与竞争战略

市场补缺者战略第3节市场地位与竞争战略最终用户专业化垂直层面专业化各科规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化客户订单专业化质量和价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化专业化市场营销选择两个或两个以上的补缺基点市场补缺者的任务创造补缺市场扩大补缺市场保护补缺市场123第3节市场地位与竞争战略

“可口可乐”自1886年问世以来，在长达半个多世纪的岁月中，一直独霸饮料市场，是饮料王国中名副其实的巨人。

继可口可乐问世后，一个名叫凯莱布·布拉伯汉的人把一种叫做“布拉德”的饮料改名为“百事可乐”，向“可口可乐”发起挑战。但是“可口可乐”太强大了，“百事可乐”只能远远地跟在后面充当一个小而又小的“兄弟”。

随着时光的推移，小兄弟“百事可乐”逐渐变得成熟起来，它发现可口可乐有一个致命的弱点：几十年过去，可口可乐的配方，它的经营原则，甚至装可口可乐的瓶，都没有任何变化。在亚特兰大，“可口可乐”的经理们还配合那种古老、奇特的瓶子推出一种自动冷饮机，投入一枚五分硬币，即可买到一瓶可口可乐。

“百事可乐”挑战“可口可乐”

案例第3节市场地位与竞争战略

“百事可乐”大胆地改变了自己的“包装”，向市场推出一种12盎司的新型瓶装百事可乐(可口可乐为6．5盎司的瓶装)，售价也是5分钱一瓶。一时间，亚特兰大城内到处是“五分钱买双份”的喊声。面对“百事可乐”的挑战，“可口可乐”束手无策，只好大幅度降价。

第3节市场地位与竞争战略

“百事可乐”赢了一局后，一发而不可收--它针对可口可乐的“老传统”形象，发动广告大战，把自己描绘成“