“互联网-”下的零售药店的商业模式分析(完整版)资料

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“互联网+”下的零售药店的商业模式分析“互联网”下的零售药店的商业模式分析（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）已有的互联网+药店项目进大梳理未来的药店是什么样子？我们可以模拟这样的一个场景：患者可以在药店进行简单的检查，并通过药店的远程问诊设备上传检查结果，不用到医院排队就能与医生进行在线的沟通和诊疗。医生开具的电子处方实时传到药店，药店对处方进行审核并给出专业的用药建议。如果药店出现一些药品缺货，药师提交需求之后可以直接通过后台上报药企/流通企业，后者在最快的时间内完成配送，不耽误患者用药。同时，针对慢病患者，药店将配备专业的药师对其进行康复指导和生活注意事项的建议，零售药店也能承担一部医疗的功能。在管理上，药店充分调动员工的积极性，管理层也能轻松掌握一线门店的运营情况，甚至清晰到单个员工的表现。在互联网+的模式下，这样的场景对零售药店可能并不遥远。针对零售药店模式升级的互联网创业项目也越来越多，所期望实现的目标就是把零售药店的管理水平提高，同时赋予零售药店医疗能力，把零售药店变为居民的健康服务中心。于此，动脉网对市场上已有的互联网+药店项目进行了初步扫描，并按照采购、管理、服务、营销维度进行了分类，从细处描摹互联网+药店的N种打开方式，找到行业风口所在。采购篇：B2B医药电商发力采访数十家医疗创业公司之后，很容易总结出医疗创业项目“问题导向”的逻辑：创业者做产品的初衷是我能解决什么问题，并按照互联网工具的特点给出了答案——节约成本、提高效率。这个逻辑放在互联网如何解决零售药店的采购痛点上，依然成立。

先看零售药店采购存在的问题。首先，零售药店由于对药品的需求量小，对上游供应链企业缺乏议价能力；其次零售药店的采购流程较长，过程加价严重；其三是零售药店的采购缺少灵活性，很容易出现采购不及时或者压货的情况。为解决这三个痛点，互联网+零售药店采购的主要方向就是医药电商。B2B医药电商（我的医药网、药品终端网、药药好、药便宜、药兜网）包括近期成立的“智慧药店联盟”等，都是以集中采购、灵活采购以及直达厂家为营销点。更进一步的是，创业公司还设计出了药店ERP系统直连工业企业，药店缺什么，无须提交需求，药企自动配货。毋庸置疑的是，此类项目能在一定程度上解决零售药店的问题，但其本身也存在很多不足。拆解来看，平台型医药电商存在的问题是只能做中间的信息对接平台，不涉及药品的直接交易，造成平台的可替代性很高。一位此类医药电商的高层就对动脉网直言，平台缺乏足够的核心竞争力，未来的发展前景还看不清晰。

另外一种做法是，自建仓配，但是成本与收益之间很难平衡。此类做法实际上是在与传统的医药商业公司抢蛋糕，在国控、华润、上药这样的巨头面前很难有发力的空间，这些商业巨头早已布局药店及基层医疗体系，虎口夺食显然很难。痛点难点兼备，对创业公司而言，就在于如何找准发力点。首先从行业规模上看，医药零售行业有超过3000亿的市场空间，在医药分开、处方外流等政策推动下，零售药店的市场空间将越来越大。这就意味着中长期内，零售药店要进行3000亿左右的采购，关键是找准发力空间。其次是，互联网采购不单单是把采购行为搬到线上，而是商流、物流、信息流、资金流的统一。互联网平台强调的是服务，通过沟通零售药店和供应链上下游企业，进行资源整合，创造新价值。可以确定的是，以互联网平台作为价值连接点，串联工业企业、流通企业、零售药店，赋能参与者，最终实现便捷采购、供应链金融、供应链服务等。发力零售药店互联网采购的项目将越来越多，服务将趋于深度化，业务模式也更为多样。管理篇：最大限度调动员工动能不管管理者承认与否，在企业规模扩大的同时，单个个体在集体当中的产出效率远比公司规模较小时低。所以管理者需要通过各种各样的管理工具来充分调动员工的积极性，比如完善的组织架构、KPI制度、绩效奖惩机制等。

对零售药店来说也一样，随着连锁规模的扩大，零售药店经营会有规模效应——固定成本摊薄、可变成本边际递减等，但与之对应的是，管理成本却呈直线上升趋势。前面已经提到，对于医药零售来说，正逢发展之机。一方面看，随着政策的推动，零售药店的市场规模越做越大；

另一方面，互联网工具的使用使得零售药店在成本的消耗上精确可控（比如采购成本）。于此，对人力的关注，对员工效率的关注，也是互联网+药店的创业重点。

从实用产品来看，既有传统的ERP工具，也有新出现的协同办公系统、移动化管理软件等。对企业管理的着力点也不尽相同，在物资申报、任务分工、多人协同、绩效管理等方面各有侧重。这里我们以“万店掌”移动运营督导系统为例，来看互联网工具在零售药店管理中的应用。

该系统利用监控设备实时查看店内情况，方便管理层巡店，发现门店存在的问题和不足，可责令门店工作人员实时整改，对做得好的门店可以进行通报表扬。而每个店员都有账号，方便上下联通，引入签到、考评、掌上学院、培训等功能，也保障了基层员工的活跃度。

从合作伙伴的反馈来看，其能有效地解决连锁药店远程督导、客流统计、热点分析问题，帮助药店提升运营效率、控制成本。

据万店掌官方数据，其明星用户使用万店掌系统之后，人工费相关指标在总体支出中下降了13.2%，较历史同期下降了0.6%。

我们也了解到，有些连锁药店使用了移动OA系统、微信协作系统等工具。从流程来看，可通过类似的工具进行业务的线上申报、员工讨论、激励；从管理者层面来说，可以在基层业务当中更有“现场感”，能够打破多层监管机制，实现扁平化管理。服务篇：赋能零售药店从功能上来说，此前零售药店只承担基础的药品售卖功能，在此过程中，会附带部分的药事服务。近年也出现了一些创新项目，拟赋能零售药店，为其接入轻问诊服务、会员管理、慢病管理、O2O、专业药事服务等，致力于将药店打造成居民健康管理中心。其他如“智慧药房”、“云药房”等项目同样也是帮助零售药店多元化经营，为零售药店带来增量。

这里我们也提供几个案例，详述服务于零售药店的互联网化工具是如何给零售药店赋能的。首先是微信的“智慧药店解决方案”，其次是微医的“药诊店”项目，其三是京东到家的一个子分类“健康到家”。

微信的“智慧药店解决方案”2021年4月，微信首次公布“微信智慧药店”解决方案，提供连接人与药店的服务。接入微信智慧医药解决方案后，传统药店在线上完成前期咨询、药品配送、建立档案、微信支付、积分、用药提醒以及后期的健康沟通及参与营销活动等。2021年8月，微信智慧药店更名为“互联网+药店”，希望借由微信这一社交工具和支付工具，帮助药店实现智慧转型，即希望药店由单一的药品销售点转变为多元的健康服务中心，即以药品销售为基础、门店为传播和服务载体、用户为中心提供健康综合服务，形成服务流程与营销转化的双闭环。微信方面公布的数据显示，当时已经有超过6万家药店开通了微信支付，并与多家药店开展了会员管理、疾病档案、慢病管理和送药到家等医药服务。

微医药诊店“药诊店”项目主要形式就是在药店放置远程问诊设备，用户可以在药店进行网上问诊，并由医生开具电子处方，线下拿药。背靠微医，药诊店还可以进行挂号、导诊等服务，药店实际上成为了功能完善的基础医疗中心——当然这里面最重要的是乌镇互联网医院的电子处方资格以及其连接的巨大医生数量。

截至今年4月份，药诊店已经连接12000多家药店，日均问诊量2.6万。乌镇互联网医院老百姓大药房接诊点药店之所以愿意与微医药诊店合作，最主要的动因无外乎两个：其一是能够为其带来处方的增量；其二是能够以医疗服务的入口实现用户的留存，尤其是对慢病、长期用药者而言，虽然乌镇互联网医院并非只能在药店接入，但从用户属性上来说，经常到店购药的用户对网络工具的使用能力并不高，药店实际上起到了“患助”的作用，这也被看成是药店专业能力一部分。京东到家“健康到家”项目健康到家是京东到家平台下的一个业务子版块，通过与线下药店合作，为消费者提供药品配送服务，配送方式为众包物流平台达达。截至今年4月份，接入京东健康到家的门店数量为5000多家，日均订单量7000单左右，客单价在53-56元，其中OTC药品占到70%，日化、消字号、器械等也有可观的份额。健康到家这个项目比较简单，就是用户在京东到家下单，提交订单之后达达众包物流帮助配送。京东到家的定位是“异于外卖场景的医药O2O服务”。对药店来说，它赋予的能力是帮助药店拿到了可能流失的订单——用户可能因为到店购药不便而放弃购药，实际上也是在做增量。这三个项目由会员管理到医疗能力提升再到O2O服务，共通点是都在为药店赋能。其他如专业的慢病管理工具、健康管理工具，侧重点不同，但出发点均是帮助药店实现医药零售之外的服务，让药店的服务更多层次，最终实现业绩的长效提升。营销篇：互联网与零售的化学反应互联网营销的特点是前期以巨量的补贴获取用户，圈定用户之后，再谋取长效的利益回收。尽管该模式存在大量烧钱，并且效果不确定的隐形风险。但对于零售药店来说，互联网营销可能相较于其他领域更有用武之地。首先，从零售药店用户属性来看，其中很大部分是长期用药者，意即一旦吸引此类用户到店，带来的是持续稳定的需求；其次，互联网营销在外卖、生鲜领域的实践说明对于线下消费来说，互联网营销的效果是可以预期的。

实际上，前述三类互联网工具都具有一定的营销效果。逐个来看，采购是供应链营销，解决了药店上架品类的问题，灵活便捷的采购可以帮助药店更好地满足用户的需求；

管理机制的提升实际上促成了全员营销，最大限度调动员工积极性，让每位员工都成为营销人员，比独立的营销团队作用更大；而赋能工具无疑是产品营销的最佳方式，最佳的营销永远是让产品说话，好的服务加上好的产品，营销才能全面发力。但“酒香也怕巷子深”，专业营销工具也必不可少，尤其是在产品和服务实力兼备的情况下，适度营销能够让用户更快获取服务信息，释放产品布局的动能，让产品和营销产生协同关系。目前来看，零售药店的专业营销工具较少，所发力的目标群体是终端用户。我们以“邻邻”为例，阐释专业营销工具在零售药店的应用。邻邻是一款针对C端用户的APP，近期其发起“健康公益基金”活动，为有需要的弱势群体提供购药补贴。通过这种“补贴”的形式，邻邻迅速吸引了大批用户，所合作的药店都实现了销量的大幅提升。据动脉网了解，其在江苏的一家药店所做的活动数据显示，在做活动的两天内通过该APP下单的金额达23157元，客单价在300以上。而该药店此前的营收仅为3000元/日，客单价80元。业内人士认为，实际上该模式就是O2O补贴的医药零售复制版，看起来平台和药店付出了补贴，但是迅速拉大的销量以及可能的长期用户沉淀冲销了这种成本，营销行为背后，相关参与方肯定还是有盈利空间的。

实际上，补贴一直是互联网医药项目的重要营销方式之一。比如网上药店，常常能以低于线下药店的价格进行售卖；O2O项目，在扣除配送成本之后，也低于常规的医药零售价格。这两种方式都能有效地调动用户在平台的使用行为，形成部分用户留存。从商业模式上说，第三方的营销肯定最终是由产品出售方来付费的，这在团购、外卖、生鲜市场已经被证实过。对医药零售也一样，要打造有益于行业的第三方营销产品，那么这个产品本身是有价值的，才能让入驻者有付费的意愿。那么医药零售的第三方营销产品，它的价值点在哪？其一是它形成了一个综合性的平台，能够方便终端用户使用，这就会有一个“引流”的效果，可能出现增量；其二是它提升了营销的效率，比如此前药店的营销是进行免费体检、赠礼等方式，可能不能找到精确的人群，也不能对某一类人群进行最适宜的营销，那么互联网营销工具进来之后，能够进行用户画像、用户行为分析，就能帮助零售药店精准营销、低成本营销，这肯定是未来的一个方向。以上，从供应链、管理、赋能、营销等几个层面鸟瞰了互联网工具在零售药店的应用，也说到这几个层面是相关性很强的、互为补充的。零售药店需同时使用这几个系统，来帮助更好地实现产品的售卖和对终端人群的持续服务，第三方的工具也能从零售药店节约的成本或者实现的增量当中受益，最终实现一个多赢的结果，为行业参与者创造了新的价值。技术的发展本身就是一个不断解决问题的过程，在医药零售这个相对标准化但是政策监管较严的领域，互联网工具肯定还有更多的发力空间。随着居民自费大健康产品的意愿增强，医药分开、处方外流等政策利好，加上零售药店本身的革新，这块市场肯定是值得期待的，发挥的余地很大，会不断的涌现新的项目。智能停车场项目商业计划书智能停车场项目商业计划书说明：本文为 WORD格式，可编辑修改智能停车场项目商业计划书概 述随着汽车工业的发展以及人们生活水平的提高，驾驶员数量急速上升，私家车越来越多，不但给城市交通带来了压力，而且人们对停车位的渴求日益增加。“停车难”成为目前城市管理之中的关键问题。许多城市出现不同程度上的停车位紧缺现象。对于广大车主来说一款贴合用户需求，功能强大的智能找车位软件是目前主要需求体现。车辆的增多势必会要求增加停车场的数量以及场内车位的数量，传统的停车场管理系统已经不能满足当前规模正在不断扩大的停车场的需求。目前，传统停车场的一些不足主要表现在：车辆在进入停车场时需要停车刷卡，如果停车数量多时会出现停车场入口堵车现象；车主进入停车场后，不能准确而快速地找到自己满意的停车位，既浪费了车主的时间也降低了停车场的运行效率；场内车辆多给管理带来不便，车辆的安全问题不能得到保障；出口计费系统还是需要人工收费并给予票据，一定程度上增加了车主的停车耗费时间。因此，提高传统停车场管理系统的自动化程度和智能化程度已成为必然趋势。针对广大“有车一族”对找车位的强烈需求和传统停车场管理系统的一些缺陷，本文首先讲述了“有位”停车管理平台的总体设计。然后从系统功能需求、实现方案以及相关技术说明，三个角度分别详细说明了硬件端、web端、移动端的相关设计。并结合目前市场情况，以对比的形式介绍本平台的优势与创新点。提出了一套先进有效的智能停车位管理方案，以精确，实时的数据为基础，为车主带来具有智能车位寻找，一键最近行车路线规划等贴合用户需求的智能找车位APP。致力于解决“停车难”的社会问题，为停车场增加经济效益的同时，也减少了人力物力的投入，实现停车场管理的规范化、效率化。智能停车场项目商业计划书目 录概 述 2目 录 3第一章 绪论 41.1项目背景及意义 41.2停车场管理系统的国内外发展现状 61.3目标 81.4政府支持 9第二章 实现方案以及相关技术说明 112.1软件系统总架构设计 112.2 硬件端 152.3服务器端 222.4移动端 28第三章 创新与优势 363.1同类型产品对比与创新 363.2优势 44第四章 风险评估 474.1风险因素识别 474.2技术风险 484.3市场风险 484.4资金风险 484.5社会风险 484.6综合风险评价 49第五章 产品营销方案 505.1前期 505.2中期 505.2后期 515.3 盈利模式 51智能停车场项目商业计划书第一章绪论“有位”停车管理平台由嵌入式硬件、 web、计算机通信、非接触式感应系统、停车诱导系统等技术组成。 乘着移动互联网的浪潮， 提供基于“车联网”为核心智能停车服务平台。致力于从根本上解决、“停车难”“停车管理落后”的问题。其停车场管理软件可以为管理人员提供所有车位的具体信息、 停车场财务情况和停车场安全相关等基于 WEB的管理功能，同时可以将空闲车位、 准确位臵等信息发送给端软件后台服务器。移动端软件以 Android、IOS等操作系统为基础服务应用平台，为车主提供：找车位、停车场智能导航、室内车位诱导、预定车位、自助停车等功能；最大化提高车位利用率，为用户办公出行提供更多方便； 优化社会公共资源配臵， 有效的改善了交通现状， 提高了停车场管理的安全性、服务质量和效率。1.1项目背景及意义跨入21世纪以来汽车工业迅猛发展。此外，国家把城市化、城镇化列为我国经济发展的一个方向，城市人口的急剧增长和规模的不断扩大为城市的交通带来更大的发展机遇， 同时城市交通也面临着更大的挑战。 为了满足日益增长的交通需求， 必须尽快改善城市的交通条件和设施的利用效率。在1990-2003年的13年里，中国的汽车保有量保持着高速增长的态势，其中汽车保有量的平均增长率达到了 12%，低于私家车的平均增长率，与 GDP相比，高出了 2%。具2005年的不完全统计，汽车总量达到 2800万辆，其中将近 60%的车辆都属于个人所有。根据政府部门和城市交通相关部门的统计， 停车场的数量以及停车位的数量都很有限， 也就是说停车位远远小于汽车的总量， 不能满足当前用户的停车需求。 这就造成了城市交通拥堵的现象，并且越来越严重。 根据目前发展趋势， 据专业人士推测， 私家车数量的急剧增加势必会提高对停车场的要求，目前的停车场已经不能满足当前的停车需求，因此“停车经济” 具有很好的发展前景。伴随着停车场规模的扩大以及停车位的增加， 对停车场的有效管理也越来越重要，所以针对目前对停车场的需求有必要开发一套高效运行的智能停车场管理系统。智能停车场项目商业计划书经济和汽车行业的飞速发展使得私家车的数量急剧增长，这加大了城市道路的交通压力。为了缓解道路的交通压力，有效的停车管理显得更为重要。停车紧张严重影响了城市道路的动态交通，这会降低城市道路的车辆承载量，其中停车又分为停车场内停车和停车场外停车，不论是停车场的静态交通，道路上的动态交通。它们都是相互影响的，都会影响城市道路的交通。有效的静态交通能够降低车辆的运输成本，缓解交通压力，减少了汽车废气排放量。但是，传统的停车场已经不能满足规模正在飞速扩大的停车场需求，车位供不应求，停车管理不够先进，这更加重了交通阻塞，同时也破坏了环境，降低了人们的生活水平。我们应该及时的采取措施，保证整个城市朝着绿色、可持续和有条不紊的方向发展。因此，从可持续发展的眼光来看，解决广大用户“停车难”的问题迫在眉睫。一个城市的中心地带交通比较繁忙，控制的停车需求可以限制机动车的出行量，常用的调节方法包括车位数量的分配、停车费用和备用停车场配给标准三种。目前城市交通的要求越来越高，不论是信息需求量还是信息信息传输的速度，传统的停车场管理系统己经不能满足当前城市交通的要求，因此提高停车场的智能化程度迫在眉睫，并且智能停车场是整个智能交通系统的一个重要组成部分，要求它必须能实时地向交通管理中心提供泊车信息，交通管理中心根据停车场采集到的泊车信息做出分析来对停车进行调节，因此信息互动对于智能停车场来说也很重要安全性也是停车场管理的一个重要方面，这关系到了用户的切身利益和整个停车场的经济效益。另外在一些大型停车场，用户和车位都比较多，车主在停车场内部可能会花费很长的时间来找到有效泊车位，因此车位引导对于用户来说也很重要，有效的车位诱导系统可以维持停车场内部的秩序，节省用户的停车时间，加速了停车系统运行因此，车位诱导子系统的设计也是智能停车场管理系统中的一个重要方面。目前智能停车场管理系统利用先进的科学技术，己经实现了停车场的自动化管理，很大程度提高了管理系统的可靠性、车辆的安全性和运行有效性。停车场的自动化管理最大程度上减少了人工的参与，从而节省了大量人工方面的开支，也最大限度地降低了人为方面造成的失误和损失，因此也相应提高了停车场的安全性、经济性和使用效率。但是目前智能停车场管理系统所用到的相关技术还不成熟，智能化程度比较较低，还没有达到所需要的自动化程度，目前智能停车场管理系统的一部分具有智能功能，比如自动收费系统等。本项目主要内容是如何设计与实现基于嵌入式技术的智能停车场管理系统，使其满足目前停车场管理的需求。企业的商业模式解构分析摘要：企业的商业模式构成体系是一种逻辑严密的的概念框架，能够较为全面地对企业价值创新活动进行解释，但仅停留在概念框架层次，社会降低企业商业模式构成体系的实用性。为此，本文在对企业商业模式构成体系进行了分析的基础上，引入模块化思想对企业商业模式构成体系进行了模块解构，其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则。关键词：商业模式；模块化；模块解构一、商业模式的界定近年来，企业商业模式及其创新越来受到理论界和企业界的重视。综合现有文献，可以将国内学者对企业商业模式的研究分为两类：一类是针对企业个案进行的案例分析，如饶君华等（2005）对戴尔模式的分析[1]。另一类是以罗珉、翁君奕等为代表对企业商业模式的内涵及理论解释进行的较为深入的研究。罗珉等（2005）认为，企业商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。他们运用企业经济租金（RentofEnterprise）从经济学理论视角解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力[3]。翁君奕（2004）通过对企业内外经营环境及平台界面的细分，将商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系提供了商业模式构思和决策的一种思维方法。他把商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合[3]。笔者认为：商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。其中：eq\o\ac(○,1)价值主张和价值维护可归为战略方向方面，价值网络可归为运营结构方面，价值实现可以归为经济逻辑方面；eq\o\ac(○,2)商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此我们应当从顾客价值、伙伴价值、企业价值三个角度研究企业的价值创造活动；eq\o\ac(○,3)从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，企业价值是目标。二、商业模式的结构体系按照本文的理解，企业的商业模式应有三个层次构成，第一层指联系界面，包括顾客价值、伙伴价值和企业价值；第二层指构成单元，包括价值主张，价值网络、价值维护、价值实现；第三层是指组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式实质上是一种从“远—中—近”三个层次对企业运营进行全面考察的立体架构，如图1所示。价值主张价值主张RS+卷积级联码在超短波通信中的应用研究武汉理工大学学报(信息与管理工程版)Apr.2021.Vol.30No.2Pp:222-224ISSN:1007-144X2师生2000重要目标顾客价值内容价值网络网络形态业务定位价值维护伙伴关系隔绝机制价值实现收入模式成本管理顾客价值伙伴价值企业价值图1企业的商业模式结构1、联系界面（1）顾客价值。价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值，而顾客价值是企业实际提供给顾客的特定利益组合。对于企业来讲，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，即价值主张必须具有现实可操作性。（2）伙伴价值。价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值，而伙伴价值指企业实际提供给伙伴的特殊利益组合。对于企业来讲，要想维护价值网络的高效运转，必须要与伙伴共同创造和共同分享价值，实现“共赢”。不同形态价值网络中，伙伴的讨价还价能力不同，因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。（3）企业价值。价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值，而企业价值是指企业实现的最终盈利。对于企业来讲，利润水平的高低不仅取决于自身，而且取决于伙伴和竞争对手的情况。因此，要想获得较高的利润水平，必须同时注意好这两个方面。2、构成单元（1）价值主张。清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式成功的关键。企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。从具体内容上看，价值主张可以进一步分为目标顾客和价值内容两个因素。（2）价值网络。构成合理的价值网络能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。企业在构建价值网络的时候，可以采取一种“先大后小”的原则，分为两个步骤进行：一是根据效率优先原则，设计网络形态；二是根据企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。从具体内容上看，价值网络可以进一步分为网络形态和业务定位两个因素。（3）价值维护。有效的、新奇的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有效支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于彻底失败，因此企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行价值维护。国内外大量案例表明，许多商业模式的失败都是因为没有建立有效的价值维护，以至于价值创造活动无法维持。从具体内容上看，价值维护可以进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。（4）价值实现。商业模式以顾客价值创造为起点。因此任何商业模式最后都必须归结到“企业如何盈利”这个最原始的问题上来。21世纪初，随着网络经济泡沫的破灭，大量显赫一时的企业纷纷倒闭，许多人对于商业模式的有效性产生了悲观的心理。事实上，这些企业之所以失败，恰恰是因为没有设计出完整的、有效的商业模式，或者说是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。从具体内容来看，价值实现可以进一步分为收入模式和成本管理两个因素。3、组成因素（1）目标顾客。目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，要解决的根本问题是：企业准备向哪些市场区间传递价值。（2）价值内容。价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值，要解决的根本问题是：企业准备向目标顾客传递何种价值。（3）网络形态。网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排，要解决的根本问题是：企业应当构建何种形态的网络，以使得价值创造活动最有效的进行。（4）业务定位。业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述，要解决的根本问题是：区分哪些业务应当外包，哪些业务应当由企业自身完成。（5）伙伴关系。伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排，要解决的根本问题是：企业如何处理与伙伴的关系，使企业和伙伴在价值创造活动中实现“共赢”。（6）隔绝机制。隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排，要解决的根本问题是：如何隔绝破坏者和模仿者，使价值创造活动不被外来因素所破坏。（7）收入模式。收入模式是指企业获得收入的方式，要解决的根本问题是：企业如何对创造出来的价值进行回收。（8）成本管理。成本管理是指企业管理成本的方式，要解决的根本问题是：企业在创造价值的活动中，如何进行成本布局和成本控制。三、商业模式的模块解构企业的商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架，能够较为全面地对企业价值创造活动进行解释，但问题在于商业模式是非常复杂的，如果仅仅停留在概念框架的层次，可能会导致研究者或实践者难以很好地对其进行把握，以至于降低了企业商业模式构成体系的实用性。为便于研究者和实践者更好地理解使用，我们可引入模块化的思想，对企业的商业模式构成体系实施进一步的模块解构，将其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则，如图2所示目标顾客网络形态业务定位价值内容伙伴关系隔绝机制收入模式成本管理价值主张价值网络价值维护价值实现商业模式单元模块结构性界面规则结构性界面规则结构漠块功能性界面规则功能模块图2企业的商业模式解构图1、商业模式的价值模块构成模块化系统的模块可以分为功能模块、结构模块、单元模块三种类型[4]。功能模块指具有相对独立功能，并具有功能互称性的功能部件。结构模块是指具有尺寸互换性的结构部件。在很多情况下，结构模块是不直接具备使用功能的纯粹的结构部件，而只是某种功能模块的载体。单元模块是指兼有功能互补性和尺寸互换性的部件。它是由功能模块和结构模块相结合形成的单元标准化部件，是二者的结合体。在商业模块价值系统中，第三层次价值子模块可以认同于功能模块，第二层次价值子模块可以认同于结构模块，而第一层次价值子模块可以认为属于单元模块，是第二层次价值子模块和第三层次价值子模块的综合体。2、商业模式的界面规则界面规则可以分为显性规则和隐性规则，其中，显性规则是指模块之间的规则，由结构、界面和标准三个部分组成[5]。隐性规则是隐藏在模块内部的，企业无法直接进行改变。在商业模式模块系统中，笔者认为可以将显性界面规则分为结构性界面规则，其作用是说明一个系统是由哪几部分组成的，以及这几部分是以什么方式进行组合。这种界面规则是稳定的，企业无法通过改变结构性界面规则来进行商业模式变革。联系功能模块的界面规则属于功能性界面规则，其作用是说明不同功能模块是如何相互影响、相互作用，从而产生协同作用。这种界面规则是可以改变的，企业通过对功能性界面规则进行改变，来导致功能模块之间产生新的协同作用。参考文献[1]饶君华.戴尔模式分析[J].山东行政学院学报，2005（1）：31～36[2]罗珉，周思伟.企业商业模式创新：基于租金理论解释[J].中国工为经济，2005（7）：45～50[3]翁君奕.商业模式创新[M].北京：经济管理出版社，2004[4]胡晓鹏.价值系统的模块化与价值转移[J].中国工业经济，2004（11）：23～28[5]MorrisM.TheEnterpreneur’sBusinessModel:TowardaVnifiedPerspective[J].JournalofBusinessResearch,2005(1):86～95基于价值链移动的企业商业模式创新张军（武汉理工大学管理学院，430070）摘要：商业模式创新已成为现阶段我国创新的重要内容。本文以企业基本价值链为基础，运用其在整个产业链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新，阐释了企业商业模式创新的过程，进而指出了基于价值链延展、分析、整合、增强和混合等形成的，五种企业商业模式创新类型。关键词：企业价值链；产业价值链；商业模式；模式创新一、问题的提出在市场竞争日益激烈的今天，企业必须创新商业模式，才能获得持续的竞争力，从而保证自身的生存和发展。正如管理大师彼得·德鲁克所说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见，商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式的创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现[1]。而企业商业模式的创新实践又有赖于对企业商业模式内涵、创新动机及形成机制的研究。本文通过价值链理论对企业商业模式创新的过程和类型进行解析。以求更好地推动我国本土企业进行适当的、有效的企业商业模式创新。二、基于价值链的企业商业模式创新过程许多国外学者在定义企业商业模式的时候，或多或少地提及到企业的价值链。Rappa（2004）认为，商业模式规定了企业在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。并进一步指出，商业模式明确了一个企业开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的制度安排类型。商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户资本[2]。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（PrimaryActivities）和辅助活动（SupportActivities）两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。上述九种企业价值活动中包含了多种细分的价值活动和价值元素，从广义来讲，波特定义的企业价值链囊括了所有能够为企业创造价值的活动和因素，也包括企业组织结构、制度安排、价值理念和企业文化等。波特同时指出，供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道链和顾客价值链相连，构成一条完整的产业价值链（如图1）。本文所用的价值链理论是以企业基本价值链（波特定义的经典价值链）为基础，运用其在整个产业价值链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新来解释企业如何实现商业模式的创新。供应商供应商价值链企业的基本价值链渠道价值链顾客价值链图1产业价值链在暂不考虑对价值活动进行创新的前提下，企业商业模可以由整条价值链上的价值活动构成，也可以由产业链的片段组合而成。即在明确的外部假设条件、内部资源和能力前提下，处于某一确定产业内的企业的商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业全部价值活动的有效组合，与通过对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合而实现的有效制度安排的总和。企业通过商业模式创新可以获得超额利润。企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式，又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链，进而形成企业商业模式，也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式。还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外，企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新组合成高效的价值模块，最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。由于产业价值链涵盖了企业能够涉及的所有价值活动，因此，这种基于价值链的创新能够直观、清晰、全面地对企业商业模式创新进行理论解释。企业可通过价值链上价值活动进行细分，清晰地识别出自身价值活动的优劣势，然后对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新，最终实现有效的企业商业模式创新（见图2）。价值活动识别价值活动识别（核心、优势）价值活动重新组合整合全体利益方的关系有效性评估与检验延展分析创新制度安排图2企业的商业模式创新过程三、基于价值链的企业商业模式创新类型由前文的分析可知，企业商业模式创新本质上是通过对企业内外全部价值活动进行优化选择、改进创新，然后再重新排列、整合形成体系的过程。按照企业商业模式的形成机理不同，可以概括为以下五类企业商业模式创新。1、价值链延展型商业模式创新这种企业商业模式创新是在企业价值链的基础上，通过延长其两端的价值活动，即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸，或者在某些价值活动的横截面上延展同类价值活动使企业价值链涵盖更多的价值活动，如并购同类企业以实现同类产品的相关多元化、从而获得成本领先和差异化优势[3]。因此，又可以将延展型企业商业模式创新分为纵向延展企业商业模式创新、横向延展型企业商业模式创新和混合延展型企业商业模式创新。延展型企业商业模式创新将原本在企业外部的价值活动纳入企业经营范围内，这不仅增加了企业的价值活动，而且扩大了企业与各种利益方的关系网络，包括网络化价值链下企业间的合作关系，通过对其有效的制度安排和关系整合可以节省大量的交易费用（如信息搜寻成本、谈判成本等），提高企业的整体反应效率，进而增强企业的整体竞争实力和盈利能力。2、价值链分拆型商业模式创新价值链分拆型企业模式创新是将企业的基础性价值活动进行分拆、剥离、外包，使企业价值链缩短（价值活动减少），企业只保留那些核心价值活动（那些具有核心竞争力且难以被模仿的价值活动）和相对优势价值