《公司绩效与薪酬体系优化方案案例（11000字）》

公司绩效与薪酬体系优化方案案例目录TOC\o"1-3"\h\u16741一、引言 1285091.1研究背景 1220911.2研究意义 214643二、薪酬与绩效管理相关概念 219156（一）薪酬管理相关概念 288471.薪酬的概念及构成 26272.薪酬管理的内涵 3181053.薪酬管理的目标 317025（二）绩效管理的相关概念 4225421.绩效的概念 452882.绩效管理的概念 424394三、C公司薪酬与绩效管理现状及存在的问题分析 521895（一）C公司简介 510776（二）薪酬管理现状 565241.薪酬管理部门 528722.薪酬预算与核定 583793.员工薪酬构成 624762（三）C数字传媒公司薪酬管理存在的问题 774491.薪资结构不标准统一 7146162.薪酬管理机制不完善 724372（1）在薪酬管理中缺乏沟通机制 730275（2）在薪酬管理中缺乏反馈机制 7281303.缺乏有效的考核制度 81490（1）薪酬体系制定及实施过程中的沟通问题 825099（2）中层员工的自我激励不足 8163764.忽视绩效反馈 829271四、完善C数字传媒公司薪酬管理的对策 919188（一）规范薪酬构成 9136631.明确薪酬结构 938492.长期股权激励 95689（二）针对不同岗位设计不同薪酬体系 1026444（三）建立科学的绩效考核体系 115788（四）优化绩效反馈机制 1124004结语 124847参考文献 14一、引言1.1研究背景薪酬是指员工从相关公司雇主处获得对应的经济收入，各种福利以及一些有形服务。薪酬大体上可以分为三种，分别为基本薪酬、间接薪酬和可变薪酬。公司薪酬管理的最终目标是实现公司人力资源管理战略的进一步确定，进一步建立有利于公司发展的稳定员工队伍，激发出员工的工作激情，提高工作绩效，实现公司员工的发展和组织目标的协调。公司需要通过科学合理的手段对内部所有的各类职务的相关信息及市场薪资水平进行统计和完整分析，将最终的结果作为公司制定薪酬计划的切实依据。公司薪酬管理体系的建立可以充分借鉴一些优秀公司的先进经验，根据公司的实际情况进行针对性的量身打造。我们需要将公司发展过程中员工所做出的贡献与公司各个部门之间的绩效效益相联系，以此来实现公司经济效率优先的发展原则。建立以公司绩效为主要目标的激励机制，并且通过该机制来提高员工的自我认知能力，不断完善自己，全面提高员工的职业素养。现代公司在进行薪酬设计时，需要充分考虑到员工对公司发展的贡献度，以此对薪酬进行不同等级进行合理划分。切实实现员工对公司的贡献度与对应薪酬形成正比关系，对员工的工作热情有着巨大的激励作用。此外，公司的薪酬设计要随着员工的岗位变动而变化，要以岗定薪，而不是因人而定。最后，公司的薪酬设计还需要结合其自身的发展战略需求。自上世纪末以来，我国越来越多的企业进行了现代化变革，从面向物质资源的广泛管理模式到面向人力资源的精细管理模式，从“一刀切”的薪酬绩效考核的薪酬模型通过标准的激励模型，许多公司通过这种完善的管理模型继续改进和优化自己的员工考核和评估机制，并通过长期探索建立相对标准化的绩效管理体系。企业是否具有衡量精细化管理水平的标准。在现代经济市场中，越来越多的公司意识到绩效管理机制对其长期发展和规模扩张的重要性。整的绩效管理系统可以有效提高公司内个人和组织的绩效。调动员工的工作意识和积极性，帮助企业尽快实现战略蓝图。相反，在绩效管理体系不健全的企业中，员工的工作热情和满意度会逐渐减弱，这将逐渐削弱企业在市场竞争中的人文优势，并阻碍企业的可持续发展。绩效管理作为人力资源管理的核心职能，决定企业人力资源管理的水平高低。如何合理的推进绩效管理高效运行，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为人力资源管理面临的新课题。1.2研究意义本文鉴于国内外关于薪酬管理的研究多集中于理论方面，国内关于薪酬管理的研究有理论发光面和实践两方面的，对企业薪酬管理问题的研究较多，但大多数研究都是针对某一行业而言，仅有部分学位毕业论文关于具体企业的案例研究，研究有待进一步深入具体，本文以C数字传媒公司为例进行案例分析，有利于丰富学术界有关企业薪酬管理的理论研究体系，具有一定的理论意义。本文的研究可以促进C数字传媒公司薪酬管理水平的提升，使其可以通过更好的薪酬管理方式来留住优秀人才，保持企业人力资源的竞争力是企业可持续发展的关键，因此具有一定的现实意义。二、薪酬与绩效管理相关概念（一）薪酬管理相关概念1.薪酬的概念及构成薪酬是员工因所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，构成薪酬的各个组成部分的比例。包括工资，奖金，津贴，养老金和其他福利收入。一般来说，薪酬分为基部分，可变部分和间接补偿部分。工资：指员工通过提供就业或者劳务向用人单位提供劳动，用人单位直接对其劳动或劳务以法定货币的形式定期直接支付给劳动者报酬，支付的数量标准符合国家法律、法规的规定。有具有法律约束力的协议和合同。奖金：对劳动者付出的超额劳动以工资形式发放的奖励。奖金是针对扩展职能的价值贡献回报。奖金的目的在于激励是非常规项目。福利：员工福利，是企业额外支付给员工的报酬，与工资不同，这是间接报酬，也属于企薪酬待遇体系的核心部分。员工福利形式多样，包括法定节假日、生日福利、体检、各种补贴、团建活动等。与员工的收入不同，福利一般不需纳税。津贴和补贴：对员工所从事的工作的劳动条件，工作环境，该岗位的社会评价、该岗位对员工的身心健康的影响等因素无法全面评价而支付给员工的补偿金。与生产（工作）相关的补偿通常被称为岗位补贴，与生活相关的补偿被称为其它补贴。股权：股权是股东因为投资公司形成的财产权益和非财产权益的综合性权利，股东对资产享有收益权、参与与企业经营相关的重大决策权等权利。而除了这些权利之外，股东还有包括知情权、代表诉讼权等等相关的权利。2.薪酬管理的内涵薪酬管理是指根据企业自身的经营战略，经营模式，经营情况，设计与之配套的薪酬管理制度，是对具体的关于薪酬激励的模式、对员工支付薪酬的方式、各岗位薪资水平的标准，薪酬构成的内容等进行的明确。用制度来保证各种薪酬形式对员工的的激励作用，给企业带来预期的利益回报。从员工的角度看，薪酬是对员工个人工作业绩的肯定和劳动的回报，能激发员工的工作热情，不断实现自身价值。从公司角度，薪酬管理的科学有效，则可以使员工的目标与企业的业务目标一致，形成向心力从而提升企业竞争力。薪酬管理包括薪酬体系的规划设计和对薪酬的日常管理。薪酬水平，薪酬结构和薪酬构成是薪酬体系的主要内容。薪酬的日常管理分为薪资预算，工资支付和薪资调整。3.薪酬管理的目标薪酬管理的目标是效率，公平和合法。实现效率和公平是保证薪酬激励目的的实现，合法性是薪酬存在的基础，因为合法是公司的生存和发展的前提。效率目标：效率目标分两个层次。第一，从结果来看，薪酬是以一定的成本为组织绩效带来最大的期望价值；第二，从投入来看，薪酬可以实现成本控制。薪酬效率目标的实质是以适当的薪资成本促进员工工作效率的提升为组织带来最大的价值。公平目标：包括三个层面，分配的公平，流程的公平和机会的公平。分配的公平意味着组织要以公平为前提做出各种激励措施和人事决策。流程公平，意味着组织在关于员工的任何决策时，程序是标准的清晰的和开放的，是符合公平公正原则的。机会公平指员工的发展机会、员工的沟通机制、员工投诉机制等都是公平的合法目标：企业的薪酬制度应符合国家或地区的法律和政策法规，这是薪酬管理制定与存在的最基本前提。首先制度条款要合法，其次内容与标准要合法。（二）绩效管理的相关概念1.绩效的概念绩效，工作效率，应该是绩效，但不是绩效的本质。真正的绩效是业务运营或员工个人工作的结果。绩效在高低之间没有区别，好坏之间是可以区分的，但是可以通过基于数据的指标来区分。以显示性能水平。绩效包括组织绩效和个人绩效，两者相结合形成一个整体。组织绩效由企业控制，要求所有员工共同参与才能共同创造；个人绩效是需要完成的个人部分，而个人绩效的完成是确保组织绩效完成的前提。在企业中，员工个人绩效的表现是：完成工作对企业做出的数量，质量，成本，时间等的贡献。2.绩效管理的概念绩效管理是人力资源管理中不可或缺的环节，也是科学的管理过程。正确理解绩效管理是前提。绩效管理首先强调“效率”，即工作的重点和方向。第二是绩效，这是工作的结果。因此，在正确方向的条件下，可以实现良好的性能输出。管理意味着通过下属或员工获得成果。因此，通过监督和理顺各个级别的关系，并将工作方向与工作结果结合起来，我们可以更好地基于员工自身来管理整个组织的绩效，从而实现员工的绩效。整个组织。制定企业土地经营指标。绩效管理具有狭义和广义的概念。在人力资源管理中，更倾向于缩小绩效管理的概念。人们认为，绩效管理是为了确保员工的工作行为和结果与公司的战略目标相一致，激励员工提高绩效，从而改善组织绩效。绩效管理是一个动态且连续的过程，着眼于过去的成就，同时也考虑了员工和组织的未来发展。它密切关注公司的战略目标，包括绩效计划，绩效实施和管理，绩效评估，绩效反馈访谈，结果是五个流程的应用；这也是公司与员工之间建立的合同，并且双方进行沟通和谈判以明确工作方向。目前，公司和员工的目标是相同的，员工必须明确并遵守本协议。简而言之，经理和员工之间的合作程度对完成任务有很大的影响。通过充分注意沟通过程并跟踪结果，可以更轻松地完成管理任务。三、C公司薪酬与绩效管理现状及存在的问题分析（一）C公司简介C数字传媒公司正式成立于2009年，主营业务为交通工程过程管理软件的研发与销售，行业信息化建设、大数据分析与应用咨询服务，现有员工50余人。经过近十年的稳步发展，公司已成为国内领先的从事交通工程建设行业全过程管理解决方案的提供商，集行业信息化建设、大数据分析与应用、行业信息化建设咨询服务为一体的高新技术企业，公司的技术研发团队专业、且行业经验丰富，多年来一直专注于公路工程建设过程管理软件及信息化建设的应用与自主创新。公司成立至今共服务客户千余家，国家级重点建设项目200多个，在全国多个地区设立了业务分支机构及办事处，业务遍布国内东北、西北、西南等地区，XX公司目前已进入发展关键期。（二）薪酬管理现状1.薪酬管理部门C数字传媒公司成立时间较早，虽然业务发展迅速，但从2017年至今也只经过了两年的成长期，目前公司的人力资源管理模式较为粗放，公司在设定员工薪酬时，成立了薪资委员会对公司薪酬体系进行管理。目前薪资委员会成员共5人，包括公司总经理，两位总经理办公室成员，两位职能部门人员。根据公司规定，人力资源部门设定的薪酬体系需要经过薪资委员会审议通过后才能实行，此外薪资委员会还要负责审议人力资源部门制定的薪酬预算和薪酬调整计划。2.薪酬预算与核定薪酬预算由公司总部人力资源部门完成，每年初，总部人力资源部门根据目标薪酬总额，本年度的经营计划，对各个职系中的岗位薪酬基数进行调整，报总经理办公室办审批，审批通过后，人力资源部门会根据本年度公司各个岗位人数的预计，做出年度各项薪酬预算，薪酬预算最终报送薪资委员会审议。每年年底，人力资源部门要根据财务部门提供的数据进行年度薪酬总额核定，为总经办提供公司经营管理的参考依据，公司现有的薪酬总额核定公式为：核定薪酬总额=[(各层级人员实际编制*各层级人员目标平均薪酬）]*年度效益调整系数。其中，年度效益调整系数由总经办根据公司年度经营目标实现情况而定。根据公司规定，薪酬核定结果也要保送薪资委员会审议。除了薪酬的预算和核定外，为了加强对薪酬预算的执行情况的过程控制，公司规定人力资源部门应于每月月初，将前两个月的薪酬发放情况汇总上报。对于各个部门的人员编制，也需要薪酬委员会进行审批，同时要求人员编制方案、薪酬预算和核定的结果在人力资源部门留档备案。3.员工薪酬构成C数字传媒公司现行薪酬体系实行总部和子公司统一的岗位绩效工资制，即根据岗位价值和员工工作绩效两条价值标准确定职工的薪资报酬。目前员工的工资由固定薪资、浮动薪资两部分组成。固定薪资为岗位薪资，此部分薪资是根据员工的职务，资历、学历、技能等因素确定的相对固定的工作报酬，代表着此岗位员工凭借自身能力，经验等价值获得的基本生活保障，反映的是企业对员工价值的认可。浮动薪资包括绩效工资，全勤奖，餐补、奖金等，浮动部分的工资是根据员工的考勤表现，工作绩效及公司经营业绩确定的。浮动工资是不固定的工资报酬，每月调整一次。浮动薪资中的绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩予以支付的薪酬部分。而奖金部分指公司绩效体系以外的奖励，如：年终奖，优秀员工奖，先进集体奖等。（三）绩效管理现状1.公司绩效管理基本思路及实施原则玉禾田公司现行绩效管理基本思路是通过不断细化、量化员工的工作业绩和工作成效来提高员工工作效率，及时挖掘能为公司所用的优秀人才，促进员工和公司协调共同发展，不断提高公司的核心竞争力，使其在石河子发展壮大，逐步在全疆打响知名度。公司秉承公平、公正、公开，逐层管理、层层监督，奖罚分明和以结果为导向的原则，使公司现行绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，逐步将工作细化、量化考核，重点避免各种不正当因素的干扰，客观公正的进行评价，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现。2.公司绩效考核方案（1）针对各职能部门的考评方法根据对玉禾田公司的调查，为促进职能部门员工及其直属领导的工作积极性，公司针对职能部门作业质量、作业标准，实行与客户考核相挂钩的绩效考核奖惩机制，根据客户考核结果每月进行汇总，将考核结果进行排名和公示。（2）针对各职能部门的考评内容公司紧跟客户考核的标准，将责任划分到位，考核主要由客户一级考核、二级考核、三级考核以及公司内部自查组成，对各项目作业质量进行实时测评，由品质督察部进行全程考评跟踪，实时反馈需整改的案件。由各职能部门员工完成考核整改及反馈，对工作任务解决不力、落实不到位的将严肃问责，确保所有区域工作全覆盖，管理无空角，问题解决到位。（三）C数字传媒公司薪酬管理存在的问题1.薪资结构不标准统一C数字传媒公司目前各岗位的薪资结构不统一，在同一序列职位中仍然出现不同的薪资结构，以营销序列为例，从公司组织结构中可以发现，公司在营销条线下不同的营销部门和营销小组，然而调查后发现，各个营销部门的薪资结构并不统一，这反映出公司员工对薪酬政策的执行力度不够，如营销一部的员工设置有全勤考核奖励，营销二部的员工则没有全勤奖，取而代之的是浮动工资部分提成比例的提高，如果将各城市子公司的情况考虑进来，则薪酬结构不统一的情况会更加突出。各部门自行调整薪资结构不利于公司人力资源部门计算薪酬预算，也不利于测算各部门与岗位的投入产出比值。由于薪酬结构标准不统一，公司内部岗位薪酬公平性的比较也缺少了参考标准，容易导致员工产生不公平感。2.薪酬管理机制不完善（1）在薪酬管理中缺乏沟通机制在C数字传媒公司薪酬管理过程中，公司对中层员工的考核指标均由公司单方面制定，员工仅仅执行企业安排。同时，员工不能参与薪酬机制的制定，公司在人力资源管理方面与员工没有建立良好的沟通机制，过于物质化。相关的薪酬标准由管理者制定，并从上到下分解到每一个员工。没有与员工的沟通，员工无法完全理解薪酬标准，也无法考虑员工是否能够实现目标或为员工安排有针对性的培训，这为绩效目标的实现埋下了隐患。（2）在薪酬管理中缺乏反馈机制C数字传媒公司薪酬管理体系缺少必要的反馈环节。反馈环节是对企业薪酬管理工作成果的验收，从而发现企业薪酬管理过程中存在的问题，进而进行改进。另外，薪酬管理中的反馈环节可以帮助公司降低人员成本，提供员工在绩效考核中工作能力的相关意见，并具有员工培训和员工绩效管理的具体参考功能。但是，C数字传媒公司的薪酬管理过程中，薪酬管理的结果并没有得到员工反馈，造成员工在现有管理模式下工作的能力没有得到改善，进一步削弱了工作的积极性。当这样的循环发生时，企业的管理策略很难实现目标和计划。3.缺乏有效的考核制度（1）薪酬体系制定及实施过程中的沟通问题C数字传媒公司在制定和实施现有的考核制度时，缺乏与中层员工的有效沟通、对考核制度制定的初步反馈，考核指标分配没有进行适当沟通，以及关于信息不对称、沟通渠道不透明等。直接导致部门与员工沟通阻碍，影响整个薪酬体系的评估和调整。（2）中层员工的自我激励不足C数字传媒公司管理层、人事部门和部门管理层过于注重公司的目标和经营成果，忽视了中层员工的自我激励，单一的考核制度无法达到自我激励的目的。员工的自我激励，主要是体现在他们对工作的内在渴望。目前C数字传媒公司没有系统的职业规划发展理念和适合中层员工的能力评估模式，员工缺乏自我激励和成就感，这不利于长期激励，使员工在工作的过程中无法实现个人和企业利益的双赢。4.忽视绩效反馈公司只注重考核的结果，不重视开展绩效管理的开展工作，只是让它成为一个制约被管理者的工具，而忽视了它对企业发展的意义。也是因为对绩效管理的重要性和管理的关键程度没有足够的认识，使得实施的绩效考核缺乏明确的目的，实行大于结果，对绩效考核后的结果反馈没有进行有效分析，这就使绩效考核没起到作用，还耗费了人力物力。第一，绩效管理在管理成果的应用中呈现出单一化趋势。工作人员的月度考核成绩仅仅被用作工资奖金核发的依据。部门的考评结果是该部门是否能拿奖金的先决条件，是发放奖金的依据。部门负责人的奖金不够高，对部门经理的吸引力不够，这令其难以形成高强度的工作责任心，从而对下属的绩效情况也不够重视。第二，绩效管理在管理成果的应用中缺乏严谨的考证。职能部门的奖金，与部门的成绩没有关系，生产部门有，职能部门参照生产部门奖金的平均数来定，如果生产部门没有，则职能部门也没有。定这条规定的逻辑和原因是，职能部门不能直接产生经济利益，没有经济指标可以直接算其产生的效益，生产部门有奖金，是因为达到公司的目标，而生产部门达到该目标，也有职能部门的功劳，但功劳是多少也很难衡量，所以统一按照生产部门的平均数来发放。反之，生产部门没有奖金，则职能部门也没有，理由和逻辑是生产部门因为没达到目标而没有奖金。四、完善C数字传媒公司薪酬管理的对策（一）规范薪酬构成1.明确薪酬结构司目前的薪酬构成并不规范，出现了同一岗位不同薪酬构成的情况，究其原因在于员工的定薪比较随意，公司缺少对应的制度文件可供参考。因此本论文在此部分阐述了薪酬体系优化方案的薪酬构成制度，通过刚性的制度文件将员工的薪酬构成确定下来。基本工资即根据职级和职等确定的工资，用来保障员工的基本生活，体现了不同级别岗位的内在价值。绩效工资指为了激励员工以更投入的态度完成工作而设置的工资，绩效工资与员工的个人绩效考核结果相关联。年终奖金与个人和企业绩效同时相关，只有在企业完成年度经营目标时才向员工发放年终奖金。其他奖金是公司用来进行表彰荣誉而给予报酬。长期激励是针对管理序列各岗位的激励措施，以给予员工一定持股比例的形式完成。福利指公司为员工提供的金钱之外的待遇，是一种间接性的报酬。2.长期股权激励公司目前除董事会成员拥有公司股权外，还允许各城市子公司的负责人按协议价购买城市子公司10%的股份，子公司负责人持有的股份能够参与分红。子公司负责人本身均为自媒体行业的资深编辑，是公司自媒体的内容创作者，是公司业务经营的主要力量，由C数字传媒的运营模式在线上板块以内容和流量为核心，通过分享股票期权，能够将主编与公司进行利益捆绑，有利于防止主编被竞争对手“挖角”。3.绩效工资由于不同职位序列的工作内容有其特殊属性，因此不同职位序列的绩效考核方法应该是不同的，由于本人时间精力有限，未能在本研究中针对不同的职位序列设计不同的考核办法，但是本研究认为绩效考核结果与绩效工资的关联关系是可以预算确定的，因此本论文在此部分对各职位序列设计了相应的绩效工资方案。不同职级的岗位应该有不同的基本工资和绩效工资比例，职级越高，其绩效工资占比应该越多，绩效工资额的多少通过职级的基本工资和现金补贴确定。4.年薪制工资需要指出的是C数字传媒公司的总经理和总经办的执行高管目前并没有实行年薪工资制，本研究指出的年薪工资制是未来的一种设想，希望通过此种制度设计给予公司高管更强的激励效应。事实上公司目前的盈余利润都作为资本投入到公司的进一步发展中，到目前为止持有股票期权的高管从未参与过股票分红。本优化方案拟规定公司年薪制员工的薪酬结构由基本收入、风险收入两部分组成。其中基本收入占年薪总额的50%，基本收入又由固定工资和绩效工资组成，其中固定工资占基本收入的40%，是公司高管的基本生活保障，固定工资按月进行发放；绩效工资占基本收入的60%，与高管的个人绩效考核相关，绩效工资总额规定为高管完成全部绩效目标时的报酬，实际发放时根据绩效目标的完成情况进行调整，绩效工资每半年发放一次。风险收入，与公司年度经营绩效相关，实际发放金额按公司年度实际绩效与绩效目标的比值进行调整，风险收入规定在次年初进行发放。（二）针对不同岗位设计不同薪酬体系C数字传媒公司内部有管理人员、财务人员和中层员工等不同岗位的员工，这些不同职能的员工却共用同一套薪酬体系，这激发了很多员工的不满情绪，对此，应设置差异化的薪酬体系，最好针对不同员工设计不同的薪酬体系。比如针对高级管理人员设置岗位津贴，满足高级管理人员的薪酬水平，同时平衡不同高级管理者之间的差异；对于中层员工设置绩效薪酬标准，也就是说，中层员工到公司按照劳动合同设定绩效薪酬协议之后，除了正常的工资标准按照约定，绩效工资根据季度销售目标，未能完成任务，绩效工资不会发布，如果你能完成这个任务，员工绩效工资的正态分布，超额完成任务，是除正常绩效工资外，给予其他奖励。确定各岗位类别员工调整后的薪酬水平后，便可以进一步确定C数字传媒公司各薪酬级别员工薪酬水平，计算公式如下：调整后各薪酬级别薪酬水平=（调整后岗位类别薪酬水平／岗位类别内各岗位评估价值平均值）×薪酬级别内各岗位评估价值平均值岗位类别内各岗位评估价值平均值指的是岗位类别内所有岗位评价估计价值的平均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的均值，薪酬级别内各岗位评估价值平均值是指该薪酬级别内所有岗位评估价值的平均值。经过估计和预算，调整之后的C数字传媒公司人力资源花费的成本增长了接近100万元，是以前人力资源成本总数的五分之一，属于公司能够承受的范围。与此同时，调整之后的C数字传媒公司人力资源总成本跟收入相比属于可以控制的范围，所以，此次薪酬水平调整在理论上是行之有效的。（三）建立科学的绩效考核体系绩效考核在人力资源管理中起着至关重要的作用，绩效考核是否科学，直接关系到企业的长远发展和全体员工的切身利益。因此，C数字传媒公司应制定科学合理的绩效考核体系，加强绩效考核体系的实施，体现薪酬与绩效之间的联系，量化绩效考核指标。为了保证绩效考核体系的科学性，绩效考核要根据员工自评和主管领导评价两部分进行综合评估。按照绩效的评定结果给员工发放奖励。为了保证绩效评估的客观性和公平性以及薪酬体系的合理性，C数字传媒公司可以执行PI+PBC的绩效管理模式，通过KPI/GS体系，将关键绩效指标法和目标管理法相结合，将企业总目标进行分层实施，使得企业自上而下保持策略和目标的一致性。设计C数字传媒公司薪酬体系改善过程中，薪酬体系改革设计小组基于工作分析以及岗位产生的价值评价估计，将企业发展的战略目标当作导向，细化战略目标为人力资源、内部运营、客户和财务四大方面，将这些指标经过分解后到不同的部门和岗位实施量化性的分析。将不同岗位绩效考核表当作基础，在一定标准的基础上对员工绩效考核的结果进行分级处理，给予不同档次的绩效薪酬奖励，这样员工的绩效考核实现了动态化管理，薪酬激励也得到更好的实现，员工工作的积极性得到调动。（四）优化绩效反馈机制绩效反馈是绩效沟通的主要形式，也是一种非常正式的绩效沟通。一般而言，绩效反馈是经理和员工之间基于刚刚结束的绩效评估周期进行的面对面访谈的过程。绩效反馈是对绩效考核结果的跟踪，并根据存在的问题进行调整。为了确保绩效反馈的效果，C公司需要注意：第一，作为评估者，评估结果出来后，必须立即与参与的员工沟通，询问具体情况，并告知员工当前阶段员工取得的绩效结果，这些结果是合理有效的根据员工的基本工作习惯划分。对表现突出的员工和出色的工作行为给予高度评价，可以鼓励员工处于积极的工作状态。在绩效沟通中，管理人员应保持稳定的心态，认真听取员工的想法，并及时采纳员工的合理建议；第二，要疏通绩效反馈的双向信息传递渠道。一是根据绩效评估的评估结果，C公司的管理层总结了现阶段的经验，总结了良好的经验，并为C公司的未来行为准则提供了帮助；二是如果不满意评估结果，则被评估员工应与负责其的主管进行一对一对话，以便该员工知道其评估结果出在哪里以及如何纠正该问题。提高他的工作表现。为了获得员工的真实想法并鼓励他们更多地表达意见，管理人员可以让员工多说话；三是领导者通过沟通获取诸如员工绩效等信息，分析员工是否是由于专业技能不足或其他原因造成的，并正确理解员工的心理，以便领导者可以为员工充分提出更好的解决方案。第三，员工还应该重视绩效反馈信息。因为绩效评估的结果是对上一个阶段的工作进行评分，所以对于员工未来的薪酬和公司的职业发展而言，这非常重要。员工遇到重大挫折或困难时，应及时与负责人联系，进行面对面