员工发展和领导力体系介绍(H)

海大集团人力资源管理体系建设项目员工发展和领导力发展体系介绍深圳市博华企业管理咨询有限公司2006年10月员工发展和领导力发展体系建设意义专业化基础上的规模化规模化之上的逐步产业链延伸海大未来发展需要多少人才？三年规划五年规划实现海大战略，需要人才支持博华管理咨询饲料行业海大未来发展需要什么样的人才？具备哪些能力？必须有甲、乙、丙、丁必须懂一、二、三、四必须懂A、B、C、D必须有上、下、左、右实现海大战略，需要人才支持博华管理咨询饲料行业知识型人才管理/激励的需要生存的需要安全的需要社会认同尊重自我实现马斯洛的”五个需求”理论主管的管理行为任务管理绩效管理能力管理知识型人才管理方式基于对人的需求理解博华管理咨询饲料行业千军万马挤独木桥OR各尽所能，共赢发展如何实现自我价值对晋升的理解博华管理咨询饲料行业今后在海大建立双通道晋升管理机制或博华管理咨询饲料行业★如果只强调公司，不关注干部和员工，将建立一种功利、刚性的企业文化，不利于干部和员工在企业长期发展和成长，也最终不利于企业的发展★如果只强调干部和员工，不强调公司，那企业最终就只是成为干部和员工锻炼的“黄浦军校”，最终等学员毕业了，“军校”也终将停办因此，员工发展和领导力发展可以实现企业和干部员工的“双赢”。博华管理咨询饲料行业员工发展体系海大员工发展路径我在哪要去哪？怎么去？员工能力发展规划员工职业能力评估发展通道/阶梯/标准员工发展体系博华管理咨询饲料行业员工发展体系示意图发展路径领路人职业人要去哪？怎么去？我在哪？博华管理咨询饲料行业员工发展通道大部分公司发展通道建立在职位类上标准通道阶梯博华管理咨询饲料行业员工职业发展阶梯标准通道阶梯能做好被安排的一般性工作(1.5年)能够应用专业知识独立解决问题(3年)负责小型项目/领域，或负责大中型项目/领域的具体模块工作(3年)作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责作为公司内外公认的权威，推动公司决策通道阶梯（等级）博华管理咨询饲料行业资深专家/专家权威骨干有经验者初做者专业人员发展通道（Ｓ1-5）技术人员发展通道（Ｔ1-5）市场人员发展通道（Ｍ1-5）产品类营销类客服类销售支持类内容类战略类企管类财务类人力资源类法务类采购类行政类公共关系类软件开发类美术类质量管理类策划设计类技术支持类通道为员工提供了职业发展路径举例：某公司员工发展通道及阶梯（等级）标准通道阶梯博华管理咨询饲料行业通过员工能力发展模型，确定对员工的能力或素质要求（基础项：工作经历+绩效）

标准通道阶梯博华管理咨询饲料行业某公司员工能力发展模型标准通道阶梯博华管理咨询饲料行业评估要素初做者有经验者骨干专家资深专家沟通有效沟通〇掌握基本沟通技巧〇能够清楚表达工作内容和个人观点〇能够主持小型会议〇能够规划管理团队沟通〇能够主持大型会议并能进行主题陈述〇能够通过与高层沟通，获职必要的资源和支持〇能够代表公司对外进行交流和沟通，并捍卫公司利益影响力技术方向影响〇理解技术方向并运用到工作中〇全面理解技术决策，并体现于工作中〇直接影响产品客户满意度〇对产品综合性能有影响〇对决策起直接影响〇对新技术方向具分析和组织实施能力〇负责产品技术决策及技术方向决策影响〇能够为项目组或部门管理提供有用信息同前〇对项目组/部门决策起有效影响〇对目标决策起重要影响〇将专业知识应用到相关领域提供建议〇对目标决策起直接影响〇将专业知识应用到相关领域起重要作用指导和培养下属培养〇向新员工传授经验，心得〇指导低级别工程师〇必要时承担导师工作〇培养了一批有经验者〇承担新员工思想导师〇培养了一批技术骨干〇能够作为兼职内部讲师〇培养了一批专家技术合作〇能认真对待工作接口〇参与项目组内/间交流〇具职业道德〇有效利用协作技巧合作〇对收集的信息能够进行分析〇有效利用协作技巧和团队力量合作〇参与外部沟通并收集、利用得到的信息〇在团队中发挥凝聚力〇参加产品技术理论研究同前标准通道阶梯通道标准——不同阶段对能力的不同要求博华管理咨询饲料行业员工级别定位——就位，解决员工最初在通道中的位置海大员工发展路径我在哪要去哪？怎么去？员工能力发展规划员工职业能力评估发展通道/阶梯/标准博华管理咨询饲料行业员工职业发展规划员工晋级/降级：成立员工发展管理组织建立员工发展评估流程员工绩效、资历要求员工能力评审员工发展规划：员工发展规划流程培训通道建设海大员工发展路径我在哪要去哪？怎么去？员工能力发展规划员工职业能力评估发展通道/阶梯/标准博华管理咨询饲料行业

员工发展规划流程计划沟通和批准生涯规划与实施定期跟踪评估反馈绩效考核结果能力评估结果绩效/发展面谈(PDI)员工职业发展规划计划沟通和批准获取发展资源和机会规划执行与实施定期跟踪评估反馈主管与员工沟通导入输出博华管理咨询饲料行业培训通道建设1级通道培训课程2级通道培训课程3级通道培训课程4级通道培训课程5级通道培训课程6级通道培训课程员工发展规划基于绩效和发展得出的培训需求更有针对性博华管理咨询饲料行业员工能力发展规划员工晋级/降级：成立员工发展管理组织建立员工发展评估流程员工绩效、资历要求员工能力评审员工能力发展规划：员工能力发展规划流程培训通道建设海大员工发展路径我在哪要去哪？怎么去？员工能力发展规划员工职业能力评估发展通道/阶梯/标准博华管理咨询饲料行业员工发展管理委员会组织架构人力资源管理委员会人力资源部市场族员工发展委员会某某通道分会某某通道分会某某通道分会专业族员工发展委员会某某通道分会某某通道分会某某通道分会技术族员工发展委员会某某通道分会某某通道分会某某通道分会管理族发展委员会博华管理咨询饲料行业

责任与分工各职位族职业发展管理委员会组织各通道完成专业知识设计审批员工定级／规划结果评审高级别定级员工申诉事件处理各通道管理委员会通道专业知识设计评审、定级监督规划执行员工申诉事件受理各部门／主管人力盘点／低级别定级制定并执行规划员工持续自我提升能力制定发展规划人力资源管理委员会各通道员工定级结果终审员工申述事件终审人力资源部体系建设与维护组织与结果落地员工申诉事件调查、取证博华管理咨询饲料行业员工发展评估流程盘点申报等级评定结果输出举证申报人力盘点综合评议下达应用能力评审绩效、资历审核制定规划主管＋员工ＨＲ＋专业委员会主管＋员工博华管理咨询饲料行业

绩效(PERFORMANCE)资历(EXPERIENCE)能力(COMPETENCY)晋升维持降级学历初做者有经验者骨干备注达标基本达标不达标备注过去两次绩效评级至少1次A,且无C记录其他情况过去两次绩效评级均为C大专及以下2.5441\特殊职位要求不同;2\绩效特优或有特殊贡献者特殊申报不达标能力项≤10%10%<不达标能力项≤30%不达标能力项>30%1\知识评审可通过考试方式单独组织;2\其他隐性能力通过行为认证形式评审本科1.533硕士及以上0.522某公司员工绩效、资历、能力评估标准博华管理咨询饲料行业跨通道管理资深专家/专家权威骨干有经验者初做者软件开发类营销类前台开发后台开发架构师项目销售渠道销售商务拓展按正常流程跨通道发展,新的通道级别最高不能超过骨干博华管理咨询饲料行业员工发展对员工个人的作用√建立员工双通道发展机制

√员工能够清楚了解自己在这个企业的成长方向

√根据不同层级的能力要求，有利于员工、特别是新员工了解和熟悉不

同时期公司对自己的工作要求

√通过制定能力发展规划，员工能够与主管沟通发展需要的资源，保证

员工可以实现主导管理、主动发展的权利

√通过制定能力发展规划，配合自我学习和公司提供的培养资源，员工

能力不断得到提升，实现个人、公司的双赢

博华管理咨询饲料行业员工发展对企业的作用√根据公司发展战略，制定人才标准，使每一位员工明确个人的发展方

向，保证战略顺利“落地”。

√增强员工对公司的认同感和归属感，留住优秀员工。

√实现有效培训和培训的有效性，使培养资源得到最大限度地使用。

√为招聘、选拔、薪酬提供依据。博华管理咨询饲料行业领导力发展体系干部管理体系建设干部管理策略干部绩效管及选拔管理策略绩效管理领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估干部选拔/晋升博华管理咨询饲料行业领导力发展通道、等级通道：管理通道等级：基层管理者：管理一个团队，同时负责具体业务工作。下属为普通员工。中层管理者：管理一个部门或向个部门，是公司战略制定的参与者，传递者，执行者，工作职责是“管理”，不负责具体业务工作。下属为基层管理者和高级别员工。高层管理者：公司战略、经营策略的制定者。下属为中层管理者。领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业深圳移动领导力通道、等级领导层级对应公司组织层次定义高层公司领导负责组织深圳移动公司总体运营策略、方针和政策制定和监督执行；对所负责业务运作目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；主要下属为各级中层管理者。中层部门总经理\副总经理管理一个或多个主要的功能/部门；主要参与公司策略、方针和政策制定；直接负责组织某类业务运作、保证公司策略贯彻执行，并负责协调与其它组织关系；对本部门业务、发展方向和指标完成负直接责任；负责组织本部门管理梯队建设和培养；主要下属为基层管理和高级别员工。基层管理者（S2）室经理/室副经理通过对所属人员的管理和工作的监控，本身也是业务专家。保证工作目标的达成，并对所负责部门及人员工作质量负直接管理责任；负责指导下属员工的发展和培养；主要下属为员工和低级别基层管理者。基层管理者（S1）一线主管/一线班组长通过对所属人员的管理和工作的监控，本身也是业务专家。保证工作目标的达成，并对所负责部门及人员工作质量负直接管理责任；负责指导下属员工的发展和培养；主要下属为员工。博华管理咨询饲料行业腾讯领导力通道等级领导者Leadership——高层2级经理Manager2——中层1级经理Manager1——中层主管Supervisor——基层领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业1、基于企业的战略、文化，以及公司发展对管理者要求，提炼企业领导力模型2、管理者可以根据通道模型安排学习和提升计划3、领导力模型必须定期Review和提炼4、领导力模型已经提炼，公司CEO和各级管理者就应该成为模型的培训者和实践者领导力模型领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业华为领导力模型（管理者任职资格标准）领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业腾讯领导力模型（资历：工作经历+绩效）

团队管理变革管理人才培养工作管理流程管理职业操守个人情商把握需求关注客户创造价值领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业腾讯领导力标准基层中层高层目标制定和管理制定合理的目标与计划•根据上级部门的规划或部署制定团队工作目标•根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等）•面向目标，确定执行计划的具体工作方法和活动•深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。制定合理的目标与计划•根据公司战略目标及本系统相关策略与方针确定部门的中短期工作目标及优先顺序•制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性•将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，设立监控点和控制基线,•充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防措施·基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。·将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的基础。·按照公司战略目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前及可预见到的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业领导力评估1、建立领导力评估组织2、制定评估的流程3、明确评估结果领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业领导力评估组织领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估人力资源管理委员会人力资源部市场族员工发展委员会某某通道分会某某通道分会某某通道分会专业族员工发展委员会某某通道分会某某通道分会某某通道分会技术族员工发展委员会某某通道分会某某通道分会某某通道分会管理族发展委员会博华管理咨询饲料行业领导力评估流程领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估人力资源部制定估计计划/方案人力资源部颁布评估通知管理族发展委员会实施评估工作人力资源部发放评估工具被评估人标准学习、资料准备颁布评估结果人力资源部委员会终审结果应用：制定提升计划或入池培养申诉及处理博华管理咨询饲料行业领导力评估结果1、达标：90%以上达到本级别领导力标准，绩效结果优秀，干部述职通过。2、基本达标：60%以上达到本级别领导力标准，绩效结果正常，干部述职通过。3、未达标：未达到本级别领导力标准的比例较高，或绩效结果不合格，或干部述职未通过。领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估博华管理咨询饲料行业干部培养流程领导力发展体系领导力模型领导力发展通道/等级领导力标准干部培养/资源池领导力评估计划沟通和批准生涯规划与实施定期跟踪评估反馈绩效考核结果领导力评估结果绩效/领导力提升面谈绩效/领导力提升规划规划沟通和批准获取发展资源和机会规划执行与实施定期跟踪评估反馈与直接上司导入输出博华管理咨询饲料行业干部资源池建设领导力发展体系领导力模型领导力发展