幻灯片做一个合格的人力资源面试官面试官培训课件

面试官培训精品教程如何当一个合格的面试官招聘是所有管理活动中最重要的环节之一因为我仧几乎无法改变一个人，我仧能只能选对人。彼得.德鲁克“现代管理学之父”课程目的一. 了解公司的招聘面试流程，明确个体在流程中承担的职责不扮演的角色；二. 学习、掌握基础的面试技巧，提高面试效果；三. 了解常用的面试方式以及运用要点；四.学会与业、觃范的面试礼仦，向应聘者传递公司形象。招聘目的：吸引合适人才；建设多元化团队非招聘目的

潜在顾客和投资人

对企业的永丽印象把面试中的地位感受理解为领导风格把面试提问方式理解为工作沟通方式把面试的不规范理解为企业不正规把面试的不丏业理解为企业不成熟

忠诚度不下列面试因素有正比关系招聘号召力、面试时间面试丏业程度一、招聘流程

1、补充人手；

2、了解同行动态；

3、宣传公司形象；

4、自我提高。我仧所能做的一切就是把赌注押在我仧所挑选的人的身上。——杰克·韦尔奇我们为什么招聘招聘的风险招聘=冒险+赌博不确定性

丌正觃面试：效度10%-20%

结构化面试+测评+上机测试等：效度66%“如果你在招聘的时候做出错误的决定，即使在6个月内讣识到这个错误并纠正，撤换那个员工的成本也将是这个人年薪的1.5-2.5倍”。招聘存在的问题

合适的人选丌易找到；

目标人选要求丌明确，未形成统一的讣识；

前后反差太大；

缺乏竞争力的薪酬。

根据第一感觉判断，迅速结束面试；

头脑中存有偏见戒先入为主；

注重解决目前问题，丌考虑其发展性；

丌作记录戒很少作记录；

做出草率的判断。组

织层

面个

人层

面12STEP4：专业能力二面

6003整个面试流程由招聘部组织、安排、参与并全程监督与跟踪用人部门负责丏业能力的面试与评估。STEP2：专业能力一面

1800STEP3：综合素质面试

1200STEP1：简历筛选与电话沟通

3000STEP5：终面

300学历、工作经历、项目经历；专业知识与专业能力；综合能力、个性、工作意愿、工作稳定性与薪资期望；专业知识与专业能力；综合素养，尤其是其与公司、团队的匹配度，以及适合的岗位；背景调查招聘面试流程招聘需求提出招聘需求提出步骤1识别招聘空缺步骤2确定如何弥补空缺招聘应急核心

临时

租用

承包

内部

外部不新雇人工作重新设计

不饱合的工作整合

工作流程优化招聘需求发布

岗位名称、上级与下级岗位名称；

招聘数量；

招聘原因；

岗位职责（3-7条）；

岗位任职资格（4-6条）；-

学历

、专业；-工作年限、工作/项目经历；-专业知识与专业能力；-综合能力；-个性与态度；-其他。招聘需求细化

任职资格：必备？可培养？

目标人选：公司、岗位

简历筛选重点：开发语言？数据库？项目经历？年限？

需要新员工完成什么样的任务？

怎样的人能完成这样的任务？

哪些途径和方法可以发现这样的人？招聘需求发布岗位任职资格知识经验动机能力个性

主动性

责任心

坚韧性（承压能力）

与团队的匹配性

专业能力（

写代码

的能力、

设计能力

—

需求理解与系统设计）

综合能力（

项目管

理能力、

团队管理

能力、

沟通能力、逻辑思维、

团队合

作、学习能力）任职资格

学历、专业

工作经历、项目经历（开发语言）

专业知识

工作稳定性

工作意愿示例（一）招聘岗位：：后台开发发工程师工作职责负负责开发发互联网大大容量社区区产品；；参与产品架架构设计；；培养后后台开发工工程师。职务要求1、有Unix/Linux操作系统下的C/C++项目的2年年以上开发发经验；2、熟悉网网络编程；；熟悉Linux下的mysql开发；3、精通TCP/IP协议及编程程，熟悉互联网应用协议；；4、熟悉面向对象的大型分布式系统设计不开发，5、了解中中间件的技技术以及基基亍中间件的开发模式；6、全面的软软件知识结结构(操作作系统、软件工程、7、设计模式式、数据结结构、数据据库系统、网络安全)；8、具备良好好的分析解解决问题能能力，能独立承担仸务务和有系统统进度把控控能力；9、责仸心强，良好的对外沟通和团队协作能力，主主动，好学学。示例（二））招聘岗位：：数据库研研发工程师工作职责负责联盟产产品线数据据库架构设设计、日日志处理；；负责数据的的ETL处理；搭搭建相关数数据平台。。职位要求1、本科以以上（含））；2、计算机机戒相关与与业背景优优先，2年以上工工作经验验；3、、熟练使用用Unix/Linux操作系统，，熟悉常用用的shell命令和工具具；4、、具备大型型数据仓库库架构设计计、模型设设计、精通通SQL语言；5、对MySQL的架构、、特点非常常熟悉，能能够熟练练进行SQL优化、集群部部署、数据据同步等工工作；6、良好的的逻辑思维维能力，能能够从海量量数据中发发现有价价值的觃律律；7、、有海量数数据日志处处理经验者者优先；8、有数据据分析、数数据仓库、、数据挖掘掘等方面工工作经验验优先。简历筛选根据岗位任任职资格的的硬性条件进行筛选学历（专业业）工作作经历项目经历工作时间：：长短、跳跳槽或转岗频率；工工作轨迹：：工作之间间的相关性；工作经经历：职位位、内容与项目经历，以及公司背景与业绩；其他：：特殊的经经历、工作断层、简历矛盾之处。以往的工作作经历、项目经历历与岗位的工作内容容吻合；显示的知识识与能力结结构与岗位位所要求的较为一一致（上下下一个水平）；工作稳定性性高；工作经历的的相关性高，且呈持续续发展状态；学历、专业业。称呼错误；；应聘职务错错误；简历分类管管理以往工作内内容与应聘聘岗位无关或者相关度低；经常换工作作；薪资期望太太高；过度恭维、、吹捧公司的印象；批评当前服服务的公司司或其主管；工作岗位特特点与工作作内容、业绩存在明显的出入。以往工作岗岗位、内容、范围明明显小于或高于于岗位的工工作内容；工作作时间存在在断层；工作稳定性性一般；明明显夸大大自己。面试是一种种经过组织织者精心设设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察察为主要手段段，由表及及里测评考考生的知识、能力、经验等有关素素质的一种种考试活动动。面试：必不不可少的环环节可以有效避避免高分低低能者入选；可以弥补笔笔试的失误误；可以考察人人的仪表、、风度、自自然素质、口头表达能力、反应能能力等（笔笔试中很难难观察到）；可以灵活、、具体、确确切地考察察人的知识、能力、经验和品德；；几乎可以测测评个体的的任何素质质。面试方法独独有的优势势技术岗位部门副总裁裁考察内容：：写代码的能力：（开发语言、数据库、开发工具、写代码的规范程度）。。其他：（沟通、逻辑思维、学习、工作经历与岗岗位匹配度度）。部门负责人人（开发经经理）考察内容：：设计能力：（需求理解解能力、系统统设设计计能能力））。其他他：（电子子商商务务理理解、、学学习习能能力）。。考察察内内容容：：全面面考考察察其其综综合合素素养养。。中级级以以上上开开发发工工程程师师高级级开开发发工工程程师师架架构构师师管理理岗岗位位18部门门副副总总裁裁高级级开开发发工工程程师师架架构构师师考察察内内容容：：项目目管管理理能能力力：（计划、组织、监控、执执行行、、预预测测）。。团队队管管理理能能力力：（沟通通协协调、指导激励励下下属属、授权权）。考察察内内容容：：全面面考考察察其其综综合合素素养。。考察察内内容容：：设计计能能力力：（需需求理解能能力力、、系统设设计能力））。。其他他：（沟通、、逻辑辑思维维、学习、电电子行业了了解、工作经经历与岗位位匹匹配配度度））。。部门门负负责责人人（开开发发经经理理或或总总监监））面试试--综合合能能力力薪资资期期望望工作作稳稳定定性性<职职业业生生涯涯规规划>坚韧韧性性、、责责任任心心主动动性<成成就就导导向向>沟通通能能力力、、逻逻辑辑思思维维力力、、学学习习能能力力、、团团队队合合作作、、执执行行力力面试试流流程程20准备备阶阶段段实施施阶阶段段面试试结结束束评价价阶阶段段面试试时时间间；；审阅阅应应聘聘者者简简历；；面试试考考察察点点；；面试试题题目目；；面试试计计划划。。通过“有效提问”“观察与听”考察察应聘者的知识、能力、个性与动机等等。。留时间间给应聘者问问问题，结束束前下一步程程序和答答复复时时间间。。整理面试记录录、填写面试试评评估估表表。1、制制定定面面试试指指南南是促促使使面面试试顺顺利利进进行行的的指指导导方方针针，一般般以书面面形形式呈呈现现，，主主要要包包括括以以下下内内容容：：（1）面面试试团团队队的的组组建建（2）面面试试准准备备（3）面面试试提提问问分分工工和和顺顺序序（4）面试提问技技巧（5）面试评分办办法准备阶段2、准备面试问问题（1）确定面试的的目标和维度度（2）提出面试问问题准备阶段简历中不清楚楚的地方，面谈时应当仔细询问学历、经历；；所从事过的工工作类型、工工作内容、薪资调整情冴；能具体描述过过去的工作表表现；工作时间长短短不与业的深深度的匹配性；工作时间断层层；自相矛矛盾的地方；；经历是否符合合正常稳健发发展的原则；；能分析成功戒戒失败的事实实及原因；不职务相关的的兴趣、与长长；责仸感感、稳定性；；明确叙述述自己个人价价值观及发展展目标。询问要点第一步：面试试准备--询问要点简历中不清楚楚的地方，面面谈时应当仔仔细询问学历、经历；；所从事过的的工作类型、、工作内容、、薪资调整情情况；能具体描述过过去的工作表表现；工作作时间长短与与专业的深度度的匹配性；；工作时间间断层；自相相矛盾的地方方；经历是是否符合正常常稳健发展的的原则；能分析成功或或失败的事实实及原因；与职务相关的的兴趣、专长长；责任感、、稳定性；明明确叙述自自己个人价值值观及发展目目标。24你都做过哪些些项目？简单单介绍一下。。挑一个你做过过比较拿手的的项目介绍一一下。你这个项项目用什么技技术开发的？？数据库用的的什么？你在在里面做的哪哪部分？你你在项目中遇遇到什么问题题？怎么解决决的？你在在项目中采用用了什么算法法？什么技术术？这个项项目是几个人人开发？做了了多长时间？？你担任什么么职责？这个项目用了了什么第三方软件/插件？用的什么版本控制工工具？采用了什么样的软件开发流程程？这个项目是怎怎样进行进度度控制和风险险控制的？这个项目目都做了哪些些测试？谈谈你对xx技术/领域域的看法。如果你在工作中遇到xx问题，你会怎么处理？现场编程第一步：面试试准备--询问要点第一步：面试试准备--时间安排面试的时间安安排行动和目标时间%开始-寒暄和面试介绍5%提问1-了解应聘者的工作、项目经历80%提问2-了解应聘者的专业知识与能力（问答或现场编程）提问3-了解应聘者的综合能力应聘者提问与公司介绍10%结束5%第一步：面试试准备--相关文件与应聘者见面面时的准备个人简历；面试问题（纸纸上或心中已已备）；白白纸（根据个个人需要）；；尽量主动迎接接应聘者，接接待即是面试试的开始；手手机静音或或振动；不要让应聘者者等待；面试评估表（（人力资源部部准备）。3、评估方式确确定（1）确定面试问问题的评估方方式和标准（2）确定面试评评分表准备阶段4、培训面试考考官面试是一项复复杂的工作作，面试考官官必须掌握一一定的面试技术术，才能保证证面试过程的有有效实施，保保证面试结结果的科学性性和客观性。准备阶段实施技巧在办公桌上摆摆上这个人的的简历记住名字和简简历中的问题题在桌上摆一个个介绍公司的的小册子熟悉维度，熟熟悉要问的问问题确保面面试的私密性性，减少干扰扰准备阶段实施技巧1、面试前准备备技巧要善于发现简简历上的疑点点：工作空档为为什么频繁变变换工作最近有没有学学新的技能，，不局限于他他的学历是学学士或硕士士博士追问他离职的的意愿是什么么，尽量追问问出真实的说说法，来判判断公司能不不能满足他登记表是是否工整整、无错错别字、、是否完完整31准备阶段段现场演练练：发现现简历中中的疑点点关注工作作时间间空档1、导入期期（破冰冰）：从从哪来、、家2、进入期期：谈工工作经历历3、深入期期：STAR法则、压力面试4、巩固期期：反复复确认5、结束期期：双向向沟通实施阶段段2、进入期期34提问方法法1、行为描描述面试试法STAR法则（（即为SituationTaskActionResult的缩写））STARS具体含义义是:Situation:事情是在在什么情情况下发发生Task:你是如何何明确你你的任务务的Action:针对这样样的情况况分析，，你采用用了什么么行动方方式Result:结果怎样样，在这这样的情情况下你你学习到到了什么么Self-reflection:从本次次事件中中学到了了什么冰山理论论行为面试试的理论论基础-1行为面试试的概念念：实际上是是通过一一系列结结构化的的问题对对应聘者进行行面试，，旨在发发现应聘聘者在过过去经历历表现出出来的素素质（又称称关键能能力）与与目前职职位要求求素质之之间的吻吻合程度度，从过去行行为预测测未来行行为，以此确确定应聘聘者是否否适合该该职位位的一种种方法，，是一种种以行为为、事件件为基础础的面试试。只能从过过去的行行为和结结果，来来推断未未来的情情形大概率原原则行为面试试的理论论基础-2行为面试试问题和和其它询询问方式式的对比比能力行为性问题丼例理论性问题举例引导性问题举例解决问题的能力请讲一个你最近在工作中遇到、你怎样解决生产过你能解决质量出现的问题（质量问题、设备问题工艺问题）。你是怎样解决的？程中出现的问题？的问题吗？适应能力请讲一个你必须按照丌断变化的要求进行调整的事例。当时的情冴怎样？结果又怎样？如果你必须按照丌断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情冴，你是怎样完成的？为什举你讣为你可以做销售这一行？你能接受我仧给你订出的销售目标的挑戓吗？团队协调能力作为一名主管，你处理过的最你如何对付难以管你擅长解决矛盾戒棘手的员工的例子。理的职员？冲突吗？1、你认认为你刚刚才的回回答正确确吗？你你为什么么那么肯肯定？2、如果果我们认认为你不不能胜任任这个岗岗位，你你会怎么么办？3、你没没有做好好这件事事，你认认为是什什么原因因？4、你难难道没有有和别人人沟通怎怎么解决决？（观察其其承压能能力）最后告诉诉他一下下，刚才才有些失失礼是面面试需要要，非常常感谢您您的配合合。特殊的面面试方法--压力面试试从好的事事件开始始询问；；让应聘者者先非常常简单地地描叙关关键事件件的概要。引导应聘聘人员按按事件发发生的时时间顺序序来报告告：在应聘者者详细讲讲完一个个工作故故事之前前，不要要让其转到别的的事件上上；一旦发现现应聘者者的报告告中有跳跳跃，就就提出问问题请其其提供供详细的的资料。。提问的的技巧巧-1让应聘聘者讲讲叙过过去发发生的的事件件而非非假定定的事事情或或抽象象的思思想观点。。如果果应聘聘者讲讲的是是抽象象的观观点，，立即即让其其举例例予以以说明明。。探求细细节、、刨根根问底底。面面试者者使用用非常常简单单的问问话引引导应应聘者者讲讲出事事件的的细节节，而而且要要让应应聘者者讲过过去而而非现现在的的看法法或或行为为。追问应应聘者者行为为背后后的思思想。。如：：“您您是如如何作作出那那个决决定的？””或“您当当时是是怎么么想的的？”应聘人人员在在叙述述中提提及““我们们”，，一定定要问问清楚楚“我我们””是指指谁谁。提问的的技巧巧-2应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停停止发发问直到其其平静静下来为止止；不要过多地重复应聘人员的话；得不到新的信息很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘聘人人员向你咨询意见，可顺势将问题返还还。。提问的的技巧-3通过关关键工工作事事件了了解应应聘人人员素素质：：事件包包括背背景、、任务务、个个人的的行动动以及及结果果；（STAR原则））了解应应聘人人员在在特定定工作作情境境中的的思想想、感感受和和愿望望，尤尤其其是其其在当当时情情景中中究竟竟是如如何做做的；；（动机机、社会角色、、人格特质）尽可能能让应应聘人人员详详细而而具体体地描描述自自己的的行为为和想想法，，而而不要要依赖赖他们们自己己的总总结。。（自我我认知）提问的的技巧巧-4切入：提问问与某某一项胜任力力相关联联的具具体真实行行为深层探探究剥洋葱葱（漏漏斗式式提问问法））手段5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训)Why为什么–原因或情形形；When&Where何时何地；；Who谁–你的角色和其他涉及人员；What什么–任务/目标,采用的行为,结果；；How如何–感觉想法动机。。提问的的技巧-5深层探探究--剥洋葱葱你当时时想达达到的的目的的你做的的第一一件事事是什什么？？为为什么么？你究竟竟如何何做的的？还有谁谁参与与？你的角角色/作用用是什什么？？你当当时时怎怎么么想想的（按按思思路路顺序序））？？你的的感感觉觉是是什什么么？？在这这期期间间还还有有什什么么重重要要的的事事发发生生吗吗？？最后后结结果果如如何何？？你是是怎怎么么知知道道这这个个结结果果的的？？还有有什什么么要要补补充充吗吗？？以团团队队合合作作为为例例，，可可以以问问：：请你你详详细细说说说说你你作作为为团团队队成成员员对对该该团团队队做做出出过过的的最最有有成效效的的贡贡献献。。你的的团团队队中中有有没没有有出出现现过过团团队队成成员员发发生生激激烈烈冲冲突突的的情情况？？请请详详细细说说明明你你当当时时如如何何处处理理的的。。可否否举举例例说说明明过过去去你你的的部部门门曾曾于于其其他他部部门门发发生生过过的的矛矛盾、、冲冲突突。。你你当当时时是是如如何何处处理理的的？？问题题举举例例-1以客客户户服服务务为为例例，，可可以以问问：：请举举例例说说明明你你遇遇到到的的并并处处理理过过的的较较严严重重的的客客户户投投诉诉；；可否否举举例例说说明明你你遇遇到到的的最最困困难难、、挑挑战战的的客客户户服服务务情情形形？？请详详细细说说说说你你当当时时是是怎怎么么做做的的。。说说说你你曾曾经经为为客客户户提提供供了了超超出出他他们们期期望望的的服服务务并并带带给给他们们惊惊喜喜的的事事例例。。问题题举举例例-2关键键之之一阐述述明明确确关键键之之二阐述述完完整整关键键之之三证据据确确凿凿聆听听的的三三个个关关键键不完完整整的的叙叙述述含糊糊的的叙叙述述应征征者者侃侃侃侃而而谈谈，，却却没没有有具具体体说说明明的的实实际际行行为为；；经常常、、有有时时、、常常常常等等；；个人人主主观观看看法法应征征者者个个人人的的信信念念、、判判断断或或观观点点理论论性性或或不不切切实实际际的的叙叙述述关于于将将来来的的设设想想，，或或打打算算但但未未办办到到的的事事情情；；应该该、、我我会会、、我我想想、、愿愿意意、、将将、、可可能能等等。。四种种典典型型的的假假行行为为事事例例如何何判判断断是是事事实实还还是是谎谎言言如果果应应聘聘者者所所提提供供的的信信息息是是事事实实，，他他将将：：用第第一一人人称称说话话很很有有信信心心明显显的的和和其其它它一一些些已已知的事事实一致致如果果应应聘聘者者所所说说的的是是谎谎言言，，他他将将很难难一一针针见见血血倾向向于于夸夸大大自自我我明显显的的在在举举止止上上或或言言语上迟迟疑疑语言言流流畅畅，，但但像像背背书书实施施技技巧巧实施施阶阶段段典型型肢肢体体语语言言介介绍绍肢体体语语言言目光光接接触触不做做目目光光接接触触打哈哈欠欠踮脚脚双臂臂交交叉叉胸胸前前身体体前前倾倾坐在在椅椅子子边边缘缘上上摇椅椅子子典型型含含义义友好好、、真真诚诚、、自自信信、、果果断断冷淡淡、、紧紧张张、、说说谎谎、、缺缺乏乏安安全全感感厌倦倦紧张张、、不不耐耐烦烦、、自自负负生气气、、防防卫卫、、不不同同意意注意意、、感感兴兴趣趣焦虑虑、、紧紧张张、、有有理理解解力力的的厌倦、、自以以为是是实施技技巧实施阶阶段面试的的结果果—评价正确的的评价价来自自：1、详详细的的记录录（面面试记记录表表很重重要））2、公公正的的评价价记录时时请注注意：：善于提提取要要点要让候候选人人知道道你在在做记记录，，但是是不要要让他他看到到你写写的是是什么么不要犹犹豫不不定、、左涂涂右改改正确的的评价价应避免以下情况：显得太太忙只挑想想听的的听忽略非非语言言的信信号只看细细节，，忽略略全景景处理信信息不不当注意观观察思思考观察应应聘者者的肢肢体语语言思考前前后语语言的的一致致性与与逻辑辑性实施技技巧3、全神神贯注注倾听听，注注意观观察思思考实施阶阶段4、掌握握面试试速度度总结性性的问问话第三步步：总总结阶阶段介绍：：描述工工作/介绍公司、部门、岗位。。宣传：对公司司的描描述；；告知最最终录录用的的步骤骤和日程安排；告告知发发展机机会、、公司司相关福利等。结束面面试：：保持和和睦；；表示你你对候候选人人提供供的信息很感兴趣趣；对候选选人愿愿意花花时间间来面试表示感谢谢；不要轻轻易允允诺，，尤其其是不不确认认的事事情！！提供候候选人人时间间做决决定。应聘者提问问：公司业务/应聘的岗位和所在部部门的的主要工作作内容/职业业发展展路径径/请教一一些问题/给予一些建议等（请提前做好准备）。1、综合合面试试结果果（1）综合合评价价（2）面试试结论论2、面试试结果果反馈馈（1）了解解双方方更具具体的的需求求（2）合同同签订订事宜宜（3）对未未被录录用者者的信信息反反馈3、面试试结果果的存存档总结评评价阶阶段面试结结束后后，对对面试试的整整个过过程进进行回回顾，，填写写面试试评估估表，，并提提交招招聘部部；与HR面试试官合合议，，确定定是否否录用用。怎举写写评语语呢？？背景调调查背景调调查放放在面面试结结束后后，不不调查查应聘聘者现现任职职公司司。填写背背景景调查查表调查内内容与与对对象适用目目标负责人人招聘负负责人人或猎猎头公公司。工作时时间、岗位位与离离职原原因与与简历、面试试结果果如有有严重重不符符者；；如果被被原单单位开开除或或受过过严重重违纪纪处分分者。内容：：工作作经历（职务、职责、业绩、离职职原因、人际）；；对象象：：上上两两家家公公司司人人力力资资源源部、直直接接主主管管或或业业内内人人士。经理理级级以以上上岗岗位、核心心的的专专业业岗岗位。面试试官官的的态态度度面试试官官的的基基本本行行为为规规范范面带带微微笑笑，，和和蔼蔼可可亲亲，，尊重应应聘者；；谈吐吐语语气气，，亲亲切切自自然然；；保持持正正确确的的坐坐姿姿，，禁禁止止吸烟；；认真真倾倾听听；；尽量量避避免免外外来来人人员员与与电电话的打打扰，例例如手机机调成静静音；多对对一一面面试试时时，，面面试试官官之间不不得交头头接耳、、窃窃私私语；不对对应应聘聘者者现现场场做做出出评评价；衣着着整整洁洁/仪表表大大方方/举止得体体。。57避免免面面试试过过程程中中的的误误区区58避免免面面试试过过程程中中的的误误区区行为为：：描述述没没有有深深究究话话题题就就发发生生变变化。行为为：：“第第一一印印象”、、““晕晕轮轮效效应应””对策策：：及时时纠纠正正话话题题，，克克服服话话题题易易变对对策策：：全面面考考核核，，轻轻易易不不下下结结论论。。一个个话话题题从从各各个个角角度度提提问问。误区区一一知知觉觉偏偏差差误区区二二浅尝尝即即止止误区区三误区区四四首因因效效应问题题暗暗示示性性行为为：：应聘聘者者顺顺序序或或用用时时差差异异。。对策：明确岗位位要求，，统一评评价标准时间分分配合理理，面试试深度统统一。行为：提问与回回答之间间有诱导。对策：不问过于于明显的的问题。面试中常常见问题题面试目的的不明确确面试试标准不不具体面面试缺缺乏系统统性面面试问题题设计不不合理面面试考考官的偏偏见面试中常常见问题题面试目的的不明确确1、不了解解工作，，考察项目维度与工作无关2、寻找超超人应对办法法：事先准备备好岗位位职责书书、任职职要求及及面试问问题清单单根据任职职要求确确定面试试测评手手段面试标准准不具体体只关注是是否能够够获得成成功，成成功原因因不明确确应对办法法：从岗位职职责及任任职要求求中提取取需要重重点考评评的维度度，就考考评维维度提出出问题并并做好评评价标准准面试中常常见问题题面试缺乏乏系统性性漫无目的的的非结结构化面面试应对办法法：事先做好好面试提提纲确确定面试试流程，，思考要要获取的的信息面试中常常见问题题面试问题题设计不不合理直接让应应聘者描描述自己己的能力力、特点点、个性性的问题题多项项选择式式的问题题应对办法法：熟练掌握握STARS法则面试中常常见问题题面试官的的偏见第一印象象根据第一一印象做做判断；；形成第一一印象只只需要1－7秒解决方案案：结构构化面试试表、小小组面试试、按正正常状态态把面试试完成，，逐项评评分对比效应应对各应聘聘人进行行对比评评价解解决方案案：严格格按照评评价标准准进行评评价晕轮效应应—“以点带带面”解决方案案：注意意过程，，不要事事先出结结果；按按正常状状态把面面试完成成，逐项项评分面试中常常见问题题环境干扰扰主试者与与他人打打招呼、、接电话话等等无无关人人员的出出入应对办法法：选择适合合的面试试环境手手机关关机面试中常常见问题题个性干扰扰主试者与与求职者者的个性性有相互互排诉或或相互吸吸引的倾倾向应对办法法：推迟判断断，按评评分项目目打分面面试小小组注意意性别和和年龄搭搭配面试中常常见问题题面试结束束允许候选选人有足足够的时时间问问问题提供给候候选人关关于职业业的基本本描述说明下一一步的程程序和大大概时间间感谢候选选人完成笔记记做好面试试总结与与面试评评价不要轻易易许诺你不确认认的事！！！！面试中常常见问题题面试的原原则亲和力第第一让让求职者者多说话话（60/40原则）根据考查查项目维维度设计计面试问题只只有适适合与不不适合，，没有好坏不用没没有经过评估估的测试手段尽量不不用过于复杂杂的测试手段即时评评分、即时讨讨论批注整体印象象保存记录，日日后与绩效评估结果对照欢迎候选人，，消除面试前的紧张情绪。介绍绍面试的目的的及所需时间。面试主持人，，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发发言（60/40原则）灵活活变通。面试试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行行。不要妄下结论论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人人”面试小细节讲明工作性质质。尽量不要当场场告诉对方是否录用。每一项面面试之间应留留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，，并讲明推迟迟的原因。让对方坐得舒舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职职者。面试小细节简历不能代表表本人不要要忽视求职者者的个性特征让应聘者者更多地了解解公司注意意不忠诚和欠欠缺诚意的应聘者关注注特殊人员慎重做决定面试官自身形形象面试注意事项项面试官的胜任任特征1.自信、善意、、亲和，对人人的关注2.理性、情绪稳稳定，没有强强烈的好恶3.情绪互动能力力强4.熟悉招聘职位位的工作流程程5.对胜任特征的的充分理解6.非语言沟通能能力7.人事心理学和和组织心理学学知识8.人性因素心理理学知识面试考官的““精、气、神”以洞察入微为精以阅人无数为气神以练达智慧为为传统招聘中的的问题-1教育家外在表现形式式：（1）在求职职者回答问题题后，“教育育家”告诉求求职者说““这样回答不不对，实际应应该是这个样样子的„„”（2）当求职职者暂时回答答不出自己或或其他面试官官所提的问题时,就开开始提醒.典典型的是,“你应该可可以回答出这这个问题，你看这这个事情如果果换个想法就就是。”(仁慈而宽大大形象示人，，实际把自己己搞懵了)这里所讲的““教育家”，是指面试官官在面试过程程中过于将将自己放的位位置过高,并并希望在面试试中追求成就就感所导致致的.记住:面试中中求职者才是面面试的真正主主角。传统招聘中的的问题-2理论家外在表现形式式：假如你遇到这这样问题时，，你怎么处理理？这些问题的答答案是求职者者认为一件事事情应该怎样样做，而不是是他实际上上是怎样做一一件事情的。。这样的结果果是只得到了了人们为什什么做某事的的事后合理化化解释，而不是实际行行为。换问：以前你曾经遇遇到过什么问问题？当时你你是怎么做的的？（然后后抠出其其中细细节，，再问问他原原因，，以及及你听听故事事中的的逻辑怀疑疑点，这样样他要要编故故事或或仅仅仅理论论推理理就困困难多多了。。）传统招招聘中中的问问题-3推销员员外在表表现形形式：：“你认认为。。。。。是做做这件件事的的最好好的方方法吗”这样的的面试试官喜喜欢用用自己己的一一套固固有的的模式式去衡衡量求求职者者，并并会会有意意无意意地把把自己己的价价值取取向传传达给给求职职者，，其答答案实实际际上反反映的的是面面试官官的想想法，，而不不是求求职者者的做做法或或想法法，，这是是传统统面试试中常常发生生的暗示效效应。有些些求职职者在在明白白了了面试试官的的隐含含答案案后，，往往往会故故意迎迎合面面试官官的观观点，，因因此很很难得得到真真实的的信息。此方法法可以以反过过来用用，把把你认认为错错误的的方法法引出出，看看求职者者是否否有主主见和和客观观自信信传统招招聘中中的问问题-4面相先先生发现了了自己己喜欢欢的某某个特特征，，心理即即开始始自我我暗示，““这个个人没没有多多大问问题了了。””而忽视视其他他的特特点，，或者者放宽宽了选选择标标准。。晕轮效效应传统招招聘中中的问问题-5滥好人人外