建筑工程项目管理组织概论

建筑工程项目管理组织第二章建筑工程项目管理组织第一节工程项目管理机构的组织模式第二节建筑工程项目管理的组织机构第三节建筑工程项目经理部第四节工程项目的承包风险管理第五节建造师执业资格制度第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述1．组织的两种涵义

2．工程项目管理的组织

工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。它是由主要负责完成工程项目分解结构图中的各项工作任务的个人、单位、部门组合起来的群体第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述

3．项目管理的组织职能

组织是工程项目管理的基本职能之一，其基本内容包括：

（1）组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，制定各种基本的规章制度。

（2）组织联系。规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈渠道以及各部门之间的协调原则和方法。

第一节工程项目管理机构的组织模式一、概述

3．项目管理的组织职能

（3）组织运行。规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程，按分担的责任完成各自的任务。组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员配置；二是业务明确；三是信息反馈。

（4）组织调整。根据工作需要及环境的变化，分析现有组织系统的缺陷、适应性和有效性，对现有组织系统进行调整或重新组合。包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统及信息系统的调整等。

第一节工程项目管理机构的组织模式二、建筑工程项目管理的组织的特点

由于建设工程项目的一次性，建设工程项目组织也是一次性的、暂时的，具有自身的特点。①临时性②目标性③柔性④项目组织与企业组织之间存在复杂的关系⑤工程项目内的组织关系有多种形式包括了合同关系、指令关系、协调关系。第一节工程项目管理机构的组织模式三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

业主设计单位施工单位物资供应单位委托设计合同供应合同工程承包合同建设各方关系示意1、业主自管方式

三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(二)工程指挥部形式

三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

(三)项目总承包形式

三、建设工程项目的组织形式（管理模式）

（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得较好的投资效果。三、、建建设设工工程程项项目目的的组组织织形形式式（（管管理理模模式式））(五五)三三角角管管理理形形式式这是是国国内内、、国国际际上上通通行行的的传传统统的的工工程程管管理理方方式式。。第二二节节建建筑筑工工程程项项目目管管理理的的组组织织机机构构一、、项项目目部部设设置置的的目目的的和和原原则则(一)组织织机构构设置置的目目的为了充充分发发挥项项目管管理功功能，，提高高管理理整体体效率率，以以达到到项目目管理理的最最终目目标。。(二)组织织机构构设置置的原原则高效精精干的的原则则因事设设岗、、按岗岗定人人、以以责授授权的的原则则管理跨跨度与与管理理分层层统一一的原原则业务系系统化化管理理和协协作一一致的的原则则项目组组织弹弹性、、流动动的原原则二、项项目部部(项项目管管理机机构)的主主要模模式(一)直线制制式项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2二、项项目部部(项项目管管理机机构)的主主要模模式(一)直线制制式特征：：机构构中各各职位位都按按直线线排列列，项项目经理直直接进进行单单线垂垂直领领导。。运用范范围：：适用用于中中小型型项目目。优点：：人员员相对对稳定定，接接受任任务快快，信信息传递迅迅捷，，人事事关系系容易易协调调。缺点：：专业业分工工差；；横向向联系系困难难。二、项项目部部(项项目管管理机机构)的主主要模模式(二)职能能式项项目结结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/总经理/会展部副总经理人事部副总经理业主代表/副总经理副总经理物业管理部保卫部办公室办公室主任财务部财务部负责人工程部工程部部施工管管理组组组长：：副组长长：组员：：设备材材料采采购组组招投标标与合合同管管理组组投资控控制组组财务组组市政协协调组组设计管管理组组电气组组（（强强电、、智能能化））组长：：副组长长：组员：：组长：：副组长长：组员：：组长：：副组长长：组员：：组长：：副组长长：组员：：组长：：副组长长：组员：：组长：：副组长长：组员：：组长：：副组长长：组员：：二、项项目部部(项项目管管理机机构)的主主要模模式(二)职能式式1、优优点⑴项目目团队队中各各成员员无后后顾之之忧。。⑵各职职能部部门可可以在在本部部门工工作与与项目目工作作任务务的平平衡中中去安安排力力量。。⑶当项项目全全部由由某一一职能能部门门负责责时，，项目目的人人员管管理与与使用用上变变得更更为简简单，，使之之具有有更大大的灵灵活性性。⑷项目目团队队的成成员有有同一一部门门的专专业人人员作作技术术支撑撑，有有利于于项目目的专专业技技术问问题的的解决决。⑸有利利于公公司项项目发发展与与管理理的连连续性性。二、项项目部部(项项目管管理机机构)的主主要模模式(二)职能式式2、缺缺点⑴项目目团队队中各各成员员无后后顾之之忧。。⑵各职职能部部门可可以在在本部部门工工作与与项目目工作作任务务的平平衡中中去安安排力力量。。⑶当项项目全全部由由某一一职能能部门门负责责时，，项目目的人人员管管理与与使用用上变变得更更为简简单，，使之之具有有更大大的灵灵活性性。⑷项目目团队队的成成员有有同一一部门门的专专业人人员作作技术术支撑撑，有有利于于项目目的专专业技技术问问题的的解决决。⑸有利利于公公司项项目发发展与与管理理的连连续性性。（三））、项项目型型1、项项目式式的组组织形形式项目式式管理理组织织形式式就是是将项项目的的组织织独立立于公公司职职能部部门之之外，，由项项目组组织自自己独独立负负责项项目主主要工工作的的一种种组织织管理理模式式。项目的的具体体工作作主要要由项项目团团队负负责。。项目的的行政政事务务、财财务、、人事事等在在公司司规定定的权权限内内进行行管理理。二、项项目型型组织织结构构项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员2、项项目型型组织织结构构的适适用范范围适合于于经营营业务务是项项目，，不生生产标标准产产品的的企业业。广泛应应用于于建筑筑业、、航空空航天天业等等价值值高、、周期期长的的大型型项目目也能应应用到到非盈盈利机机构，，如募募捐活活动的的组织织、小小镇百百年庆庆祝活活动、、大型型聚会会等。。3、项项目式式组织织结构构的优优点⑴项目目经理理是真真正意意义上上的项项目负负责人人。⑵团队队成员员工作作目标标比较较单一一，有有利于于团队队精神神的形形成和和发挥挥。⑶项目目管理理层次次相对对简单单，使使项目目管理理的决决策速速度、、响应应速度度变得得快捷捷起来来。⑷项目目管理理指令令一致致。⑸项目目管理理相对对简单单，控控制更更加容容易进进行。。⑹项目团队队内部容易易沟通。⑺当项目需需要长期工工作时，在在项目团队队的基础上上容易形成成一个新的的职能部门门。4、项目式式组织结构构的缺点⑴容易出现配配置重复，，资源浪费费的问题。。⑵项目组织织成为一个个相对封闭闭的组织，，公司的管管理与对策策在项目管管理组织中中贯彻可能能遇到阻碍碍。⑶项目团队与与公司之间间的沟通基基本上依靠靠项目经理理，容易出出现沟通不不够和交流流不充分的的问题。⑷项目团队队成员在项项目后期没没有归属感感。团队成成员不得不不为项目结结束后的工工作投入相相当的精力力进行考虑虑，影响项项目的后期期工作。⑸由于项目目管理组织织的独立性性，使项目目组织产生生小团体的的观念，在在人力资源源与物资资资源上出现现“屯积””的思想，，造成资源源浪费；同同时，各职职能部门考考虑其独立立性，对其其资源的支支持会有所所保留，影影响项目的的最好完成成。二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(四)矩阵阵式二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(四)矩阵阵式特征：矩阵阵式中每个个结合部都都接受双重重领导；项项目经理工工作有各职职能部门支支持，有利利于信息沟沟通、人事事调配、协协调作战。。运用范围：：适用于同同时承担多多个项目管管理的企业业；适用于于大型、复复杂的施工工项目。优点：兼有有部门控制制式和混合合工作队控控制式两者者的优点，，解决了企企业组织和和项目组织织的矛盾；；能以尽可可能少的人人力实现多多个项目管管理的高效效率。缺点：双重重领导造成成的矛盾；；身兼多职职造成管理理上顾此失失彼。对企企业管理水水平、项目目管理水平平有较高要要求二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(五)事业业部制施工企业综合工程处地区工程处专业化工程处项目A项目B项目A项目B项目A项目B二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(五)事业业部制特征：事业业部对企业业内来说是是职能部门门，对企业业外是一个个独立单位位；在事业业部下边设设置项目经经理部，项项目经理由由事业部选选派。运用范围：：适用于大大型经营性性企业的工工程承包，，特别是适适用于远离离公司本部部的工程承承包。优点：不仅仅有利于延延伸企业的的经营职能能，扩大企企业的经营营业务，开开拓企业的的业务领域域，还有利利于迅速适适应环境变变化以加强强项目管理理。缺点：企业业对项目经经理部的约约束力减弱弱，协调指指导的机会会减少，会会造成企业业结构松散散，必须加加强制度约约束，加大大企业的综综合协调能能力。二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(六)项目目部机构的的选择思路路选择项目组组织机构时时，应同时时考虑：（1）企业业的：类型型、素质、、条件、基基础表3—1可供选择项目组织机构形式时参考。项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平项目式大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富职能式小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成单一管理水平较低，甚至工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽、实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大（2）工程程项目的：：规模、性性质、内容容、要求的的管理方式式二、项目部部(项目管管理机构)的主要模模式(七)项目目组织效果果评价项目组织确确定后，应应对其进行行评价。基基本评价因因素如下：：评价因素标准分值权数得分得分×权数合计管理层次及管理跨度103职责分明程度103授权程度102精干程度101效能程度101项目目组组织织效效果果评评价价方方法法(1)管管理理层层次次及及管管理理跨跨度度的的确确定定。。(2)职职责责分分明明程程度度。。(3)授授权权程程度度。。(4)精精干干程程度度。。(5)效效能能程程度度。。内容容总总结结组织织的的有有关关概概念念组织织的的涵涵义义施工工项项目目管管理理的的组组织织项目目管管理理的的组组织织职职能能建设设工工程程项项目目的的组组织织形形式式业主主自自管管方方式式工程程指指挥挥部部形形式式项目目总总承承包包形形式式工程程托托管管形形式式三角角管管理理形形式式施工工企企业业的的组组织织机机构构－－－－项项目目部部项目目部部设置置的的目的的和和原则则项目目部部的的主主要要模模式式直线线式式混合合工工作作队队式式部门门控控制制式式矩阵阵式式事业业部部式式各种种模模式式的的特特点点、、优点点、、缺缺点点、、适用用范范围围第三三节节建建筑筑工工程程项项目目经经理理部部第三三节节建建筑筑工工程程项项目目经经理理部部一、、项项目目经经理理的的地地位位建设设部部颁颁发发的的《《建建筑筑施施工工企企业业项项目目经经理理资资质质管管理理办办法法》》指指出出““施施工工企企业业项项目目经经理理是是受受企企业业法法定定代代表表人人委委托托，，对对工工程程项项目目施施工工过过程程全全面面负负责责的的项项目目管管理理者者，，是是建建筑筑施施工工企企业业法法定定代代表表人人在在工工程程项项目目的的代代表表人人””。。项目目经经理理在在项项目目管管理理中中处处于于中中心心地地位位。。项目目经经理理在在项项目目中中是是最最高高的的责责任任者者、、组组织织者者，，是是项项目目决决策策的的关关键键人人物物。。项目目经经理理是是施施工工企企业业法法人人代代表表在在施施工工项项目目中中派派出出的的全全权权代代理理。。第三节建建筑工程项目目经理部二、项目经理理的职责1.实现委托托人的意愿2.保证项目目利益相关者者满意3.计划和组织项项目工作4.指导和控控制项目工作作5.如实反映映情况第三节建建筑工程项目目经理部建设单位项目目经理的职责责：*确定项目组织织系统，明确确各主要人员员的职责分工工；*确定项目管管理系统的目目标、项目总总进度计划并并监督执行；；*负责组织工工程项目可行行性研究报告告和设计任务务书的编制；；*控制工程项项目投资额；；*控制工程项项目进度和工工期；*控制工程质质量；*进行合同管管理，当合同同有变动时，，及时进行协协调和调整；；*制定项目技技术文件管理理制度，建立立完善的工程程技术档案；；*审查批准与与工程项目建建设有关的物物资采购活动动；*组织并协调调工程项目建建设有关的各各方面工作，，实现工程项项目总目标。。第三节建建筑工程项目目经理部三、项目经理理的素质（一）能能力素素质－－－核核心素素质1、专专业技技术能能力2、管管理能能力3、社社交谈谈判能能力4、应应变能能力5、学学习能能力6、、项目目管理理的经经验（二））思想想素质质1、良良好的的社会会道德德2、高高尚的的职业业道德德3、心心里素素质第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部四、项项目经经理的的挑选选方式式1)竞竞争上上岗的的方式式。主要局局限于于组织织内部部项目目，由项目目管理理委员员会进进行考考核与与选拔拔。2)由由承约约商和和客户户协调调选择择。对项目目经理理人选选的资资质要要求较较高，，组织织外部部项目目一般般采取取这种种方式式3)由由组织织高层层领导导委派派。企业内内部项项目一一般采采取这这种方方式。。4)挑挑选职职业项项目经经理。。从项目目实施施组织织外部部招聘聘（媒媒体广广告公公开挑挑选，，各种种专业业人才才市场场或猎猎头公公司））获得得项目目经理理。五、项项目经经理部部的构构建第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部项目经经理部部的作作用：：完成项项目管管理和和专业业管理理任务务等；；要具有有凝聚聚管理理人员员的力力量并并调动动其积积极性性；协调部部门之之间、、管理理人员员之间间的关关系；；贯彻承承包或或目标标责任任制；；沟通项项目经经理部部与企企业部部门、、作业业队、、建设设单单位、、分包包单位位、生生产要要素市市场等等之间间的关关系。。(一)项目目经理理部的的作用用五、项项目经经理部部的构构建第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部(二)项目目经理理部的的规模模项目经经理部部要根根据工工程项项目的的规模模、复复杂程程度和和专业业特点点设置置。项目经经理部部是为为特定定工程程项目目组建建的，，是一一个具具有弹弹性的的一次次性全全过程程的施施工管管理组组织，，在其其存在在期内内应按按工程程管理理需要要的变变化而而调整整，开开工之之前建建立，，竣工工之后后解体体。不不应有有固定定的作作业队队伍。。项目经经理部部的人人员配配置应应面向向施工工项目目现场场，满满足现现场的的需要要；不不应设设置专专管经经营与与咨询询、研研究与与开发发等应应在企企业中中设立立的部部门。。五、项项目经经理部部的构构建第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部(三)项目目经理理部的的部门门设置置工程技技术部部门监督管管理部部门经营核核算部部门物资设设备部部门六、项项目经经理部部的解解体第三节节建建筑筑工程程项目目经理理部(一)施工工项目目经理理部解解体程程序与与善后后工作作施工项项目经经理部部组建建和解解体善善后工工作的的主管管部门门是企业工工程管管理部部门，负责责项目目经理理部解解体后后工程程项目目在保保修期期间的的善后后问题题处理理施工项项目在在竣工工交付付验收收签字字之日日起15天天内，，项目目经理理部向向企业业工程程管理理部门门写出出解体体申请请报告告。项目经经理部部在解解聘工工作业业务时时，要要提前前发给给解聘聘人员员两个个月的的岗位位效益益工资资，并并给予予有关关待遇遇。项目经理理部解体体前，应应成立以以项目经经理为首首的善后后工作小小组，解解决有关关事宜。。善后工工作一般般规定为为3个月月。施工项目目完成后后，还要要考虑项项目的保保修问题题。六、项目目经理部部的解体体第三节建建筑筑工程项项目经理理部(二)项项目经理理部效益益审计评评估和债债权债务务处理剩余材料料原则上上转售给给公司物物资设备备部，价价格由双双方商定定，对外外转售必必须经公公司主管管领导批批准。自购的通通信、办办公等小小型固定定资产，，必须如如实建立立台账，，按质论论价，移移交企业业。工程成本本盈亏审审计以该该项目工工程实际际发生成成本与价价款结算算回收数数为依据据，由审审计牵头头，预算算财务、、工程部部门参加加，写出出审计评评价报告告。债权债务务的处理理，由留留守小组组在三个个月内全全部完成成。盈余部分分按规定定比例分分成可作作为项目目经理部部的管理理奖，亏亏损部分分由项目目经理负负责，按按相应奖奖励比例例从其管管理人员员风险(责任)抵押金金和工资资中补扣扣。施工项目目经理部部解体善善后工作作结束后后，项目目经理离离任重新新投标或或聘用前前，必须须按上述述规定做做到人走走账清、、物净。。六、项目目经理部部的解体体第三节建建筑筑工程项项目经理理部(三)施施工项目目经理部部解体时时的有关关纠纷裁裁决项目经理理部与企企业有关关职能部部门发生生矛盾时时，由企企业经理理裁决；；项目部与与劳务、、专业分分公司及及栋号作作业队发发生矛盾盾时，按按业务分分工由企企业劳动动人事管管理部门门、经营营部门和和工程管管理部门门裁决。。仲裁的依依据原则则上是双双方签订订的合同同及有关关的签证证。第四节工工程程项目的的承包包风风险管理理第四节工工程程项目的的承包风风险管理理风险－－－是指事事先不能能确定的的内部和和外部的的干扰因因素，是项项目中的的不可靠靠因素。。为什么要要进行风风险管理理？第四节工工程程项目的的承包风风险管理理全面风险险管理的的涵义：：1.项项目全过过程的风风险管理理2.对对全部风风险的管管理3.全全方位的的管理4.全全面的组组织措施施。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析按项目系系统要素素进行分分析按风险对对目标的的影响分分析按管理的的过程和和要素分分析第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析（一）按按项目系系统要素素进行分分析项目环境境要素风风险项目的行行为主体体产生的的风险项目系统统结构风风险其他方面面的风险险第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析（二）按按风险对对目标的的影响分分析工期风险险；费用风险险；质量风险险；生产能力力风险；；市场风险险；信誉风险险；人身伤亡亡以及工工程或设设备的损损坏；法律责任任风险。。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理一、工程程项目风风险因素素的分析析（三）按按管理的的过程和和要素分分析高层战略略风险；；环境调查查和预测测的风险险；决策风险险；项目策划划风险；；技术设计计风险；；计划风险险；实施控制制中的风风险；运营管理理的风险险。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制风险的分分配风险的控控制风险的对对策第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制从工程整整体效益益的角度度出发，，最大限限度地发发挥各方方面的积积极性。。(一)风风险的分分配公平合理理，责、、权、利利平衡。。符合工程程项目的的惯例，，符合通通常的处处理方法法。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制权衡利弊弊后，回回避风险险大的项项目，选选择风险险小或适适中的项项目。(二)风风险的对对策采取先进进的技术术措施和和完善的的组织措措施，以以减小风风险产生生的可能能性和可可能产生生的影响响。购买保险险或要求求对方担担保，以以转移风风险。第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制提出合理理的风险险保证金金(二)风风险的对对策采取合作作方式共共同承担担风险采取其他他的方式式以减降降风险。。如采用用多领域域、多地地域、多多项目的的投资以以分散风风险第四节工工程程项目的的承包风风险管理理二、风险险的控制制加强风险险的预控控和预警警工作(三)在在工程实实施中进进行全面面的风险险控制在风险发发生时，，及时采采取措施施以控制制风险的的影响在风险状状态下，，必须保保证工程程的顺利利实施，，按原计计划保证证完成预预定的目目标，防防止工程程中断和和成本超超支，对对已发生生和还可可能发生生的风险险进行良良好的控控制，并并争取获获得风险险的赔偿偿。作业：1.如何何理解项项目经理理的地位位？2.项目目经理部部的作用用有哪些些？3.工程项项目风险因因素应该从从哪些方面面进行分析析？第五节建造师执业资格制制度Constructor第五节建造师执业资格制制度一、注册建建造师的概概念二、建造师师的资格三、注册建建造师和项项目经理的的关系四、《关于于建筑业企企业项目经经理资质管管理制度向向建造师执业业资格制度度过渡有关关问题的通通知》五、《建造造师执业资资格制度暂暂行规定》》第五节建造师执业资格制制度一、注册建建造师的概概念2002年年12月5日，人事事部、建设设部联合印印发了《建建造师执业业资格制度度暂行规定定》(人发[2002]111号号)明确规规定，我国的建造造师是指从从事建设工工程项目总总承包和施施工管理关关键岗位的的专业技术术人员。第五节建建造师执执业资格制制度二、建造师师的资格—级建造师师执业资格格实行全国国统一大纲纲、统一命命题、统一一组织的考考试制度，，由人事部部、建设部部共同组织织实施，原原则上每年年举行一次次考试；二二级建造师师执业资格格实行全国国统一大纲纲，各省、、自治区、、直辖市命命题并组织织的考试制制度。考试内容分分为综合知知识与能力力和专业知知识与能力力两部分。。考试合格的的人员，可可分别获得得《中华人人民共和国国一级建造造师执业资资格证书》》、《中华华人民共和和国二级建建造师执业业资格证书书》。第五节建建造师执执业资格制制度三、注册建建造师和项项目经理的的关系建造师执业业的覆盖面面较大，可可涉及工程程建设项目目管理的许许多方面，，担任项目目经理只是是建造师执执业中的一一项；项目目经理则限限于企业内内某一特定定工程的项项目管理。。建造师选择择工作的权权利相对自自由，有较较大的活动动空间；项项目经理岗岗位则是企企业设定的的。建造师执业业资格制度度建立以后后，项目经经理责任制制仍然要继继续坚持。。但是，大大中型工程程项目的项项目经理必必须由的建建造师担任任，这是是国家的强强制性要求求。小型工工程项目的的项目经理理可以由不不是建造师师的人员担担任。第五节建建造师执执业资格制制度四、《关于于建筑业企企业项目经经理资质管管理制度向向建造师执执业资格制制度过渡有有关问题的的通知》2003年年2月27日《国务务院关于取取消第二批批行政审批批项目和改改变一批行行政审批项项目管理方方式的决定定》规定：：“取消建建筑施工企企业项目经经理资质核核准，由注注册建造师师代替，并并设立过渡渡期”。过渡的时间间定为五年年，至2008年2月27日日止。在过渡期内内，原项目目经理资质质证书继续续有效。过过渡期满后后，项目经经理资质证证书停止使使用。第五节建建造师执执业资格制制度四、《关于于建筑业企企业项目经经理资质管管理制度向向建造师执业业资格制度度过渡有关关问题的通通知》过渡期满后后，大、中中型工程项项目施工的的项目经理理必须由取取得建造师师担任；但但取得建造造师注册证证书的人员员是否担任任工程项目目施工的项项目经理，，由企业自自主决定。。在全面实施施建造师执执业资格制制度后仍然然要坚持落落实项目经经理岗位责责任制。项项目经理岗岗位是保证证工程项目目建设质量量、安全、、工期的重重要岗位，，要加强项项目经理培培训，不断断提高项目目经理队伍伍素质。对对发生重大大工程质量量安全事故故或市场违违法违规行行为的项目目经理，必必须依法严严肃处理。。第五节建建造师执执业资格制制度五、《建造造师执业资资格制度暂暂行规定》》凡遵纪守法法并具备工工程类或工工程经济类类中等专科科以上学历历并从事建建设工程项项目施工管管理工作满满2年，可可报名参加加二级建造造师执业资资格考试。。二级建造师师执业资格格考试合格格者，由省省、自治区区、直辖市市人事部门门颁发由人人事部、建建设部统一一格式的《《中华人民民共和国二二级建造师师执业资格格证书》。。该证书在在所在行政政区域内有有效。取得建造师师执业资格格证书的人人员，必须须经过注册册登记，方方可以建造造师名义执执业。第五节建建造师执执业资格制制度五、《建造造师执业资资格制度暂暂行规定》》省、自治区区、直辖市市建设行政政主管部门门或其授权权的机构为为二级建造造师执业资资格的注册册管理机构构。注册后后，颁发辖辖区内有效效的《中华华人民共和和国二级建建造师注册册证》。二级建造师师的执业技技术能力：：了解工程建建设的法律律、法规、、工程建设设强制性标标准及有关关行业管理理的规定。。具有一定的的施工管理理专业知识识。具有一定的的施工管理理实践经验验和资历，，有一定的的施工组织织能力，能能保证工程程质量和安安全生产。。第五节建建造师执执业资格制制度五、《建造造师执业资资格制度暂暂行规定》》按照建设部部颁布的《《建筑业企企业资质等等级标准》》，一级建建造师可以以担任特级级、一级建建筑业企业业资质的建建设工程项项目施工的的项目经理理；二级建建造师可以以担任二级级及以下建建筑业企业业资质的建建设工程项项目施工的的项目经理理。9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2022/12/82022/12/8Thursday,December8,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/82022/12/82022/12/812/8/20222:03:50PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/82022/12/82022/12/8Dec-2208-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。2022/12/82022/12/82022/12/8Thursday,December8,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。2022/12/82022/12/82022/12/82022/12/812/8/202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。08十十二二月月20222022/12/82022/12/82022/12/815、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222022/12/82022/12/82022/12/812/8/202216、行动动出成成果，，工作作出财