精益理念导入课件

精益理念导入精益管理培训之一高峰精益理念导入精益管理培训之一高峰精益理念导入课件精益历史背景--第一次生产革命--第二次生产革命1精益历史背景--第一次生产革命--第二次生产革命1

1900年前后，在美国的底特律地区，聚集着大约500多家汽车制造工厂；客户提出定制要求，约2万个零部件经300道工序加工，大约花费3-6个月的时间；一部汽车下线了……技师和客户一起跑路试，随时处理很多问题；汽车的这种生产方式，代价很高、价格很贵；法拉利和兰博基尼至今仍沿用古法手工制造。汽车的单件手工生产1.1第一次生产革命1900年前后，在美国的底特律地区，聚集着大约500多家汽12岁时，建立了自己的机械作坊；15岁时，亲手制造了一台内燃机；1879年，离开家乡去底特律做机械师学徒工。1891年，为爱迪生照明公司的主管工程师。1903年，成立了福特汽车公司。1908年，推出了福特T型车。亨利·福特——美国汽车制造业中杰出的代表亨利·福特福特T型汽车1.1第一次生产革命12岁时，建立了自己的机械作坊；亨利·福特亨利·福特福特T型流水作业线的采用1913年亨利·福特将装配流水线概念应用到汽车生产系统，让每一个装配工人，都能以同样的速度工作；由于不再需要到处走动，生产效率大幅提高。1.1第一次生产革命流水作业线的采用1913年亨利·福特将装配流水线概念应用到汽100%111%91%81%71%65%58%51%42%100%205%322%675%1310%3046%4345%5921%9639%由于流水线生产方式的使用，极大地提高了生产效率，使生产成本大幅降低，使汽车从少数富翁的奢侈品变成大众化的交通工具.1.1第一次生产革命100%111%91%81%71%65%58%51%42%

美国的“福特生产方式”，是20世纪初工业革命的巨大进步；亨利.福特，采用传送带进行流水作业生产标准的T型福特汽车，一辆由2万多个零部件组成的汽车，手工作业方式需要3-6个月的时间，在流水生产线上，仅用60秒就可以生产出来；

流水线生产方式，使当时十分昂贵的汽车价格大幅度下降，掀开了汽车大众化的序幕。

1936年，美国实现了汽车大众化，平均每4人拥有一辆汽车；汽车工业带动了美国相关产业的发展，助推了美国经济的腾飞。福特生产方式---第一次生产方式革命1.1第一次生产革命

美国的“福特生产方式”，是20世纪初工业革命的巨丰田的崛起

当日本一家纺织企业的领导人见证美国汽车工业的发展后毅然决定转型，1929年底将出卖纺织机专利100万日元，投身发展日本汽车工业的发展,之后，丰田喜一郎专程对美国福特汽车公司进行了为期三个月的调研，此时正值太平洋战争爆发，日本战败，国内资源短缺，企业内部资金不足，丰田无法复制福特的大规模生产系统，然而此时的丰田喜一郎依然提出了三年赶超英美的目标。1.2第二次生产革命丰田的崛起当日本一家纺织企业的领导人见证

1945年，盟军司令部官员：“美国的生产率是日本的8倍！”

要想赶上美国，就得把生产率提高10倍！美国日本一个沉重的课题---三年赶上美国1.2第二次生产革命美国日本一个沉重的课题---三年赶上美国1.

并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。

只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该是现在的10倍。这种理念最终成了丰田生产方式的出发点。大野耐一认为：减少一成浪费就等于增加一倍的销售额！——大野耐一1.2第二次生产革命并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是

在美国市场---大批量生产方式遇到了挑战：执着追求制造流程的生产效率采购大型的、高效运转的机器大批量生产，规模越来越大，生产缺乏弹性，面对千篇一律的产品,用户别无选择：「你可以有任何你想要的颜色，只要是黑色的都行！」市场在变…1973年秋第一次石油危机原油价格：3美元---12美元\每桶使原料进口型企业大面积亏损；1979年，第二次石油危机：原油价格：13美元---24美元\每桶

把企业推向崩溃的边缘；

在市场变化面前丰田公司的快速应变能力

“丰田生产方式”首次凸显其强大的威力1.2第二次生产革命在美国市场---大批量生产方式遇到了挑战：在市场1.2第二次生产革命当看到这些……美国政府再也坐不住了。1.2第二次生产革命当看到这些……1985年，麻省理工学院筹资500万美元，确定了“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，在丹尼尔·鲁斯教授的带领下，组织了53名专家与学者，对全球90多家汽车厂进行了5年的对比分析,重点对丰田公司进行了详细的研究。

美国政府委托著名的理工学府——麻省理工学院进行专项研究。1.2第二次生产革命1985年，麻省理工学院筹资500万美元，确

1990年，作为IMVP项目的研究报告，把一种西方人不熟知、不重视，却已显示出强大威力的一种与总不同的企业管理思想和方法“丰田生产方式”通过《改变世界的机器》一书公布于世，美国人把“丰田生产方式”定名为LeanProduction。1.2第二次生产革命1.2第二次生产革命

1996年，《改变世界的机器》出版了续篇《精益思想》

---归纳了精益生产中所包含的企业管理新思想；

---精益制造,一个全新的、与众不同的生产系统；

---对全球制造业的发展起到了巨大的推动作用；1.2第二次生产革命1.2第二次生产革命丰田屋精益屋工业工程1.2第二次生产革命丰田屋精益屋工业工程1.2第二次生产革命1.2第二次生产革命精益管理的核心是“杜绝一切形式的浪费”，即消除并改善非增值活动，提高增值活动比例，因此精益管理就是效率管理科学。适用领域：制造加工医疗卫生餐饮娱乐行政管理科研教育1.2第二次生产革命精益管理的核心是“杜绝一切形式的浪费”成本理论与七大浪费--成本理论--七大浪费2成本理论与七大浪费--成本理论--七大浪费2精益生产的目的1、消除浪费2、创造高质量3、创造高效益提高效益的方式1、提高价格2、多产多卖3、降低成本取决于市场取决于客户取决于自身2.1成本理论精益生产的目的1、消除浪费提高效益的方式1、提高价格取决于市成本意识弱的企业销售价格成本利润=+利润希望得到的加在成本上的金额成本①

制造产品所花费的成本。②因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本销售价格销售价格由企业决定①如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。②如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。2.1成本理论成本意识弱的企业销售价格成本利润=+利润希望得到的加在成成本意识强的企业（丰田生产方式）销售价格成本利润=—利润消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。成本①

必须在客户所期望的销售价格以下。②为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格销售价格由顾客决定如果自己公司有比其它公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。2.1成本理论成本意识强的企业销售价格成本利润=—利润消除浪费，在销售纯工作即有附加价值的工作。会直接增加客户眼中的产品价值的工作（例如零件组装）客户付钱购买的东西浪费即不会增加产品价值的工作或资源利用。这是我们消除的重点。附带工作不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）5%35%60%2.1成本理论纯工作即有附加价值的工作。会直接增加客户眼中的产品价值的浪费增值工作附带工作工作要素我们的目标是---

减少浪费，提高附加价值的比重，进而降低成本2.1成本理论浪费增值工作附带工作工作要素我们的目标是---

减少浪费，提超负荷的人员或设备。MURI浪费。MUDA2不均衡。MURA3[3MU]1丰田将其细化为“7种浪费”2.2七大浪费超负荷的人员或设备。MURI浪费。MUDA2不均衡。MURA2)浪费的七种基本形式(1)制造过剩的浪费主要内容：①生产过多②生产过早③妨碍生产流程④成品库存、半成品库存增加⑤资金周转率低下2.2七大浪费2)浪费的七种基本形式(1)制造过剩的浪费主要内容：2.2(2)库存的浪费水面（库存）库存会掩盖多数的问题点石子（问题点）（石：问题点）问题点部品欠品设备故障计划未完不良发生问题点主要内容①成品、半成品库存积压②库存管理费用（仓库和搬运设备的折旧费、维修费、搬运费、税金、保险费、投资利息、损耗费、老化费等）③产生库存是掩饰过多问题的结果2.2七大浪费(2)库存的浪费水面（库存）库存会掩盖多数的问题点石子（问题(3)搬运的浪费主要内容①在不同的仓库间移动产品和转运②空车搬运③搬运的产品有瑕疵④空间的浪费使用⑤搬运距离和搬运次数⑥增加搬运设备2.2七大浪费(3)搬运的浪费主要内容2.2七大浪费主要内容①在反复作业的过程中，标准作业管理不完善②停工等活③机器设备、人员等有富余(4)等待的浪费2.2七大浪费主要内容(4)等待的浪费2.2七大浪费主要内容①为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数②生产性低下③次数增加④按照过去的习惯操作，不加以改善(5)加工的浪费2.2七大浪费主要内容(5)加工的浪费2.2七大浪费(6)动作的浪费主要内容①不产生附加价值的动作②不遵守经济动作原则的动作2.2七大浪费(6)动作的浪费主要内容2.2七大浪费(7)不良品的浪费主要内容①原材料的浪费②开动率低下③检查的浪费④用户索赔而引起的企业信誉低下⑤库存增加⑥再生产的浪费2.2七大浪费(7)不良品的浪费主要内容2.2七大浪费精益两大支柱--准时化--自働化3精益两大支柱--准时化--自働化3彻底消除“不合理、浪费、不均”准时化（JIT）自働化及时、低成本地生产高品质产品及时地低成本高品质最终目标核心思想两大支柱彻底消除准时化（JIT）自働化及时、低成本地及时地3.1、准时化（JIT）

在必要的时候

生产必要数量的

必要的产品准时化（Justintime）的前提条件——均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。3.1准时化（JIT）3.1、准时化（JIT）在必要的时候每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的平衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减少这种不平均的产生也是一种均衡化。能力负荷工程名ABCDEFC和E超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上。E是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。减少各生产工序的负荷（工作量）不均衡现象就是均衡化消除不平均现象的均衡化3.1.1均衡化3.1准时化（JIT）赛艇能力负荷工程名ABCDEFC和批量生产和均衡化生产在多品种少量的情况下，要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。在丰田，就把这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。前道工序负荷负荷4天5天7天C产品B产品A产品作业流程（流程方向）批量生产后道工序（组装工序）16天作业流程（流程方向）均衡化生产前道工序的负荷减少，库存就会减少。要点3.1.1均衡化3.1准时化（JIT）批量生产和均衡化生产前道工序负荷负荷4所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。流程化（整流化）就是把混乱的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。3.1.2生产的流程化3.1准时化（JIT）公司内部工序组合方式不合理工序中的分歧合并点较多，产品滞留点增多导致半成品何时能加工成成品都不明确所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。批量生产一个流生产100个工序110秒/个工序310秒/个工序210秒/个工序310秒/个工序210秒/个工序110秒/个100个100个100个100个100个第1个的时间（秒）：1010102010第100个的时间（秒）：100020003000第1个的时间（秒）：102030第100个的时间（秒）：100010101020时间上产生了很大差距。3.1.3一个流生产3.1准时化（JIT）一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方拉动式生产是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。超市购物——“在需要的时候按照需要的数量把需要的东西带回家”拉动式生产

前工序的销售状况=最终工序的使用状况看板看板看板看板销售最终工序3.1.4拉动式生产3.1准时化（JIT）拉动式生产是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。拉动传统的生产方式（推动式生产方式）

根据生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。例如：在生产计划的指示阶段购入了原材料，如果到了生产确立的阶段，需要变更计划，那么购进的原材料等就会变成库存，之后如果没有人订货，就会变成死库存。前工序看不到后工序的消耗状况，所以无视后工序的需求状况推动式生产工序工序工序销售每日计划每日计划每日计划3.1准时化（JIT）传统的生产方式（推动式生产方式）前工序看不到后工序的消耗状况

为了推行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（又叫拉动式生产方式），此时就要使用“看板”这种管理工具。看板方式是一种信息传达方式，利用看板可以传达生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合为一体，使丰田生产方式中具有代表性的生产管理办法。看板的种类看板生产指示看板领取看板（半成品加工看板、生产看板）（搬运看板）工序内看板信号看板向外订货看板工序间的零件领取看板看板有很多种，企业可根据自身情况考虑适合自己的看板。3.1.5看板3.1准时化（JIT）为了推行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（又3.2、自働化自働化：

就是使机械具有人的智慧，能够检查异常并自动停止。同时也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。所以又称为“人性化的自动化”。

3.2自働化核心理念:

发现异常即停止，绝不生产与流出不合格品！！3.2、自働化自働化：3.2自働化自働化：

3.2自働化

自働化的理念不仅仅是机械设备的自働化，它还包含了操作人员的作业。自働化的概念可以解释为自动的监视和管理不正常的手段自働化：3.2自働化自働化的理念不仅仅是机械设3.2.1、自働化和自动化的区别自働化自动化有判断异常的能力，能自働停机无判断异常的能力不能自动停机能防止不良流入下一工序，轻微故障能及时避免。不能及时发现故障，容易使故障扩大化。故障原因能及时判断不能及时判断原因省人省力3.2自働化3.2.1、自働化和自动化的区别自働化自动化有判断异常的能力3.2.2、自働化的重要性与成本

可将异常确定（不要因人而异）

可将异常停止（设备本身或岗位人员）

可将异常目视化（使异常尽快发现并处理）自働化自动化3.2自働化异常停止异常无法显现不产生不良品不良品产生品质保证手修、返修生产出好产品浪费额外资源低价格，高品质成本提高3.2.2、自働化的重要性与成本自働化自动化3.2自働化3.2.3、自働化的基本思路1、想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性2、加强设备保养。定期检查（油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等）3.2自働化3.2.3、自働化的基本思路1、想到把人和机器分开使用，认识精益管理的应用--持续改善--目视管理4--标准作业--三现主义与5W--工业工程--精益的基本意识精益管理的应用--持续改善--目视管理4--标准作业-4.1、标准作业

指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。4.1标准作业各道工序的作业标准入口出口（产品）工序1工序2工序3工序4工序5标准作业作业标准：是以各道工序的各项作业为对象的标准。标准作业：是一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各道作业

为对象，更是以生产整体为对象。4.1、标准作业指在节拍时间内，以有效的操作顺标准化的实施步骤:整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。将被标准化了的作业方法制定成文件，就形成了标准书。不同的企业有不同的叫法，如作业程序书、作业指南书、作业要领书、作业指示书、作业指导书等。4.1标准作业标准化的实施步骤:4.1标准作业4.2、目视管理4.2目视管理

通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。是根据视觉感知进行分析判断的管理方法，以组织现场生产活动，提高管理效率和产品质量。目视管理三个要点：

1.都能判明是好是坏（异常）2.能迅速判断，精度高；3.判断结果不会因人而异4.2、目视管理4.2目视管理通过视觉导致1、目视管理的用途

1）使异常及问题显现化

2）把应该管理、控制的项目明确表示出来4.2目视管理螺丝是否松了，一眼就能看出来。1、目视管理的用途4.2目视管理螺丝是否松了，一眼就能看工艺参数10203040501020304050102030405030+/-310203040501020304050102030405035+/-310+/-3人人易识别不直观、难识别3）提高管理效率4.2目视管理工艺参数102030405010203040501020302、目视管理水平的评价初级管理现状明了通过安装压力表,容器的压力一目了然中级管理现状明了管理范围及是否正常一目了然明确压力表的正常范围,现在压力表是否正常一目了然.高级管理现状明了管理现状及是否正常一目了然异常的处理方法明确,异常管理自动化管理标准:1.清扫方法2.点检方法3.异常处理方法4.异常处理流程4.2目视管理2、目视管理水平的评价管理现状明了通过安装压力表,管理现状明3、目视管理在生产中的运用生成的各项活动准时化生产、确保产量不生产、不流出不良品不受伤、不生病减少浪费现象人才的培养及人员管理生产安全品质成本人事五大任务4.2目视管理3、目视管理在生产中的运用生成的各项活动准时化生不生产、人才4、目视管理实例

1）资料管理2）状态管理4.2目视管理4、目视管理实例4.2目视管理3、物品管理4、安全管理4.2目视管理3、物品管理4、安全管理4？4.3、三现主义与5W

现地、现物、现实主义现地现物把握问题用『5次为什么』追究真正原因现地现物实施改善开展行动自己亲自确认4.3三现主义与5W？4.3、三现主义与5W现地、现物、现实主义现地现物把握问5W分析法：

就是连续问5个为什么，直到找到真正原因的方法。电扇不转了转轴紧，转不动轴承与轴杆摩擦力大长时间没有保养，缺少润滑油为什么？为什么？为什么？有造成问题原因的事实A╳B╳C〇为什么？发现了问题A╳B╳C〇为什么？推断可以成为原因的事实对事实进行确认有造成问题原因的事实A╳B╳C〇为什么？推断可以成为原因的事实对事实进行确认继续真因4.3三现主义与5W5W分析法：电扇不转了转轴紧，转不动轴承与轴杆摩擦力大长时4.4、持续改善1、改善的目标（1）工作轻松（减轻劳动强度）（2）质量变好（提高产品质量）（3）速度加快（缩短生产时间）（4）成本降低（节减经费）4.4持续改善4.4、持续改善1、改善的目标4.4持续改善2、改善的基础5S不是知识，也不是技术而是应该做的事情！5S是改善的基础整理、整顿、清扫、清洁、素养4.4持续改善2、改善的基础5S不是知识，也不是技术5S是改是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和实施的一门学科。

——1955年美国工业工程师学会（AIIE）方法研究程序分析作业分析动作分析生产率平衡法作业测定工作研究时间测定法标准工时测定法工艺程序图流程程序图线图和线路图人机作业分析联合作业分析双手作业分析动素分析影像分析动作经济原则4.5工业工程

（IndustrialEngineering）4.5工业工程（IE）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系4.6、精益的基本意识在本部门或公司推展工作时，始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户。1客户至上4.6精益的基本意识4.6、精益的基本意识在本部门或公司推展工作时，始终将客户利不要将当前的手段混淆为目的。经常自问：“真正的目的是什么？”2经常自问自答“为了什么”4.6精益的基本意识不要将当前的手段混淆为目的。2经常自问自答“为了什么”4.6只有认识到自己是当事者，才能理解自己的工作。使命与价值，产生自豪感，才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务!”3当事者意识4.6精益的基本意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己的工作。3当事者意识4.将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。4可视化4.6精益的基本意识将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面，不将臆测和实事相混淆。5根据现场和实事判断4.6精益的基本意识不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面，不将臆测和实事相再三思考、怀着“绝不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后。6彻底的思考和执行4.6精益的基本意识再三思考、怀着“绝不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直到他们给予理解并能够主动积极地提供协助。7实现彻底的沟通4.6精益的基本意识诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直到他们给予理解并能够主动员全体员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化。8全员参与4.6精益的基本意识动员全体员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果精益是高效实用的工具方法精益是打破常规的思维模式精益是低耗高质的生产方式精益是以人为本的经营理念精益是追求卓越企业文化什么是精益？精益是高效实用的工具方法精益是打破常规的思维模式精益是低耗高包钢精益管理推进情况5包钢精益管理推进情况52013(8-12)201420152016(1-7)第一阶段启动和培训阶段第二阶段全面实施阶段效果开始显现第三阶段全面实施阶段效果明显显现第四阶段知识管理阶段

精益管理是公司管理升级、转型发展、提升核心竞争力，向卓越绩效和一流企业迈进的重大举措。项目推进期3年，采用“样板先行和点、线、面结合渐进叠加”的推进方式。

目前，项目周期已经过半，第一阶段和第二阶段工作任务圆满完成，公司已构建形成系统科学的项目管控体系，三条主线并行的推进模式正在逐步完善，项目推进成效初步显现。2013(8-12)201420152016(1-7)第一阶子目标1精益思想和理念深入人心，优化公司的制度和文化，改进员工的行为方式。项目总目标均衡化生产系统和高效率运营能力卓越价值流程和管理模式生产均衡性程度提高，柔性化程度提高30%以上子目标2建立精益生产组织和制度管理体系，逐步形成价值流程引导的高效运营体系子目标3培养一批通晓精益生产技术与方法的管理人员，建立自主发展、自我改善的精益团队和人才培养机制。子目标4生产、质量、成本、效率、安全等关键指标上实现显著突破。原料、在制品、产成品总体库存量降低15%以上设备综合效率OEE提高2%以上流动资金周转率提高25%以上制造周期缩短20%以上劳动生产率提高20～30%子目标5编辑读本、纪实，形成知识管理项目推进目标子目标1项目总目标生产均衡性程度提高，柔性化程度提高30%以构建三条主线并行的推进模式构建三条主线并行的推进模式一、铁钢轧准时化拉动生产项目铁钢轧准时化拉动生产项目—构建具有核心竞争力的企业价值链紧抓与生产经营密切相关的关键管理流程和制约瓶颈，推进均衡计划排程、准时化物流、设备效率化、标准化作业、过程质量控制等措施，实现均衡生产，准时拉动，提升核心竞争力。一、铁钢轧准时化拉动生产项目铁钢轧准时化拉动生二、重点指导单位精益改善项目第一批第二批第三批炼钢厂轨梁厂（样板单位）生产部设备动力部技术质量部焦化厂选矿厂炼铁厂运输部原燃料物流中心无缝厂薄板厂产成品物流中心销售公司物资公司市场营销部第四批第五批第六批棒材厂热电厂包钢西创机械化公司冶金渣公司北方稀土冶炼厂磁材公司公司确定的6批22家重点指导单位二、重点指导单位精益改善项目第一批第二批第三批炼钢厂焦化厂无提高硫印制样生产能力降低1#麦窑生烧率降低2#铸机打号机故障率提高小方坯定尺合格率制钢三部提高转炉冶炼指标-降低白灰消耗准时化生产模式在5#铸机生产线的实践制钢一部加强管理降低精炼炉电耗制钢一部提高7#铸机铸坯合格率制钢一部提高煤气回收量制钢三部提高转炉挡渣成功率…...……炼钢厂精益改善项目2#线H型钢成材率提升项目2#线H型钢产能提升1#、2#线离线轧辊装配效率提升项目H型钢矫直工艺优化项目攻关2#线H型钢成材率提升项目降低非计划品率项目攻关降低液压事故项目攻关降低低值易耗品项目降低工序能耗项目降低轧辊辊耗项目…………轨梁厂精益改善项目提高轧机浊环水质降低酸轧机组焊缝断带率包钢宽厚板铸坯角部裂纹控制攻关优化冶炼时序降低冶炼成本降低宽板轧机辊道电耗改进摆式剪水平辊功能，矫正坯型降低除磷机事故,减少氧化物降低厂内长期积压产品库存薄板厂工艺成分优化项目精整优化时序管理提升产能…………薄板厂精益改善项目提高硫印制样生产能力降低1#麦窑生烧率降低2#铸机打号机故障提高工业萘收率延长干熄焦定修周期间隔干熄焦设备故障率同比降低10%减少干熄焦余热锅炉泄漏次数降低精煤库存推焦大循环—焦炉准时化生产的创新与实践降低三回收煤气管网阻力，提高硫铵收率焦化厂降低备件库存指标精益改善降低全厂电气设备故障时间15%通过精益管理手段降低焦化工序能耗…………焦化厂精益改善项目降低高炉吨铁原燃料损失降低高炉动力成本降低废料量提高台时产量应用精益管理方法，降低5BF返矿率4%热风炉提高风温降低煤气消耗炼铁厂降低烧结机系统漏风率降低球团膨胀率提产降本降低烧结矿直接材料成本…………炼铁厂精益改善项目159预精整生产节奏攻关降低180作业区环形炉煤气吨钢消耗提高接箍车丝成品率降低热处理加热炉吨钢天然气消耗连轧辊寿命提高降低159区域芯棒吨钢消耗精益项目改善提高芯棒寿命、降低生产成本申报表减少外排水实现零排放……无缝厂精益改善项目机车检修物流效率优化精益机车检修品质，调整机车架修周期轻烧倒运流程优化提效、降耗铁水精益运输改善项目优化行车组织，加速局车周转运输部精益改善项目提高工业萘收率延长干熄焦定修周期间隔干熄焦设备故障率同比降低精益改善项目特等奖5项一等奖10项二等奖15项三等奖20项鼓励奖24项精益改善项目成果评审结果精益改善项目特等奖5项一等奖10项二等奖15项三等奖20项鼓二、重点指导单位精益改善项目矿山系统冶炼系统轧钢系统白云铁矿东矿车间巴润分公司选矿部选矿厂选矿车间固阳矿山公司球团分公司焦化厂干熄焦部炼铁厂炼铁二部六高炉炼钢厂制钢三部薄板厂冷轧部无缝厂159热轧生产区域轨梁厂新轧部棒材厂轧钢车间一轧厂热轧部特钢分公司120制造部稀土钢板材公司2250作业部仓储物流系统备件公司备件仓库原燃料物流中心储运二部产成品物流中心轨梁成品部运输部机修车间能源动力系统热电厂热力车间供电厂供电五部给水厂三车间燃气厂气柜车间氧气厂制氧二部线材厂电气动力部稀土西创稀土冶炼厂一车间稀土磁材公司制造部西创机械化公司第一分公司西创冶金渣公司钢渣一厂首批28个创建车间二、重点指导单位精益改善项目矿山系统冶炼系统轧钢系统白云铁矿精益理念导入课件全面推开精益车间创建活动全面推开精益车间创建活动公司层面：开展督导员调训工作，培养核心骨干公司层面：开展督导员调训工作，培养核心骨干调训人员现场调研与交流调训人员现场调研与交流深入现场调研写实并形成调研报告深入现场调研写实并形成调研报告单位层面：成立改善项目团队，提升系统改善能力单位层面：成立改善项目团队，提升系统改善能力由分阶段推进向平行推进转变推进方式重点项目突破向体系能力突破转变全面构建拉动式生产运营体系，提升价值流创效能力下步工作总体思路由分阶段推进向平行推进转变推进方式重点项目突破向体系能力突破1强化过程管控，推动精益管理体系建设。构建全局拉动网络，全面推进准时化拉动项目。以建立拉动式生产方式为目标，以合同签订、产品交付为起点，建立全局拉动网络，通过在全价值流全面展开调研写实，查找制约环节和瓶颈问题，确立改善项目，明确改善目标，制订改善方案，推进项目实施。在实施过程中，强化执行力，各工序环节同步推进，各个击破，打通整个价值流，消除环节浪费，提升价值流的快速响应能力，构建起符合拉动网络期量标准的准时化拉动生产系统，以此为基础，推动公司精益管理的体系建设。1强化过程管控，推动精益管理体系建设。构建全局拉动网络，全面1强化过程管控，推动精益管理体系建设。规范过程，分步实施，在公司所属单位全面推开精益改善活动。按照《包钢（集团）公司精益改善项目立项、过程管控及结果评价实施细则》，进一步规范、管控样板及重点指导单位精益改善项目。在此基础上，发挥样板引领作用，调整咨询专家指导方式，通过系统捆绑辅导，实现先进带后进，提高培训、推进效率，扩大精益项目覆盖范围。与此同时，通过开展精益改善成果交流活动，总结推广项目管控经验和优秀改善成果，逐步向其他单位拓展复制，力争年内在公司所属单位全面推开精益管理工作，到2015年年底，各单位都能够申报精益改善项目成果。1强化过程管控，推动精益管理体系建设。规范过程，分步实施，在1强化过程管控，推动精益管理体系建设。在切实有效做好所属单位精益改善项目的同时，充分发挥各推进工作组的作用，大力推进生产、物流、环保、安全、仓储、设备、采购、营销、品质等方面的精益改善项目。定期召开例会，了解推进进度，指导改善工作，掌握阶段成果，做好项目管控。最终，通过各工作组、各所属单位改善项目的规范管控及有效推进，构建起全公司精益改善项目推进体系，真正为公司生产经营过程中消除浪费，提升效率发挥应有的作用。1强化过程管控，推动精益管理体系建设。在切实有效做好所属单位1强化过程管控，推动精益管理体系建设。全面深入推进精益车间创建，构建基层精益管理推进体系。充分发挥首批20个精益车间的示范引领作用，严格按照创建精益车间的新标准要求，在咨询公司和精益办的共同指导下，以重点辅导公司第二批创建车间为引领，以各相关单位精益办指导创建为重点，以点带面，全面深入推进精益车间创建工作。期间，公司将分片召开创建经验交流会，交流创建的思路和方法，并重点发挥专家点评的作用，指导各单位的车间创建工作，争取在2015年完成两批精益车间验收工作，逐步构建基层车间的精益管理推进体系。1强化过程管控，推动精益管理体系建设。全面深入推进精益车间创1强化过程管控，推动精益管理体系建设。进一步完善制度，强化考核激励，构建精益管理的制度体系和考评体系。要进一步完善准时化拉动的相关制度，完善改善项目的申报、管控、评审、奖励以及成果固化制度，完善精益车间创建考核评价及创建优秀精益车间制度，完善对各推进单位和推进工作组的考核评价制度，同时有计划、分步骤指导好推进单位精益管理制度的建立和完善工作，年内基本构建起全公司的精益管理制度体系。在此基础上，切实做好对精益改善项目、精益车间创建、推进单位、推进工作组以及改善成果固化的考核激励工作，细化激励措施，完善考评办法，强化考评激励，指导各推进单位的考评激励工作，逐步构建精益管理的考评体系。1强化过程管控，推动精益管理体系建设。进一步完善制度，强化考2加大精益人才培养工作力度，初步形成人才培育工作体系。继续开展精益管理督导员调训工作，在对调训人员组织开展理念导入、精益知识、精益工具、授课技能等培训的同时，继续组织调训人员深入相关单位、车间调研写实，提升精益管理认知水平和实操技能。组织参加专家指导、经验交流、评审验收等各项工作，学习专家指导技能和先进单位典型经验，助力本单位精益管理项目的顺利推进。认真做好调训人员选题讲课、考核评价工作，检验调训成效。通过调训，年内为公司培养近百名通晓精益管理知识和应用技能，具备较强实践能力的精益管理人才。2加大精益人才培养工作力度，初步形成人才培育工作体系。继续开2加大精益人才培养工作力度，初步形成人才培育工作体系。为配合全面推进精益管理，公司将组织举办精益培训师资养成班，培养公司内部的精益师资队伍，为全公司精益理念的导入，精益知识、方法、工具的全面普及提供有力支撑，从而初步形成公司的精益人才培育工作体系。2加大精益人才培养工作力度，初步形成人才培育工作体系。为配合3加强知识管理，做好成果推广，促进成果固化。对一年多来精益管理推进过程中已有的知识、成果进行系统整理，通过经验交流、汇编印发、媒体宣传等方式，认真做好成果推广工作，最大限度、最快速度发挥改善成果的价值，助力精益种子的传播，努力在全公司范围内形成精益改善文化。要通过考评体系的建立，将准时化拉动涉及到的改善成果，各单位精益改善项目成果纳入考评体系，加大激励力度，促进改善成果固化。通过体系构建，从机制上促进各单位实现精益管理与日常业务的有机整合，固化精益成果，推动职能部门管理方式的改进与变革，从更深层次为成果的固化提供保障。3加强知识管理，做好成果推广，促进成果固化。对一年多来精益管4加大宣传工作力度，强化氛围营造，全面推进精益。继续发挥报纸、电视、局域网、微信等媒体作用，开辟专栏，编发精益管理推进过程中的典型经验、知识问答、专家言论、领导讲话等稿件，大力宣传精益管理；充分发挥《班组学习》覆盖面较广的作用，宣传精益管理的理念、知识和工具；有计划地编辑、制作精益管理知识手册、成果集、专题片，积极开展知识竞赛，演讲比赛等，多形式、多角度宣传精益管理，使精益管理理念不断深入人心，为在全公司范围内建立持续改善的文化，使广大员工广泛参与精益、全面推进精益，营造良好氛围。4加大宣传工作力度，强化氛围营造，全面推进精益。继续发挥报纸课程回顾1.精益历史背景2.成本理论与七大浪费3.精益管理两大支柱4.精益管理的应用5.包钢精益管理推进情况课程回顾1.精益历史背景精益理念导入精益管理培训之一高峰精益理念导入精益管理培训之一高峰精益理念导入课件精益历史背景--第一次生产革命--第二次生产革命1精益历史背景--第一次生产革命--第二次生产革命1

1900年前后，在美国的底特律地区，聚集着大约500多家汽车制造工厂；客户提出定制要求，约2万个零部件经300道工序加工，大约花费3-6个月的时间；一部汽车下线了……技师和客户一起跑路试，随时处理很多问题；汽车的这种生产方式，代价很高、价格很贵；法拉利和兰博基尼至今仍沿用古法手工制造。汽车的单件手工生产1.1第一次生产革命1900年前后，在美国的底特律地区，聚集着大约500多家汽12岁时，建立了自己的机械作坊；15岁时，亲手制造了一台内燃机；1879年，离开家乡去底特律做机械师学徒工。1891年，为爱迪生照明公司的主管工程师。1903年，成立了福特汽车公司。1908年，推出了福特T型车。亨利·福特——美国汽车制造业中杰出的代表亨利·福特福特T型汽车1.1第一次生产革命12岁时，建立了自己的机械作坊；亨利·福特亨利·福特福特T型流水作业线的采用1913年亨利·福特将装配流水线概念应用到汽车生产系统，让每一个装配工人，都能以同样的速度工作；由于不再需要到处走动，生产效率大幅提高。1.1第一次生产革命流水作业线的采用1913年亨利·福特将装配流水线概念应用到汽100%111%91%81%71%65%58%51%42%100%205%322%675%1310%3046%4345%5921%9639%由于流水线生产方式的使用，极大地提高了生产效率，使生产成本大幅降低，使汽车从少数富翁的奢侈品变成大众化的交通工具.1.1第一次生产革命100%111%91%81%71%65%58%51%42%

美国的“福特生产方式”，是20世纪初工业革命的巨大进步；亨利.福特，采用传送带进行流水作业生产标准的T型福特汽车，一辆由2万多个零部件组成的汽车，手工作业方式需要3-6个月的时间，在流水生产线上，仅用60秒就可以生产出来；

流水线生产方式，使当时十分昂贵的汽车价格大幅度下降，掀开了汽车大众化的序幕。

1936年，美国实现了汽车大众化，平均每4人拥有一辆汽车；汽车工业带动了美国相关产业的发展，助推了美国经济的腾飞。福特生产方式---第一次生产方式革命1.1第一次生产革命

美国的“福特生产方式”，是20世纪初工业革命的巨丰田的崛起

当日本一家纺织企业的领导人见证美国汽车工业的发展后毅然决定转型，1929年底将出卖纺织机专利100万日元，投身发展日本汽车工业的发展,之后，丰田喜一郎专程对美国福特汽车公司进行了为期三个月的调研，此时正值太平洋战争爆发，日本战败，国内资源短缺，企业内部资金不足，丰田无法复制福特的大规模生产系统，然而此时的丰田喜一郎依然提出了三年赶超英美的目标。1.2第二次生产革命丰田的崛起当日本一家纺织企业的领导人见证

1945年，盟军司令部官员：“美国的生产率是日本的8倍！”

要想赶上美国，就得把生产率提高10倍！美国日本一个沉重的课题---三年赶上美国1.2第二次生产革命美国日本一个沉重的课题---三年赶上美国1.

并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。

只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该是现在的10倍。这种理念最终成了丰田生产方式的出发点。大野耐一认为：减少一成浪费就等于增加一倍的销售额！——大野耐一1.2第二次生产革命并不是美国人付出了近10倍日本人的体力，一定是

在美国市场---大批量生产方式遇到了挑战：执着追求制造流程的生产效率采购大型的、高效运转的机器大批量生产，规模越来越大，生产缺乏弹性，面对千篇一律的产品,用户别无选择：「你可以有任何你想要的颜色，只要是黑色的都行！」市场在变…1973年秋第一次石油危机原油价格：3美元---12美元\每桶使原料进口型企业大面积亏损；1979年，第二次石油危机：原油价格：13美元---24美元\每桶

把企业推向崩溃的边缘；

在市场变化面前丰田公司的快速应变能力

“丰田生产方式”首次凸显其强大的威力1.2第二次生产革命在美国市场---大批量生产方式遇到了挑战：在市场1.2第二次生产革命当看到这些……美国政府再也坐不住了。1.2第二次生产革命当看到这些……1985年，麻省理工学院筹资500万美元，确定了“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，在丹尼尔·鲁斯教授的带领下，组织了53名专家与学者，对全球90多家汽车厂进行了5年的对比分析,重点对丰田公司进行了详细的研究。

美国政府委托著名的理工学府——麻省理工学院进行专项研究。1.2第二次生产革命1985年，麻省理工学院筹资500万美元，确

1990年，作为IMVP项目的研究报告，把一种西方人不熟知、不重视，却已显示出强大威力的一种与总不同的企业管理思想和方法“丰田生产方式”通过《改变世界的机器》一书公布于世，美国人把“丰田生产方式”定名为LeanProduction。1.2第二次生产革命1.2第二次生产革命

1996年，《改变世界的机器》出版了续篇《精益思想》

---归纳了精益生产中所包含的企业管理新思想；

---精益制造,一个全新的、与众不同的生产系统；

---对全球制造业的发展起到了巨大的推动作用；1.2第二次生产革命1.2第二次生产革命丰田屋精益屋工业工程1.2第二次生产革命丰田屋精益屋工业工程1.2第二次生产革命1.2第二次生产革命精益管理的核心是“杜绝一切形式的浪费”，即消除并改善非增值活动，提高增值活动比例，因此精益管理就是效率管理科学。适用领域：制造加工医疗卫生餐饮娱乐行政管理科研教育1.2第二次生产革命精益管理的核心是“杜绝一切形式的浪费”成本理论与七大浪费--成本理论--七大浪费2成本理论与七大浪费--成本理论--七大浪费2精益生产的目的1、消除浪费2、创造高质量3、创造高效益提高效益的方式1、提高价格2、多产多卖3、降低成本取决于市场取决于客户取决于自身2.1成本理论精益生产的目的1、消除浪费提高效益的方式1、提高价格取决于市成本意识弱的企业销售价格成本利润=+利润希望得到的加在成本上的金额成本①

制造产品所花费的成本。②因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本销售价格销售价格由企业决定①如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。②如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。2.1成本理论成本意识弱的企业销售价格成本利润=+利润希望得到的加在成成本意识强的企业（丰田生产方式）销售价格成本利润=—利润消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。成本①

必须在客户所期望的销售价格以下。②为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格销售价格由顾客决定如果自己公司有比其它公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。2.1成本理论成本意识强的企业销售价格成本利润=—利润消除浪费，在销售纯工作即有附加价值的工作。会直接增加客户眼中的产品价值的工作（例如零件组装）客户付钱购买的东西浪费即不会增加产品价值的工作或资源利用。这是我们消除的重点。附带工作不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）5%35%60%2.1成本理论纯工作即有附加价值的工作。会直接增加客户眼中的产品价值的浪费增值工作附带工作工作要素我们的目标是---

减少浪费，提高附加价值的比重，进而降低成本2.1成本理论浪费增值工作附带工作工作要素我们的目标是---

减少浪费，提超负荷的人员或设备。MURI浪费。MUDA2不均衡。MURA3[3MU]1丰田将其细化为“7种浪费”2.2七大浪费超负荷的人员或设备。MURI浪费。MUDA2不均衡。MURA2)浪费的七种基本形式(1)制造过剩的浪费主要内容：①生产过多②生产过早③妨碍生产流程④成品库存、半成品库存增加⑤资金周转率低下2.2七大浪费2)浪费的七种基本形式(1)制造过剩的浪费主要内容：2.2(2)库存的浪费水面（库存）库存会掩盖多数的问题点石子（问题点）（石：问题点）问题点部品欠品设备故障计划未完不良发生问题点主要内容①成品、半成品库存积压②库存管理费用（仓库和搬运设备的折旧费、维修费、搬运费、税金、保险费、投资利息、损耗费、老化费等）③产生库存是掩饰过多问题的结果2.2七大浪费(2)库存的浪费水面（库存）库存会掩盖多数的问题点石子（问题(3)搬运的浪费主要内容①在不同的仓库间移动产品和转运②空车搬运③搬运的产品有瑕疵④空间的浪费使用⑤搬运距离和搬运次数⑥增加搬运设备2.2七大浪费(3)搬运的浪费主要内容2.2七大浪费主要内容①在反复作业的过程中，标准作业管理不完善②停工等活③机器设备、人员等有富余(4)等待的浪费2.2七大浪费主要内容(4)等待的浪费2.2七大浪费主要内容①为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数②生产性低下③次数增加④按照过去的习惯操作，不加以改善(5)加工的浪费2.2七大浪费主要内容(5)加工的浪费2.2七大浪费(6)动作的浪费主要内容①不产生附加价值的动作②不遵守经济动作原则的动作2.2七大浪费(6)动作的浪费主要内容2.2七大浪费(7)不良品的浪费主要内容①原材料的浪费②开动率低下③检查的浪费④用户索赔而引起的企业信誉低下⑤库存增加⑥再生产的浪费2.2七大浪费(7)不良品的浪费主要内容2.2七大浪费精益两大支柱--准时化--自働化3精益两大支柱--准时化--自働化3彻底消除“不合理、浪费、不均”准时化（JIT）自働化及时、低成本地生产高品质产品及时地低成本高品质最终目标核心思想两大支柱彻底消除准时化（JIT）自働化及时、低成本地及时地3.1、准时化（JIT）

在必要的时候

生产必要数量的

必要的产品准时化（Justintime）的前提条件——均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。3.1准时化（JIT）3.1、准时化（JIT）在必要的时候每一道工序和设备的生产负荷状况（工数和生产设备等能力的平衡）如果参差不齐，就会造成生产的不平均，引起浪费。要尽量减少这种不平均的产生也是一种均衡化。能力负荷工程名ABCDEFC和E超过生产能力。实施改善或将工数移动到其他工序上。E是瓶颈（问题）工序。从这里开始进行改善，将会减少不均衡现象。减少各生产工序的负荷（工作量）不均衡现象就是均衡化消除不平均现象的均衡化3.1.1均衡化3.1准时化（JIT）赛艇能力负荷工程名ABCDEFC和批量生产和均衡化生产在多品种少量的情况下，要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。在丰田，就把这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。前道工序负荷负荷4天5天7天C产品B产品A产品作业流程（流程方向）批量生产后道工序（组装工序）16天作业流程（流程方向）均衡化生产前道工序的负荷减少，库存就会减少。要点3.1.1均衡化3.1准时化（JIT）批量生产和均衡化生产前道工序负荷负荷4所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）单位进行生产的传统思维，而是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。流程化（整流化）就是把混乱的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。3.1.2生产的流程化3.1准时化（JIT）公司内部工序组合方式不合理工序中的分歧合并点较多，产品滞留点增多导致半成品何时能加工成成品都不明确所谓生产的流程化，是一种改变了按照各个流程（工序）一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。批量生产一个流生产100个工序110秒/个工序310秒/个工序210秒/个工序310秒/个工序210秒/个工序110秒/个100个100个100个100个100个第1个的时间（秒）：1010102010第100个的时间（秒）：100020003000第1个的时间（秒）：102030第100个的时间（秒）：100010101020时间上产生了很大差距。3.1.3一个流生产3.1准时化（JIT）一个流生产是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方拉动式生产是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。超市购物——“在需要的时候按照需要的数量把需要的东西带回家”拉动式生产

前工序的销售状况=最终工序的使用状况看板看板看板看板销售最终工序3.1.4拉动式生产3.1准时化（JIT）拉动式生产是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。拉动传统的生产方式（推动式生产方式）

根据生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。例如：在生产计划的指示阶段购入了原材料，如果到了生产确立的阶段，需要变更计划，那么购进的原材料等就会变成库存，之后如果没有人订货，就会变成死库存。前工序看不到后工序的消耗状况，所以无视后工序的需求状况推动式生产工序工序工序销售每日计划每日计划每日计划3.1准时化（JIT）传统的生产方式（推动式生产方式）前工序看不到后工序的消耗状况

为了推行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（又叫拉动式生产方式），此时就要使用“看板”这种管理工具。看板方式是一种信息传达方式，利用看板可以传达生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合为一体，使丰田生产方式中具有代表性的生产管理办法。看板的种类看板生产指示看板领取看板（半成品加工看板、生产看板）（搬运看板）工序内看板信号看板向外订货看板工序间的零件领取看板看板有很多种，企业可根据自身情况考虑适合自己的看板。3.1.5看板3.1准时化（JIT）为了推行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（又3.2、自働化自働化：

就是使机械具有人的智慧，能够检查异常并自动停止。同时也包括作业人员自己按一下停止开关终止生产线的情况。所以又称为“人性化的自动化”。

3.2自働化核心理念:

发现异常即停止，绝不生产与流出不合格品！！3.2、自働化自働化：3.2自働化自働化：

3.2自働化

自働化的理念不仅仅是机械设备的自働化，它还包含了操作人员的作业。自働化的概念可以解释为自动的监视和管理不正常的手段自働化：3.2自働化自働化的理念不仅仅是机械设3.2.1、自働化和自动化的区别自働化自动化有判断异常的能力，能自働停机无判断异常的能力不能自动停机能防止不良流入下一工序，轻微故障能及时避免。不能及时发现故障，容易使故障扩大化。故障原因能及时判断不能及时判断原因省人省力3.2自働化3.2.1、自働化和自动化的区别自働化自动化有判断异常的能力3.2.2、自働化的重要性与成本

可将异常确定（不要因人而异）

可将异常停止（设备本身或岗位人员）

可将异常目视化（使异常尽快发现并处理）自働化自动化3.2自働化异常停止异常无法显现不产生不良品不良品产生品质保证手修、返修生产出好产品浪费额外资源低价格，高品质成本提高3.2.2、自働化的重要性与成本自働化自动化3.2自働化3.2.3、自働化的基本思路1、想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性2、加强设备保养。定期检查（油压、气压、更换刀具、添加油、质量相关问题等）3.2自働化3.2.3、自働化的基本思路1、想到把人和机器分开使用，认识精益管理的应用--持续改善--目视管理4--标准作业--三现主义与5W--工业工程--精益的基本意识精益管理的应用--持续改善--目视管理4--标准作业-4.1、标准作业

指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。4.1标准作业各道工序的作业标准入口出口（产品）工序1工序2工序3工序4工序5标准作业作业标准：是以各道工序的各项作业为对象的标准。标准作业：是一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各道作业

为对象，更是以生产整体为对象。4.1、标准作业指在节拍时间内，以有效的操作顺标准化的实施步骤:整理过去的经验和成果，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。将被标准化了的作业方法制定成文件，就形成了标准书。不同的企业有不同的叫法，如作业程序书、作业指南书、作业要领书、作业指示书、作业指导书等。4.1标准作业标准化的实施步骤:4.1标准作业4.2、目视管理4.2目视管理

通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。是根据视觉感知进行分析判断的管理方法，以组织现场生产活动，提高管理效率和产品质量。目视管理三个要点：

1.都能判明是好是坏（异常）2.能迅速判断，精度高；3.判断结果不会因人而异4.2、目视管理4.2目视管理通过视觉导致1、目视管理的用途

1）使异常及问题显现化

2）把应该管理、控制的项目明确表示出来4.2目视管理螺丝是否松了，一眼就能看出来。1、目视管理的用途4.2目视管理螺丝是否松了，一眼就能看工艺参数10203040501020304050102030405030+/-310203040501020304050102030405035+/-310+/-3人人易识别不直观、难识别3）提高管理效率4.2目视管理工艺参数102030405010203040501020302、目视管理水平的评价初级管理现状明了通过安装压力表,容器的压力一目了然中级管理现状明了管理范围及是否正常一目了然明确压力表的正常范围,现在压力表是否正常一目了然.高级管理现状明了管理现状及是否正常一目了然异常的处理方法明确,异常管理自动化管理标准:1.清扫方法2.点检方法3.异常处理方法4.异常处理流程4.2目视管理2、目视管理水平的评价管理现状明了通过安装压力表,管理现状明3、目视管理在生产中的运用生成的各项活动准时化生产、确保产量不生产、不流出不良品不受伤、不生病减少浪费现象人才的培养及人员管理生产安全品质成本人事五大任务4.2目视管理3、目视管理在生产中的运用生成的各项活动准时化生不生产、人才4、目视管理实例

1）资料管理2）状态管理4.2目视管理4、目视管理实例4.2目视管理3、物品管理4、安全管理4.2目视管理3、物品管理4、安全管理4？4.3、三现主义与5W

现地、现物、现实主义现地现物把握问题用『5次为什么』追究真正原因现地现物实施改善开展行动自己亲自确认4.3三现主义与5W？4.3、三现主义与5W现地、现物、现实主义现地现物把握问5W分析法：

就是连续问5个为什么，直到找到真正原因的方法。电扇不转了转轴紧，转不动轴承与轴杆摩擦力大长时间没有保养，缺少润滑油为什么？为什么